【正文】 源。人力資源是一種活的資源，尊重人的基本需要并設法去滿足是人力資源管理和開發(fā)的前提。 （三）時效性。 答：（一）不可剝奪性。即用長遠觀點來看待人力資源管理，注重人才的培訓，通過甄選來獲取合適的人才；（ 2）效用型戰(zhàn)略。指提高員工知識、技能及能力等方面的資質，實現(xiàn)人力資本保值增值的過程。通過培訓教育，實現(xiàn)員工個體的再社會化，使其具有與企業(yè)一致的價值觀，認同企業(yè)文 2 2 化，遵循企業(yè)理念，最終成為組織人的過程。 四、簡答 簡述人力資源管理的目標 答：人力資源管理的目標包括三個方面：（ 1）建立科學的人力資源管理系統(tǒng) ，達到有效管理員工的目的；（ 2）通過人與人、事與事、人與事關系的管理，在實現(xiàn)人員管理的同時，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的；（ 3）通過人力資源的管理，提高組織的生產率，實現(xiàn)組織目標。 泰勒的“時間 動作分析”的方法提出了（勞動定額、工時定額、工作流程圖、計件工資制）等科學管理制度和方法。 1（直線部門經理）最適合承擔人力資源管理的職責。 現(xiàn)在世界各國面臨的一個共同問題是（高級人才）嚴重告急。 （人事管理階段）是以工作為中心的。 二、單選 （工作分析）是通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。 宏觀人力資源管理：是指在全社會范圍內，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用過程。 微觀人力資源管理：是研究組織中人與人之間、事與事之間、人與事之間的關系調整、協(xié)調以及適應，以調動人力資源積極性，發(fā)揮人力資源潛能，提高人員工作效率，使得人盡其才，事得其人最終實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術的統(tǒng)稱。 （人力資源規(guī)劃）不僅在組 織的人力資源管理活動中具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施組織總體規(guī)劃中處于核心地位。 （效用型戰(zhàn)略）是用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓。 （人才租賃的模式）起源于歐美等發(fā)達國家。 1 HR 管理實務中包括人員配備、人員開發(fā)、（激勵）、組織設計與發(fā)展、溝通。 “新公共管理”中引入了（競爭、效率和效益）等概念。 簡述人力資源管理的功能 答：包括以下五個方面： （ 1）獲取。 （ 3）保持。 （ 5）控制與調整。即用短期的觀點來看待人力資源管理，較少提供培訓；（ 3）協(xié)助型戰(zhàn)略。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性，這是最根本的特征。任何生命都具有周期性，因此人力資源的形成、開發(fā)、使用都時間方面的制約和限制。 （五）能動性。 （七）增值性。 （三）人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關系的管理， 進而達到間接管理生產過程的目的。 第二章 工作分析 一、名詞解釋 職業(yè)生涯：個人在一生中所經歷過或將要經歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務和所從事過的職業(yè)的系列的總和。 二、單選 現(xiàn)代工作分析思想起源于（美國）。 一般員工不愿意花時間正確地填寫問卷，這是（問卷法）的缺點。 美國勞工部工作分析程序的核心是對每一項工作都按照任職者和（信息）、人、物這三者之間的關系來進行等級劃分。 1（反饋與調整階段）對于職位說明書的管理是一個動態(tài)的管理過程，控制活動貫穿著工作分析的始終。 （ 2）這里的信息主要圍繞兩個方面：一是關于工作本身的描述；二是關于任職資格方面的內容 （ 3）工作分析最終產出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內容。 （ 4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調。 五、論述 工作設計常用技術及優(yōu)、缺點 答：工作設計常用的技術有工作輪換、工作擴大化、工作豐富化，其各有優(yōu)缺點。缺點是（ 1）工作輪換會使培訓費用上升；（ 2）對現(xiàn)有生產力會有一定影 響；（ 3）員工本人會付出很多精力來處理、適應新的環(huán)境及人際關系方面的問題。 （三）工作豐富化。 第三章 人力資源規(guī)劃 一、名詞解釋 人力資源規(guī)劃 ：指根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 二、單選 4 4 （人力資源規(guī)劃）作為人力資源管理的出發(fā)點，是任何一個人力資源管理方案得以成功實施的首要步驟之一。 人員變動率 =年內離職人員數(shù) /年內在職員工平均數(shù) *100% 要會利 用公式計算 （德爾菲法）即適用于人力資源需求預測，還適用于對組織外部人力資源供給的預測。 人力資源規(guī)劃流程的三個階段是（分析階段、制定階段、評估階段）。 降低人工成本的方法有（暫時解雇、減少工作時間、工作分擔、降低工資）。 （ 3）能夠預測組織中潛在的人員供求情況，調整組織人力資源需求，減少人力資源管理方面的支出。 人力資源規(guī)劃主要解決的問題有哪些？ 答：（ 1）組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質量、結構。科學的人力資源預測技術和方法是人力資源規(guī)劃成功的關鍵。 （ 3）人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。 （ 2）合法性原則。 （ 4）發(fā)展性原則。彈性人力資源規(guī)劃的基礎工作在于對組織現(xiàn)有人力資源進行整體性的評估，了解現(xiàn)有人力資源的“質”和“量”。根據(jù)核心人力資源的規(guī)模，制定預備性的支援人員規(guī)劃，并做出相應培訓計劃，這樣可以為將來核心人員配備中層后備人員，以提高組織的應變能力。 能力 測試：包括一般智力測試和特殊認知能力測試。 二、單選 在招募篩選金字塔中，最終錄用 25 人，理想狀態(tài)時要吸引（ 1200）名求職者前來應聘。 外部招募的據(jù)點是（做不到提高人員士氣）。 員工數(shù)量在 10000 人以上的大型企業(yè)不太適合（員工推薦的方式）。 1（面試甄選）可以使招募人員有機會直接接觸應聘者。 舉行新聞發(fā)布會發(fā)布招募信息的方法適用于（招募大批人員、高薪聘請高級經營管理者） 傳統(tǒng)型適合從事（會計、業(yè)務經理、檔案管理員） 人 員錄用的步驟有（背景調查、體檢、做出錄用決策、通知應聘者、簽訂試用合同或聘用合同） 四、簡答 確定招募方案時要注意的問題有哪些？ 答：在選擇并確定招募方案時，應該考慮方案的適用范圍、可操作性、預測功能及經濟價值，可以提出以下問題：（ 1）本次招募活動持續(xù)多長時間；（ 2）在一定時間內，這個程序可以對多少應聘者進行評價；（ 3）測試依據(jù)的可靠性和有效性如何？（ 4）本程序在獲取信息方面是否有效？（ 5）本招募程序是否公平？（ 6）程序的成本、收益狀況如何？ 企業(yè)使用招募廣告作為招募渠道的優(yōu)點有哪些？ 6 6 答：（ 1）工 作空缺的信息發(fā)布迅速，能很快傳達給外界。 （ 5）企業(yè)可以利用廣告來發(fā)布“遮蔽廣告”。 （ 4）選擇一家信得過的獵頭公司。 答：該理論是心理學家約翰 .霍蘭德提出的，為人與工作的匹配關系提供了有力的佐證。 五、論述 如何組建一 支稱職的招募隊伍 答：（ 1）員工的招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程。 （ 5）招募團隊成員需要有廣闊的知識面和專業(yè)技術能力?？茖W設計的申請表可以為選擇過程節(jié)省很多時間，通過審核申請表的真實性來判斷求職者的資格。 （ 5）面試過程的控制。 （ 7）在面試中要避免常見錯誤，如第一印象效應、夸大應聘者的負面信息、暈輪效應、對比效應、權重錯置等。是反映測驗結果受隨機誤差影響程度的指標。 世界上第一個智力測驗量表是（比奈 —— 西蒙量表）。 如果從信度和效度兩方面考慮，（結構化面試）是所有形式的面試中最好的。 （壓力面試）有助于區(qū)分出一些高度敏感的求職 者和可能對溫和的批評做出過度反應的求職者。 1評價中心最大特點是注重（情景模擬） 1（情景模擬）往往用于招聘高級管理人員。 紙筆測試的優(yōu)點在于（花費時間少、效率高、一次評價人數(shù)多、信度和效度較高） 通常用于人事測評的心理測驗主要有（人格測驗、智力測驗、能力傾向測驗、其他心理素質測驗） 四、簡答： 人才測評的功能有哪些？ 答：人才測評具有多方面的功能，歸納起來主要有三個方面：（ 1）甄別和評定功 能，指對人才狀況優(yōu)劣、水平高低進行鑒別和評定，并以定量或定性的方式表示出來；（ 2）診斷和反饋功能，指通過測評，找出被測者素質構成及發(fā)展上的問題和不足。 （ 2）配置性測評。 （ 4）診斷性測評。 情景模擬的種類有哪些？ 答：情景模擬是通過設置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成一個或一系列的任務，在這個過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結材料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質特征，并預測其在擬聘崗位上的實際工作能力和水平。也就是在工作一段時間或工作完成后，對照工作說明書和或績效標準，采用科學方法，檢查和評定員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度以及員工個人的發(fā)展情況，對員工工作結果進行評價，并將結果反饋給員工的過程。它是由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。 （關鍵事件法）常常被用作等級評價技術的一種補充，因為它在認定員工特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面十分有效。 1在考核反饋面談時與管理人員進行面談常常要花（ 23 小時） 1績效考核不是越復雜越嚴謹就越好，關鍵是能夠被員工（認可和接受）并適合企業(yè)具體情況。 平衡記分卡的核心思想就是通過（財務、客戶、內部經營過程、學習與成長）四個方面指標間相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡來實現(xiàn)目標。被評價者自己也對自己進行評價。 （二）平衡記分卡。 試述考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法 答：（一）在考核過程中可能出現(xiàn)的問題主要有六個方面。 （ 2）暈輪效應。這意味著所有員工不管干得怎么樣，都被簡單的評定為“中”的等級。如果要求考核者對被考核者的工作績效以排序的方式進行等級排序就可以避免這種問題。這也可能會影響他們當前所得到的績效評價等級。 拉克計劃：它的基 本假設是工人的工資總額保持在工業(yè)生產總值的一個固定水平上。 二、單選 （激勵工資）是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達到之 前就已確定。 （工作重要性排序法）的主要缺點是它不能對每個工作的價值提供精確的計算。 （績效工資制）會導致機會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠發(fā)展。 三、多選 公平合理的薪酬體系的作用有（補償勞動消耗、吸引留住人才、保持員工良好的工作情緒、合理配置人力資本） 薪酬管理的原則（公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、從實際出發(fā)原則 ） 薪酬包括（基本工資、績效工資、激勵工資、福利）四個組成部分。 （ 2）工作分類法。 （ 4）要素比較法。因此組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策以保留和吸引人才。這部分額外收益可以是額外的利潤，也可以是額外的產出。選擇這種計劃的組織一般是上市組織，也包括內部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式，是一種新型的財產組織形式。 （ 5）員工持股 計劃本身就是現(xiàn)代組織制度的重要組成部分，而不能獨立于組織制度之外。（ 也是單選題 ） 案例分析法：是哈佛大學首創(chuàng)的一種教學和培訓方法。表演結束后，其他學員對角色扮演者完成任務的情況進行評價，表演者也可以聯(lián)系表演時的情感體驗來討論表現(xiàn)出的行為。 （操作條件反射理論）認為行為并不是由反射或先天決定的，而是后天習得的。 即使員工目前的工作績效是令人滿意，也可能會由于工作調動、職位晉升或適應工作內容的變化等原因需要進行培訓，這屬于（前瞻性培訓需求分析） （行為）是考察培訓效果的最重要的指標。 1（角色扮演）多用于改善人際關系和處理沖突事件的訓練。 （ 2）員工層次主要分析員工個體現(xiàn)狀與應有狀況的差距，在此基礎上確定培訓需求 （ 3）企業(yè)層次主要通過對企業(yè)的目標、資源、環(huán)境等因素的分析準確找出企業(yè)存在的問題，以確定培訓需求 （ 4）戰(zhàn)略層次的分析主要集中在企業(yè)未來有效運作所必需的知識和技能。 12 12 （ 2）培訓對象的特點。 （ 4）最新科學技術手段的發(fā)揮。 （ 2）學習。 （ 4）成果。 （ 2）要成功地運用案例分析法，教師和學員事先都要進行認真的準備。 （ 3）在進行案例分析時，教 師可根據(jù)學員不同的特點將學員劃分為 37 人的小組。（ a）案例要真實可信；（ b）案例要客觀生動；（ c）案例應無答案； （ 5）案例分析是一種調動學員參與，變單項信息傳遞為雙項交流、變被動學習為主動學習、變注重知識為注重能力的培訓方式。從個人角度講，就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達到的高度等作出規(guī)劃和設計，并為實現(xiàn)自己的職業(yè)目標進行積累、開發(fā)的過程，一般通過擇業(yè)、擇崗，自我提高、晉升等來實現(xiàn)。 職業(yè)自我探索量表（ SDS）： SDS 量表 1970 年編制， 1977 年作了修訂，它包括個人的職業(yè)愿望、具體職業(yè)所需的能力、能力傾向測驗及自我評估等項目，可幫助被試者在廣泛的職業(yè)領域中作出抉擇，最后經過計算機處理，確定與其人格一致的職業(yè)類型。 （科研型職業(yè)能力）特點是以人的創(chuàng)造性思維為核心。 13 13 （在 30 多