【正文】 盈利較多時(shí)，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時(shí)，可對(duì)員工削減工資。②企業(yè)生命周期階段的薪資策略。對(duì)中級(jí)管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗(yàn)專長、過去工作貢獻(xiàn)確定。管理者薪金制定策略。減少骨干職工的流動(dòng)性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應(yīng)性。關(guān)于技能工資制。缺點(diǎn)：關(guān)于年功序列工資制。③①元，逐年等額遞增。①③①（5）一般而言，在低級(jí)職務(wù)段相鄰級(jí)差較?。ㄈ?0元、15元），隨對(duì)小型企業(yè)，工資等級(jí)可以在10個(gè)左右。由此可歸納出企業(yè)（職務(wù)等級(jí)）標(biāo)準(zhǔn)工資表。把企業(yè)中的每一個(gè)職務(wù)情況與標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表對(duì)比，可以計(jì)算出每一個(gè)職務(wù)的得分。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。3.適用于科研單位、科研人員。底薪＋銷售收入提成；②（4）不易計(jì)件的、腦力型的任務(wù)和作業(yè)工作。不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以下。質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。依實(shí)績計(jì)酬，計(jì)算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負(fù)擔(dān)。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率②計(jì)件（獎(jiǎng)勵(lì)）工資制。一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強(qiáng)、貢獻(xiàn)也越大，相應(yīng)地，工資與資歷一致。技能工資制：按照一定職務(wù)的執(zhí)行能力劃分工資等級(jí)，每多掌握一種技能，則增加其工資額。職務(wù)工資制：按照職務(wù)的責(zé)任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級(jí)，按等級(jí)規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。二、7.根據(jù)勞動(dòng)力市場價(jià)格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）堅(jiān)持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，職工平均實(shí)際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。遵照國家和地方有關(guān)部門關(guān)于勞動(dòng)工資的有關(guān)法令政策，包括最低（工資）生活線標(biāo)準(zhǔn)，反性別歧視、勞動(dòng)加班等。（5）赫茲伯格說，如何激勵(lì)員工：鍥而不舍。（3）這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（4）激勵(lì)的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。2.4.能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應(yīng)的調(diào)整，尤其關(guān)注過低的關(guān)鍵崗位或人員。測算人力資本成本在總成本中的比例及變動(dòng)空間，考慮企業(yè)最終對(duì)薪資的財(cái)務(wù)支付能力。薪資制度在美國，（藍(lán)領(lǐng)）工人的報(bào)酬稱為工資（wage），一般按小時(shí)計(jì)算；（白領(lǐng)）職員的報(bào)酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計(jì)算。職務(wù)變動(dòng)則工資相應(yīng)變化。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職位有限、具備相當(dāng)能力條件的人不能晉升時(shí)，也給予相應(yīng)的工資待遇。（4）按工作量多少計(jì)算工資。遞增型。缺點(diǎn)：（2）所得工資=實(shí)際工時(shí)小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)以上。缺點(diǎn)：（3）銷售收入提成工資制。無底薪的銷售收入提成。（6）薪資方案制定（1）②（3）②本手冊(cè)給出的是五類十八級(jí)方案，有較大適應(yīng)性。職務(wù)升高級(jí)差逐步增大，在最高職務(wù)段相鄰級(jí)差最大（如100元、200元）。加班工資只針對(duì)初級(jí)管理員和工人，而中高級(jí)職員加班是無償?shù)摹Ｍ壤{(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級(jí)級(jí)差拉大。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級(jí)差，但操作復(fù)雜。區(qū)分社會(huì)工齡和本企業(yè)工齡，社會(huì)工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。也可在不同工齡段設(shè)定不同工齡工資標(biāo)準(zhǔn)?？己藘?yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些?？己撕细竦膯T工，則按一般標(biāo)準(zhǔn)（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟(jì)起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學(xué)家歸結(jié)為主要成功武器之一。唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。這是一種新的工資制度。缺點(diǎn)：①③①成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對(duì)正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)節(jié)。（5）當(dāng)工資制度不公平并難以調(diào)整時(shí)，可采取其他非薪資方式予以補(bǔ)償。三、副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會(huì)或上級(jí)決定；有的按總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)減半實(shí)行。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例國內(nèi)通常由多項(xiàng)工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會(huì)治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。3.加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。波動(dòng)大的可按前2～3年平均數(shù)核定。（3）提取經(jīng)營者收入不能當(dāng)年全部領(lǐng)回，只能領(lǐng)取一半；另一半作為風(fēng)險(xiǎn)基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動(dòng)辭職。2．引導(dǎo)性原則外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí),更為重要。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的,不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。正如麥格雷戈所說：“個(gè)人與個(gè)人之間的競爭，才是激勵(lì)的主要來源之一。生理上的需要。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵(lì)因素，而到了此時(shí)，這些已相對(duì)滿足的需要也就不再成為激勵(lì)因素了。馬斯洛認(rèn)為，整個(gè)有機(jī)體是一個(gè)追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。這一層次的需要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。（4）內(nèi)部尊重是指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。（5）馬斯洛提出，為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級(jí)遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（3）各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對(duì)行為影響的程度大大減小。在同一國家不同時(shí)期，人們的需要層次會(huì)隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計(jì)，如下表：對(duì)需求層次理論的評(píng)價(jià) 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會(huì)歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點(diǎn)就難以式和其他國家的情況。（2）其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。（2）對(duì)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任是與成績聯(lián)系在一起的報(bào)酬的函數(shù)。逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。 超Y理論 莫爾斯（）和洛希（）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復(fù)雜人假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了超Y理論。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵(lì)作用，一俟達(dá)到一個(gè)目標(biāo)后，一個(gè)新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。超Y理論體現(xiàn)出對(duì)人性認(rèn)識(shí)的權(quán)變觀。（1）權(quán)力需要。追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個(gè)管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個(gè)人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。具有成就需要的人，對(duì)工作的勝任感和成功有強(qiáng)烈的要求，同樣也擔(dān)心失敗；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以顯示的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，絕不會(huì)以迷信和僥幸心理對(duì)待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計(jì)；他們?cè)敢獬袚?dān)所作的工作的個(gè)人責(zé)任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià) 成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。人的需要是分成許多類的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。（3）每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會(huì)表現(xiàn)出不同的需要來；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。關(guān)于人性是理性和經(jīng)濟(jì)性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學(xué)那兒衍生出來的。要點(diǎn)包括：（1）（2）因此，決策者對(duì)于應(yīng)當(dāng)尋找一個(gè)好的什么程度的方案，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎(jiǎng)酬）和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)（個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù)）之間的比較結(jié)果。社交需要使人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）職工們對(duì)管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。這類需要關(guān)系到機(jī)體的存在或生存。關(guān)系需要。（3）這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實(shí)現(xiàn)的需要和尊重的需要。ERG理論的特點(diǎn)有：（1）ERG理論并不強(qiáng)調(diào)需要層次的順序，認(rèn)為某種需要在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用，而當(dāng)這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。 員工激勵(lì)機(jī)制 一、Maslow）各需求包括：●如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)●如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）●滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。激勵(lì)保健雙因素理論（）激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）薪資工作職務(wù)的責(zé)任感職務(wù)、地位個(gè)人生活激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。Ob當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；（2）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：當(dāng)事人爭取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。激勵(lì)措施平臺(tái)方案1：平臺(tái)方案3：平臺(tái)方案5：平臺(tái)方案7：平臺(tái)方案9：平臺(tái)方案11：三、1.需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。四、高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：（1）特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。Ⅲ型人才：調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三個(gè)支點(diǎn)之一。組織目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是組織參加者們一起進(jìn)行組織活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識(shí)、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。組織對(duì)個(gè)人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)酬。不過員工對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當(dāng)凈效果趨于零或?yàn)樨?fù)數(shù)時(shí)，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。一個(gè)方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號(hào)召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀的影響的時(shí)候。組織在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也要將影響和引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的一些措施納入到激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行體系，它使管理者對(duì)員工起影響作用的一個(gè)方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動(dòng)中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動(dòng)中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎(chǔ)。 激勵(lì)機(jī)制作用性質(zhì) 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身