【正文】 產品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。(1)基本活動。彌補資源缺陷需要企業(yè)向擁有資源優(yōu)勢的企業(yè)學習，從內部不斷地挖掘潛力，積累短缺的資源。資源優(yōu)勢是企業(yè)為了實現其戰(zhàn)略目標所擁有的或者擬建立的特殊資源，這種資源是競爭對手所沒有的，具有稀缺、難以模仿和被替代的特點，并能夠為企業(yè)帶來較高的收益。(4)技術資源狀況：所擁有的技術訣竅、專利，工藝技術水平，研究開發(fā)的投入與水平。2．企業(yè)資源分析資源分析的目的是掌握企業(yè)現存資源的狀況，明確實現未來戰(zhàn)略意圖和目標的優(yōu)勢資源和劣勢資源，為資源的利用、開發(fā)和創(chuàng)造提供方向和行動基礎。二、企業(yè)分析企業(yè)根據外部環(huán)境分析，了解未來經營變化的趨勢以后，初步明確了將來所要實現的戰(zhàn)略意圖。每個人都生活在一定的社會文化環(huán)境中。其中主要包括財政政策、貨幣政策、收入分配政策、產業(yè)政策等。經濟結構一般包括五個方面的內容：產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構和技術結構。(2)經濟形勢。凡與國外有經濟貿易往來或合作，以及從事跨國經營的企業(yè)都應該了解和掌握有關國家的政治、法律狀況。(五)經營環(huán)境的宏觀分析經營環(huán)境的宏觀分析是指對企業(yè)經營產生影響的政治、經濟、法律、技術、文化等各因素的集合。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應商之間關系的影響。有時還要分析顧客消費承受能力。根據波特的理論，“替代產品通過規(guī)定某個行業(yè)內各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。雖然資金雄厚的企業(yè)有能力向其他行業(yè)投資，但像計算機、采礦業(yè)等資本需求很大的領域，依然是很難進入的行業(yè)。(4)進入分銷渠道。規(guī)模經濟是指產品單位成本隨絕對產量的增長而降低，它可能存在于企業(yè)制造、采購、研究與開發(fā)、市場營銷、財務等各個職能領域。進入障礙包括：(1)產品差異化。市場上各企業(yè)之間的競爭表現在產品、價格、質量、服務等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標的實現。當競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產能力過剩，也會出現激烈競爭。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。企業(yè)外部環(huán)境的預測，是指根據調查的信息，對外部環(huán)境中某些因素的今后發(fā)展及對本企業(yè)經營的影響用科學的方法進行推測，為企業(yè)進行經營決策提供依據。它是針對環(huán)境因素的某個方面，在運用了口頭、書面調查的方法得到所需要的信息后而進行的重點、深入的專門調查。(2)獲取書面信息。1．外部環(huán)境的調研現代企業(yè)外部環(huán)境的調研主要是為了了解外部環(huán)境的過去和現實狀況。這樣的環(huán)境因素會給企業(yè)帶來不利的影響，對企業(yè)構成威脅，這就阻礙了企業(yè)的發(fā)展，嚴重時可能會危及企業(yè)的生存。外部環(huán)境對企業(yè)經營的影響，歸納起來，主要包括有利和不利兩個方面。宏觀環(huán)境指間接地影響企業(yè)活動的環(huán)境因素，雖然它們與企業(yè)的經濟活動不直接相連，但可以通過影響微觀環(huán)境變化進而影響企業(yè)的經營活動(見圖3—1)，按照環(huán)境的不確定性可以把環(huán)境分成四種類型(見表3—1)。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、系統(tǒng)性、長遠性、風險性、抗爭性的特征，離開這些特征就稱不上經營戰(zhàn)略。第三章現代企業(yè)管理第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理一、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。(二)企業(yè)環(huán)境的結構及特點一般來說，企業(yè)的外部環(huán)境是指企業(yè)周圍的、不受企業(yè)控制但與企業(yè)生產經營活動相關聯的各種外界因素，人們把這些因素叫做企業(yè)的經營環(huán)境。其中，第I種類型的環(huán)境經營風險最??；第Ⅱ種類型的環(huán)境具有較高的經營風險；第Ⅲ種類型的環(huán)境具有較低的經營風險；第Ⅳ種類型的環(huán)境風險最大。有利的外部環(huán)境，會使企業(yè)的長處(優(yōu)勢)得到更大的發(fā)揮，或者能彌補企業(yè)的短處(劣勢)。面對不斷變化著的環(huán)境因素，企業(yè)領導者必須科學地分析環(huán)境因素的改變對企業(yè)經營產生的影響，及時制定對策，采取相應措施。環(huán)境因素調研的幾種主要方法簡要介紹如下：(1)獲取口頭信息。它是一種通過書面資料，如期刊、報紙、會議記錄、企業(yè)年報、各種專業(yè)機構編寫的各種專題報告、企業(yè)向政府機關所呈報告等間接了解外部環(huán)境因素的方法。這種方法的優(yōu)點是針對性強，可以滿足環(huán)境分析中某個關鍵問題研究的需要。(四)經營環(huán)境的微觀分析1．現有競爭對手的分析(1)現有競爭對手的數目。(3)競爭對手的產品差異化。(5)行業(yè)成長過剩。因此，競爭對手分析應是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務。產品差異是指由于廣告宣傳、客戶服務、產品多樣化等原因，原有廠家的產品品牌在市場上已經確定，用戶對其有很高的信任度。規(guī)模經濟迫使進入者采取大規(guī)模經營方式，否則就會面臨高成本壓力。如果現有企業(yè)擁有分銷主渠道或對主渠道有很強的影響，新進入企業(yè)要想進入該分銷渠道要付出較大代價，從而形成進入障礙。(6)現有企業(yè)的反應。替代產品生產企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會對企業(yè)的獲利能力產生影響。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質量與服務水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。一個行業(yè)中如果五種力量都很強大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。雖然這些因素與企業(yè)經濟活動不直接相連，但它們通過微觀環(huán)境因素，影響企業(yè)經營環(huán)境的變化趨勢。2．經濟環(huán)境(1)經濟體制。國民經濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。經濟結構的現狀及其發(fā)展變化的趨向預示著企業(yè)存在的機會和威脅。3．技術環(huán)境現代科學技術發(fā)展迅速，是生產力中最強大的因素之一，是推動人類經濟發(fā)展和社會進步的主要動力。同樣，各個企業(yè)也都在一定的社會文化環(huán)境中經營。但是戰(zhàn)略意圖要轉化為企業(yè)可行的戰(zhàn)略目標，需要結合企業(yè)內部條件做進一步分析。資源分析的具體內容包括：(1)物質資源狀況：機器設備的功能、先進程度、使用和維修狀況等。(5)管理資源狀況：組織管理水平、領導的風格、企業(yè)文化。企業(yè)資源優(yōu)勢具有相對性和時間性，隨著時間的推移以及競爭環(huán)境的變化，資源的優(yōu)勢可能會衰退、消失，比如企業(yè)某項專有的技術被競爭對手模仿和替代，那么企業(yè)就不再具有此項資源的優(yōu)勢。(二)企業(yè)能力分析1．能力的概念及內容能力是指企業(yè)將其資源進行組合、歸集、整合形成產品和服務，以滿足顧客需要的一種技能。基本活動一般可以細分為五種活動，而每一種活動可以根據具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略，再進一步細分成若干項活動。4)售后服務是指與保持或提高產品價值有關的活動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。(2)支持活動。2)技術開發(fā)是指可以改進企業(yè)產品和工序的技術活動。4)企業(yè)基礎設施是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動?？v向分析是把企業(yè)目前的能力與以往年度的能力做對比，尋找企業(yè)業(yè)績變化的能力因素的分析方法。橫向分析可以幫助企業(yè)根據對手的優(yōu)勢取長補短，提高競爭優(yōu)勢。所謂效率是企業(yè)進行經營活動時實際產出與實際投入的比率，即實際的投入產出比。通過服務或者產品的差異化競爭的企業(yè)，效果是關鍵性的衡量指標。影響經營活動效果的因素有：①所提供的產品或服務是否符合用戶的要求，滿足的程度如何；②所提供的售后服務是否是用戶所需要的，是否能夠給企業(yè)帶來增加的價值；③能否一貫地提供滿足用戶需要的產品和服務。應分析企業(yè)具有哪些單項的優(yōu)勢和劣勢，以及綜合的優(yōu)勢和劣勢。外部機會和威脅的評價見表3—3。4．在SWOT分析圖上定位，確定企業(yè)的戰(zhàn)略能力(見圖3—2)。位于第Ⅱ象限的企業(yè)有外部機會但缺少內部條件，可以采取扭轉型戰(zhàn)略，改變企業(yè)內部的不利條件。(四)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1．總體戰(zhàn)略企業(yè)的總體戰(zhàn)略有進入戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。企業(yè)在進入新的領域時，憑借強大的財力以購買或者兼并的方式獲取已進人者的經營資源和已占領的市場，從而達到進入某一新領域的目的。企業(yè)通過內部創(chuàng)新開發(fā)出新的產品，或者通過重新創(chuàng)造市場進入新的領域的戰(zhàn)略。合資戰(zhàn)略是以合資經營的方式進入新領域。企業(yè)可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略有：1)單一產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不僅限于具有上升趨勢的行業(yè)，對于那些相對穩(wěn)定的市場和產品系列的行業(yè)也存在發(fā)展的機會，比如可口可樂公司的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向發(fā)展戰(zhàn)略可以減少行業(yè)競爭的激烈程度和由于競爭帶來的不確定性；有利于企業(yè)把握消費者需求變化的規(guī)律，加強企業(yè)對市場的控制力；實現戰(zhàn)略協同效應；取得規(guī)模效應等?？v向發(fā)展戰(zhàn)略是沿著企業(yè)目前所提供的產品價值鏈的前后兩個方向發(fā)展的戰(zhàn)略，主要有兩種形式，即前向一體化和后向一體化。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須十分謹慎。實施這一戰(zhàn)略的企業(yè)，必須立足于企業(yè)原有的專門技能和技術經驗、產品系列、分銷渠道或者顧客基礎之上，充分利用已有的有形和無形資產，實現進一步的發(fā)展。一個行業(yè)總有衰退的時候，把企業(yè)的資源不斷地投入到能產生最大效益的行業(yè)不失為明智之舉。但是不相關多樣化也存在一定的缺陷，比如戰(zhàn)線拉得過長，分散企業(yè)的精力，導致經營規(guī)模過大，企業(yè)的靈活性低，容易失控等。采用這種戰(zhàn)略的風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快過急造成的失衡狀態(tài)。(4)撤退戰(zhàn)略所謂撤退戰(zhàn)略是企業(yè)主動從缺乏發(fā)展前景的某一市場或行業(yè)退出的戰(zhàn)略。被特許經營企業(yè)可以使用特許經營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。與特許經營方式的不同之處在于，賣方出售了自己的一部分業(yè)務，要求買方提供一定數量的產品或服務。指母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現產權的徹底轉移。5)拆產為股／分拆。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。這種做法在上市公司中常見。一般競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點戰(zhàn)略。行業(yè)不同，降低成本所采用的途徑會不同。②全過程低成本的原則。低成本戰(zhàn)略追求產品的整體成本的最低。領先原則決定了低成本戰(zhàn)略不是一朝一夕就能完成的，它需要企業(yè)不斷地從各個方面、各種途徑降低成本。原材料和其他形成產品的要素對產品的性能影響非常大，特殊的原材料會產生獨特的產品性能。③嚴格的生產作業(yè)活動。⑤擴大經營范圍。企業(yè)建立和形成自己的特色要花費比別的企業(yè)更多的成本，即獨特性成本。因為建立獨特性是需要成本的，而且太多的獨特性不易被客戶識別。只有這樣，差異化戰(zhàn)略才是有效的。前一種方式是從目標市場的成本行為中獲得利潤，后一種方式是以滿足目標市場的特殊需求而獲利。新興行業(yè)內存在很多的不確定因素，產品的構造、生產技術都很不成熟，有待進一步研究、完善和確定。新興行業(yè)由于技術、生產的不確定，市場需求的不確定等，造成企業(yè)的經營風險非常大。恰當的進入時機是新興行業(yè)競爭的關鍵戰(zhàn)略選擇。②競爭方式的選擇。在成熟行業(yè)，市場需求已基本滿足，企業(yè)要想增加銷售，只能在現有的市場容量中擴大自己的份額，提高市場占有率。③行業(yè)利潤水平下降。2)成熟行業(yè)的戰(zhàn)略制定。成本和市場占有率的激烈競爭，使企業(yè)必須綜合考慮這兩方面的因素，進行產品的組合和搭配，選取有利可圖和具有獨特優(yōu)勢的產品。④工藝創(chuàng)新。⑥購買廉價資產。穩(wěn)定可靠的買主對企業(yè)長期穩(wěn)定地保持其市場占有率至關重要。不同的國家之間，行業(yè)的發(fā)展階段不會完全同步。①需求狀況。②退出障礙。③競爭格局的變化。它的戰(zhàn)略目標是成為行業(yè)中唯一的或少數幾家的企業(yè)。③收獲戰(zhàn)略。三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施與控制(一)企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理工作的主體。2．合理配置資源，制定預算和規(guī)劃在經營戰(zhàn)略實施過程中，制定預算和規(guī)劃是十分重要的。預算則是實施計劃預期需要的費用。為適應戰(zhàn)略計劃的要求，要采取措施改變企業(yè)內部的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略要求的行為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風貌。激勵全體員工投身到實現戰(zhàn)略目標的工作中去。(二)企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制是將預先制定的戰(zhàn)略目標與反饋回來的戰(zhàn)略執(zhí)行信息進行比較，以檢查戰(zhàn)略計劃與實際執(zhí)行的偏離程度并采取措施糾正偏差的一系列活動的過程。這是因為戰(zhàn)略層的活動處于企業(yè)與外部環(huán)境的銜接點上。戰(zhàn)略控制的功能要使戰(zhàn)略規(guī)劃既有穩(wěn)定性，也要允許其隨環(huán)境的變化而變化。定量評價標準可以選用下列指標：資金利用率、勞動生產率、工時利用率、市場占有率、利潤總額、銷售利潤率、投資收益率、股票平均收益等。為了使獲得的成效客觀真實，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法進行有效的控制。若屬于第三種情況，表明企業(yè)戰(zhàn)略目標沒有實現，應該進一步分析原因，采取修正措施或做戰(zhàn)略調整。事中控制。第二節(jié)企業(yè)計劃與決策一、科學決策的要求與方法(一)決策科學化的要求企業(yè)經營決策是對未來行動確定目標，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的分析決斷過程，是一個提出問題、分析問題、解決問題的系統(tǒng)分析過程。所以盡管數學模型、電子計算機在決策中的應用日益廣泛，而決策卻由“足夠滿意化”代替了“最優(yōu)化”的標準。所謂有效性就是信息的收集、加工、傳遞要及時、準確、適用、經濟。建立這個系統(tǒng)的前提條件是掌握企業(yè)外部的信息渠道和企業(yè)內部的信息流。決策是以整體化最優(yōu)為目標的，因而企業(yè)這個社會子系統(tǒng)的決策要以社會系統(tǒng)的優(yōu)化為前提；企業(yè)內部子系統(tǒng)的決策要以企業(yè)經濟系統(tǒng)的優(yōu)化為前提。健全的科學決策程序，具體可分為確定決策目標、探索可行方案、選優(yōu)決策三個階段。這種精神直到今天還是決策方法改進的基本原則。(2)注意發(fā)揮人的智慧的所謂“軟”技術，即專家創(chuàng)造力方法。企業(yè)中多數決策問題是例行的、重復出現的，是程序性技術經濟問題；也有些問題是未定型的，但條件與結果明確且易于判斷，這些問題可以用“單純擇優(yōu)方式”解決。決策者可借助它對方案進行設計和選優(yōu)。當總的邊際貢獻與固定成本相等時，恰好盈虧平衡。但是，從每單位產品的分攤額來看，則產量增加，單位成本降低；產量減少，單位成本增加。其關系如圖3—4所示。將銷售收入線、固定成本線、變動成本線標到坐標圖上，只要單位產品售價大于單位變動成本，則銷售收入線與總成本線必能相交于某一點，這就是盈虧平衡點(見圖3—5)。銷售量計算法的公式為：Xo=C1／PC2式中C1——固定成本；C2——單位變動成本；P——銷售單價；Xo——盈虧平衡時的銷售量。由上列公式可以看出，單位售價超過單位變動成本，并抵