【正文】 少，導入先進的信息技術(shù)，提高傳遞處理速度?！　?、成本、效率導向：　　職能“事項”出現(xiàn)的頻度有高（經(jīng)常性）中（階段性）低（年度性）三種，頻度高中低事項應合理搭配，避免忙閑不均?！　?、科學管理、環(huán)境要求導向：　　先進管理和經(jīng)驗導向。做到崗位、職能、素質(zhì)要求三相對應。業(yè)務流程有規(guī)定的按業(yè)務流程規(guī)定直接進行，而不必向上級請示進行跨系統(tǒng)、跨部門協(xié)調(diào)。作為下級必須定期向直接上級匯報工作，并提出自己的看法和改進思路。即一級管一級，指揮系統(tǒng)的指令自上而下，逐級下達。對多次不服從上級工作安排的，上級可以行使權(quán)力，將下級移交人事部門處理。處在業(yè)務流程鏈條的執(zhí)行人，在行政上受直接上級領導，屬流程上的業(yè)務接受流程主管的指令?！　?、垂直指揮的原則　　A、首腦負責制的原則：公司每一部門，都只能確定一個人負總責，原則上不設副職，以防止權(quán)力分散，形成多中心造成混亂。上層對下層干涉過多，會挫傷下級積極性、主動性和責任心或會把問題上交，使上層失去指揮作用。應該集中決策的盡量遵循“少數(shù)服從多數(shù)原則”集體決策，意見有分歧時，參考外部專家的意見，最終由總經(jīng)理或董事長拍板，形成決議。　　、組織運行的原則和紀律規(guī)定　　、高度自律原則：再好的組織體系設計也需要由人落實，經(jīng)營管理過程的不自律、隨意性行為是企業(yè)規(guī)范運行、有效運行的天敵。利用網(wǎng)絡平臺快速信息傳遞，及時把握最新情況，提高管理干部信息接收、研究決策和事務處理的效率。　　會議溝通：定期召開經(jīng)營管理例會，進行組織橫向方面的計劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核等信息溝通，交流思想，調(diào)節(jié)矛盾，消除隔閡，協(xié)調(diào)一致?！　≡跈M向方向的業(yè)務銜接，建立流程管理組織，以內(nèi)部客戶為主導，拉動內(nèi)部供方，緊密供應、傳遞、銜接鏈條，首尾聯(lián)動完成業(yè)務，保證業(yè)務質(zhì)量、費用、效率和進度等方面協(xié)調(diào)性。　　、組織運行的銜接協(xié)調(diào)方式設計：　　在縱向方向的管理銜接，通過《組織結(jié)構(gòu)圖》和《部門管理手冊》等管理標準，建立總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管或班組長、崗位在縱向方向在管理流程上的邏輯聯(lián)系，明確層級之間、上級下級之間領導（指揮）和被領導（服從）關系。、公司運行體系設計　　、組織運行的配套制度設計：　　編制完善組織體系管理、戰(zhàn)略與計劃管理、營銷管理、生產(chǎn)管理、財務管理、人力資源管理、企業(yè)文化、行政后勤管理等8個主要要素模塊的管理標準及其主要流程，覆蓋信息調(diào)研，策劃和決策，計劃編制及執(zhí)行，過程監(jiān)督控制，結(jié)果檢查考評，效果糾偏及信息反饋，決策和計劃調(diào)整等整個循環(huán)的管理要求，使組織運行系統(tǒng)各環(huán)節(jié)有明確管理程序及要求指導。　　在橫向方向的業(yè)務協(xié)調(diào)，不同部門之間工作聯(lián)系，重大（復雜）事項宜采用“工作聯(lián)系單”進行。各流程管理組，由最終客戶牽頭，確定流程主管及成員，明確考核辦法，對流程各環(huán)節(jié)參與部門參與人進行直接調(diào)度并納入流程參與績效考核。杜絕會上不說會下說，正式的場合不說，不規(guī)范渠道亂說的的不良風氣?！　?企業(yè)文化溝通：通過多形式文化網(wǎng)絡和儀式，提供干群之間、員工之間交流溝通的橋梁，充分表達員工所思、所需、所愿和委屈、抱怨、建議和設想，增加了解、理解，消除誤會，加深感情認同。上到董事長，下到主管級/班組長，所有干部必須與公司簽訂“管理自律承諾書”，嚴正承諾規(guī)范管理自律項目?！　?、組織結(jié)構(gòu)分明、責權(quán)對稱原則： 　　組織層次分明，每一層次都應有各自的功能、明確的任務和職責、權(quán)利范圍。領導做領導的事，各層做各層的事，才是有效的管理。　　B、一個上級的原則：在職能制里，每個人只有一個上級，只服從一個上級的直接領導和指揮，不得多頭指揮，使下級無所適從?！　、絕對服從原則：直接上級對下級行使職權(quán)，下級對直接上級負責，必須無條件服從上級的命令、督促和監(jiān)督?！　、領導責任連帶原則：上級負有挑選、培訓、指導下級員工并提升下級素質(zhì)的責任，負有指令是否正確、安排是否科學責任（指令只能有一個執(zhí)行責任人；指令必須有時限；指令必須有所需資源支持；指令必須有完成的標準、完成的標志）。　　但在以下緊急、特殊情況下，可以越級報告和越級指揮：火災事故、盜竊、斗毆等治安事件發(fā)生　　的緊急情況下；直接下屬拒絕服從指揮時，可越級指揮，但事后不服從指揮的下級要接受經(jīng)濟處罰或行政處分；下級確實無力完成上級安排的任務時，若次數(shù)太多，則說明下級不合格，可考慮換人；在不適合逐級指揮的其他情況下?！　、指揮不缺位原則：干部不在崗位時，為保證指揮不間斷，新的指令由被授權(quán)人下達，選擇順序為：　　如果在制度中已經(jīng)有明確規(guī)定的，上級不在時，由制度規(guī)定的代理人代行指揮權(quán)；流程或制度中沒有規(guī)定，有副職的，由副職自然接替行使指揮職能；無副職時，可通過書面授權(quán)，指定代理人、代理權(quán)限和時限等。具體執(zhí)行《主要流程手冊》中的流程規(guī)定?！　?、崗位職能無空白、不重疊，利于技能的縱橫發(fā)展：　　崗位設置及其職能配置，必須覆蓋部門所有職能職責，崗位及職能完整，無缺崗及職能失控現(xiàn)象，確保部門職能職責被全面、充分執(zhí)行。確定有效管理幅度、適應的管理層次及管理崗位數(shù)量；執(zhí)行與監(jiān)督崗位分設；經(jīng)營管理體系策劃、系統(tǒng)管理組織、制度和文化治理、資源優(yōu)化配置和質(zhì)量提升、計劃目標管控（計劃、檢查、協(xié)調(diào)、考核、糾偏）、信息管理等崗位到位，監(jiān)督激勵約束機制健全，保持與先進管理理論和經(jīng)驗符合性。崗位職能活動量和業(yè)務量應均衡、充實、飽滿，避免吃不飽或吃不消現(xiàn)象。崗位職能目標分級，素質(zhì)高中低合理搭配，降低人工成本?！　　炊◢徳?，屬性相同、相近、相容的職能合并，設崗。否則其職能就應與其他崗位職能平衡增減?！　、崗位編制確定結(jié)果登錄“集團總部各部門崗位及編制明細表”?！　?、部門三定工作小組組織經(jīng)管部、人事部和外部管理顧問對部門三定方案進行符合性評審，提出意見，進行修正，結(jié)果匯總“集團總部各部門崗位及編制明細表”和“部門三定表”，各部門經(jīng)理會簽確認?！　?、崗位及編制的調(diào)整　　、崗位及編制一旦確定，未經(jīng)嚴格審批，不得隨意調(diào)整和增減，對部門人員數(shù)量及人工成本實行定額管理，費用包干。企業(yè)業(yè)務量發(fā)生大幅度增減，已經(jīng)導致聯(lián)系不緊密的管理類、行政類、后勤類崗位工作量發(fā)生較大變化，崗位負荷率、充實度不在許可范圍內(nèi)，且成為必然趨勢或常態(tài)時，須對崗位負荷率進行重新測算，人員數(shù)量適度增減。　　、經(jīng)管部將公司經(jīng)營計劃目標和管理體系要求、臨時任務和要求，按照部門職能、責權(quán)分工進行分解，展開到對口執(zhí)行部門，形成部門任務指標及管理效果要求，作為部門工作和管理的核心重點。執(zhí)行力從服從性、責任心和執(zhí)行效果三方面來評價。　　、分解、編制崗位工作計劃：　　各崗位根據(jù)部門計劃/指標、崗位職能責權(quán)規(guī)定、領導臨時安排，編制“月、周崗位工作計劃”，交部門領導確認?！　?、崗位設計確認、崗位考評落實　　A、部門三定確認：部門領導對部門定崗定編定人及崗位設計效果進行論證，確認職能設置及目標要求、任職資格要求、現(xiàn)有崗位員工素質(zhì)對應性、數(shù)量適應性、崗位工作充實度和任務負荷率。會議體系設計與管理　　管理程序/辦法　　. 確定例會種類及會議七要素　　、頻次固定例會　　、頻次不固定例會　　、會議組織策劃　　、會議組織部門：按會議要素要求作好會議策劃，明確主題，規(guī)定參會人員范圍及會議程序和發(fā)言順序、時間限制，明確會議紀律及違紀考核辦法；確定會議記錄人，整理會場，需要材料、會議設備等所需硬件組織到位；會議名稱、主題、準確時間、地點及附加要求以電話或書面方式準確通知到指定參會人員?！　?、會議召開及精神落實　　、控制會議紀律：　　A、與會人員必須在會議開始前5分鐘進入會議地點，并在“會議簽到表”上簽到。自覺遵守會議程序和發(fā)言順序，認真聽取不同意見，不得隨意插話，不得無休止爭論。　　D、董事會會議所作決議須經(jīng)到會全體董事的半數(shù)通過?！　　⒊嘤枙湍杲K總結(jié)表彰會外，其他會議要求有簡明的“會議紀要”且在一個工作日內(nèi)發(fā)至參會人員和相關部門、集團領導?！　?、會議組織部門根據(jù)紀要安排及進度要求跟蹤、完成情況檢查，并記錄落實結(jié)果?！　≈С治募?、管理記錄　　《組織體系管理綱要》 　　 會議發(fā)言提綱 　　 會議簽到表 　　 會議紀要 　　流程設計與管理　　、流程的識別和梳理　　、主要流程識別：　　集團經(jīng)營管理部，根據(jù)企業(yè)價值鏈的5種基本活動（業(yè)務開發(fā)、物料搬運、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品交付、市場營銷）和四種輔助活動（資源投入、技術(shù)開發(fā)、人力資源、基礎管理）和3種類型活動（直接活動、間接活動、質(zhì)量保證），按輸出價值大小劃分為關鍵、主要和一般活動，將關鍵、主要活動納入必要流程作為設計、管理的重點，編制“主要流程管理清單”，明確管理部門、執(zhí)行部門?！　〕晒Φ牧鞒淘O計需要打破部門界限，轉(zhuǎn)向以客戶為中心或以流程目的為導向來思考流程各環(huán)節(jié)，以及在各環(huán)節(jié)中部門之間的分工與協(xié)作?！　、在工作過程中設置質(zhì)量檢查機制。二者之間的距離和時間延遲會導致進程的停止。盡可能讓同一個部門或一個人完成一項完整的工作，避免把一個工作分解由幾個部門或幾個人去完成，減少交接的次數(shù)和時間?！　、建立工作過程的內(nèi)在激勵機制，可以減少外在的對該工作的監(jiān)控?！　　⒃O計的思路：一是對流程各個作業(yè)任務本身進行再設計，使其在形式、內(nèi)容、執(zhí)行效率等方面有新的突破；二是對流程各個作業(yè)任務之間的關系進行重新組織，使其在次序，側(cè)重點、銜接關系等方面有新的突破；三是流程各個作業(yè)任務執(zhí)行者的調(diào)整如合并整個部門、設立專責部門等。本公司規(guī)定流程圖標準形式為《泳道式流程圖》，需要時，須添加《流程說明》。　　、建立組織，流程培訓　　、集團經(jīng)管部組織建立由流程參與部門責任人組成的“流程管理組”，由終點客戶擔任流程主管，流程固定的參與者為組員，負責完整執(zhí)行該業(yè)務流程?！　?、流程培訓：　　流程制定完畢后，經(jīng)管部組織各流程管理組進行流程執(zhí)行應知應會培訓，使每一個參與流程的執(zhí)行人員清楚了解所規(guī)定的職能責權(quán)、工作程序及順序、工作傳遞交接關系、節(jié)點要求、記錄表單的填寫與傳遞要求等，確保流程被準確、高效率執(zhí)行?！　　⒘鞒虉?zhí)行績效考核：流程組執(zhí)行人員的執(zhí)行績效由流程組長考核，考核結(jié)果傳遞人事部，由人事部納入被考評人崗位績效考核?！　?根據(jù)流程分析的結(jié)果，經(jīng)管部組織流程管理組對流程進行改進，改進的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到提高?！　〗M織體系管理還要求企業(yè)建立健全四個機制：　　運行機制：　　 集團、公司、工廠、車間或部門集分權(quán)模式及程度設計；　　標準、制度、規(guī)范、流程的完整安排；　　組織結(jié)構(gòu)及職責設計、部門內(nèi)部管理體系建立、系統(tǒng)溝通協(xié)調(diào)（制度會議文化）方式設計、系統(tǒng)運行的原則和紀律規(guī)定。關于企業(yè)組織紀律的兩個極端：　　自由散漫的組織，沒有基本的組織紀律及規(guī)則，沒有明確的上下級及指揮匯報關系，雜亂無章，組織運行混亂不堪。凡是實行軍事化管理的企業(yè)，那是軍隊，不是企業(yè)。第七篇 財務管理　　　　財務管理綱要　　目的　　保證和提高財務工作質(zhì)量和效益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營財務控制，達到預期經(jīng)濟目標。　　、財務管理的支持職能：　　A、銷售支持?！　、采購支持?！　、對企業(yè)戰(zhàn)略。　　、公司各部門、子公司負責執(zhí)行財務計劃，規(guī)范相關資產(chǎn)、價格、經(jīng)濟業(yè)務管理，控制成本費用消耗，完成相關經(jīng)濟指標，為企業(yè)經(jīng)濟效果負相關管理責任。保持財務管理體系有效運轉(zhuǎn)。財務管理應覆蓋經(jīng)營管理活動全過程，作到無空白財務控制。在支持中心戰(zhàn)略的同時，也制約著經(jīng)營戰(zhàn)略的實施及戰(zhàn)略成效。企業(yè)往往需要將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量進行外部籌資，更多地利用負債。防止過度的利息負擔?！　?、財務規(guī)劃、計劃與決策　　A、財務規(guī)劃。它是通過調(diào)整經(jīng)營活動的規(guī)模和水平，使得企業(yè)的資金、可能取得的收益、未來發(fā)生的成本費用相互協(xié)調(diào)，以保證實現(xiàn)財務目標。　　企業(yè)財務計劃是以企業(yè)資金價值最大化為目的，規(guī)劃其經(jīng)營成果和財務狀況的一種重要手段，是企業(yè)經(jīng)營計劃的主要組成部分?！　?成本預測：包括產(chǎn)品成本預測，成本降低幅度預測，目標成本預測和功能成本預測。　　 財務預算：是在編制年度經(jīng)營計劃中必須運用的、重要的戰(zhàn)略實施技術(shù)?！　　⒔?jīng)濟業(yè)務的規(guī)范管理控制：　　 控制標準包括：《財務信息管理》、《融資管理》、《財務分析管理》、《經(jīng)濟合同管理》、《價格管理》、《利潤、稅費管理》等。　　 依據(jù)杜邦分析法，可以將凈資產(chǎn)收益率分解為以下幾個方面的指標?！　?、財務工作的監(jiān)督、考核　　、財務工作的監(jiān)督：對企業(yè)內(nèi)部，財務管理要符合企業(yè)財務管理標準，會計核算作到憑證規(guī)范、數(shù)據(jù)準確，財務報表真實可信，是經(jīng)營管理決策的可靠依據(jù)。并對經(jīng)濟合同評審、收支及應收賬款管理、資產(chǎn)資金管理等方面規(guī)范化進行實時審計?！　∧甓泉剳桶唇?jīng)營計劃書規(guī)定及“經(jīng)濟目標責任狀”獎懲辦法，算總帳，依據(jù)定額指標和管理效果　　要求，計算年度指標完成率、經(jīng)營管理效果月均符合率，按超差額度進行經(jīng)濟獎懲，同時，對指標完成率低、管理效果差部門領導處于相應行政處罰。與之相對應，　　 財務目標就是股東財富最大化。　　二、企業(yè)戰(zhàn)略管理　　戰(zhàn)略定義?！　　⒔?jīng)營級競爭戰(zhàn)略：是某一業(yè)務模塊或產(chǎn)品序列，或集團公司屬下某一事業(yè)部/子公司所采用的業(yè)務戰(zhàn)略，主要是依據(jù)總部總體戰(zhàn)略確定業(yè)務開展的資源分配及有效使用以及各職能部門活動的協(xié)同，以促進其在細分市場中有效地競爭。企業(yè)管理以戰(zhàn)略管理為基礎，通過營銷管理、生產(chǎn)、財務、人力資源管理等管理職能的全面發(fā)揮來創(chuàng)造企業(yè)價值。財務規(guī)劃主要由財務計劃和財務預算組成，制定財務規(guī)劃的基礎是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。財務規(guī)劃受財務目標、戰(zhàn)略、政策、程序和規(guī)則等決策的指導和限制，為編制財務預算提供基礎?！　?、財務計劃的前提。　　 成本預測。具體內(nèi)容包括，投資凈收益預測、營業(yè)利潤預測、營業(yè)外收支預測、期間費用預測、利潤總額和利潤率預測等。是在編制年度經(jīng)營計劃中必須運用的、重要的戰(zhàn)略實施技術(shù)。對外銷售產(chǎn)品、提供服務獲得收入的計劃?！　?利潤計劃。制定價格政策及信用政策，進行銷售預測，銷售合同評審，賬款回收監(jiān)控。提供資金，采購合同評審及履約率監(jiān)控，采購價格及行為監(jiān)控。支持企業(yè)中心戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn)。　　 財務戰(zhàn)