【正文】 所有這些角色都有人擔(dān)任，而有的人是需要擔(dān)任多種角色的。這樣，我就可以清楚地了解每個人的性格和能力。我的做法有三： 一是接掌團隊分派角色：當(dāng)我接掌策略中心的時候，這三個部門才合并進來的，一共有28名員工。領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是建立一個齊心協(xié)力的團隊，在這里個人利益和團隊利益是一致的。即原定的目標(biāo)是否需要作認(rèn)真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標(biāo)—但只有當(dāng)冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。因此，劉總監(jiān)的一個工作就是設(shè)法讓整個團隊都具備這種心態(tài)。對于加強實地的基礎(chǔ)建設(shè)方面，他列出了七個要素：銷售服務(wù)、終端生動化、促銷員培訓(xùn)、團隊建設(shè)、創(chuàng)新渠道、客情關(guān)系、價格管理。在這一點上，體育界和商界是相同的。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達成某種程度的一致。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當(dāng)初目的，有可能還會幫倒忙。 當(dāng)然這次會議的結(jié)果是皆大歡喜。以為上次會議自己太過獨裁，這次會議就民主一些，沒想到這個“民主”的結(jié)果是落了個“四不象”。但結(jié)果還是原來的一樣，大家還是沒有行動起來。所以沒有采取配合的行動。在這次會議上，生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理各自都提出一種意見，這又讓總經(jīng)理感到很為難。 一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認(rèn)為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。并且，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在提高其團隊效能時，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會大打折扣。自己同時也是某個企業(yè)的成員，也是某個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。說白了，在用人哲學(xué)上就要推崇“野鴨精神”。企業(yè)的生存和發(fā)展靠的是不斷的創(chuàng)新，停留現(xiàn)狀等同于落伍，猶如逆水行舟，不進則退。要創(chuàng)新，管理就必須要有彈性，正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭鳴”的用人方針。 企業(yè)不敢用創(chuàng)新意識的天才，不注重培養(yǎng)創(chuàng)新能力，更不懂得如何鼓勵員工的創(chuàng)新精神，無異于把野鴨關(guān)在籠子里撫養(yǎng)。他說：“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得出?！睆埲鹈敉瑯吁r明地指出，海爾的競爭策略就是“標(biāo)新立異”。 事實上，沃森是把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地開發(fā)新穎的產(chǎn)品，并取得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。公司總裁小托馬斯沃森把丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一句話作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空的自由飛翔了。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，不僅揭示了創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源，創(chuàng)新還是企業(yè)提高市場競爭力最根本、最有效的手段。 人才的可貴就在于是否有主見和創(chuàng)見，不隨波逐流，拒絕看眼色行事?！焙翢o疑問，這就是創(chuàng)新的本源，暗合了IBM公司倡導(dǎo)的“野鴨精神”?！秾O子兵法》云：“同，不是以相勝也，故以異為奇。甚至有管理專家大膽地呼吁，企業(yè)經(jīng)營中存在著一條永恒的悖論：犯錯誤有時是正確的。而一切事物的推動必然以人為主體。 　2007年1月9日　　中國服裝時尚網(wǎng)企業(yè)管理“七劍管理法” 管理七劍又稱為“七劍管理法”。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風(fēng)格。 第一利劍：溝通劍明確傳達是管理成功的基礎(chǔ) 一個決策方案會不會得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預(yù)和擁有感是非常重要的。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結(jié)論呢？ 答案是溝通不暢或者沒有溝通。因為第一次總經(jīng)理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執(zhí)行就好了。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個事就交由產(chǎn)品經(jīng)理來完成吧。 為何出現(xiàn)這樣的問題叫？因為在第一次會議上總經(jīng)理顯得相當(dāng)獨裁，直截了當(dāng)?shù)嘏挟a(chǎn)品經(jīng)理獲勝，并且當(dāng)場頒發(fā)獎牌，生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)當(dāng)然受挫。 后來這位總經(jīng)理又召開一次會議，在這個會議上不要明確表態(tài)誰勝誰輸，都給大家一個面子，然后通過會后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個方案，同時要求他們互相配合把方案做得更好。 尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。 標(biāo)準(zhǔn)的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。 第二利劍：動力劍擁有夢想是團隊奮斗的動力 目標(biāo)是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。對于每個要素的完成提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和完成實施的時間、相關(guān)責(zé)任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為他知道，實現(xiàn)目標(biāo)正是對一個領(lǐng)導(dǎo)者能力的決定性考驗。自己要積極、果斷，把意外的事故當(dāng)作激起重新努力的觸發(fā)器。 當(dāng)我在廣告公司任策略中心總監(jiān)的時候，我管理著策劃部、市場部、媒介部三個部門。以前它們是各自獨立的工作單位，市場部人員最多，占到了16人。然后，就可以決定其適合什么樣的角色和任務(wù)，以及需要哪種培訓(xùn)。 二是培養(yǎng)技能授權(quán)成員：在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境中，若團隊中每個成員專司一職，不兼顧其他，團隊很難運轉(zhuǎn)良好。例如，我會讓策劃部的員工和市場部的人員一起去見客戶，或者讓媒介部的人員和策劃師坐在一起。讓每個人都能行使為團隊思考和貢獻智慧的權(quán)利。我的方法就是讓員工參與決定用于獎金的支出應(yīng)為多少，然后我才對他們進行獎勵。你也不能因為顧及其他成員的感受就對某成員不公平。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該定期召集團隊成員開碰頭會，收集反饋意見，產(chǎn)生主意，并做出決定。現(xiàn)在很多崗位的工作都很忙，老讓員工呆在會議室里開會，或者老讓員工等待領(lǐng)導(dǎo)來開始，這可不是一件好事。但是又有多少會議真正有用呢？作為領(lǐng)導(dǎo)者，在安排會議前總應(yīng)該考慮它的有效性。凡個人能解決的問題，切勿開會。結(jié)束會議要作總結(jié)，總結(jié)時要提出實行的計劃，其中應(yīng)包括每一步驟完成的期限，以及每個人的職責(zé)。結(jié)果就有四天的延遲，從而造成競爭上的慘敗。不論哪種情況，都請自問：我希望回答哪些問題？為什么會有這些問題？例如探究上述控制問題，你就會知道下列問題的答案：現(xiàn)行控制系統(tǒng)的成本是多少？改變后會帶來什么效益？別人采取什么系統(tǒng)？新的設(shè)計系統(tǒng)由誰來設(shè)計，誰來管理，有什么困難？有什么替代方案？繼續(xù)這樣問下去，直到問不出。我立即叫來財務(wù)主管問：這是怎么回事？財務(wù)主管說，最近一個月沒有什么特別的事，各項事務(wù)都和平常一樣。然后我們又把這幾個人叫來，為什么這個月領(lǐng)用這么多衛(wèi)生紙？都用什么去了？原來，問題出現(xiàn)在洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)出臺以后，要求每天的洗手間衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)是必須用拖把拖干凈，而且潮濕的程度是一張紙放在地面上不能被沾濕。 另外，許多問題往往是圍繞著“差距”產(chǎn)生的。在你的路途中，可能存在著許多障礙：資源短缺(如人力、資金)、強大的競爭對手、計劃調(diào)整，以及許多隱伏的障礙。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)者才會確認(rèn)差距后，仍對縮小差距無所事事。 第六利劍：激勵劍激勵管理是發(fā)揮潛能的催化劑 信任是領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員最好的激勵。而且要一再地證明這一點。 我有一個朋友，他到一家電器公司接任一個分公司的銷售經(jīng)理。關(guān)于員工個人，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)像一名福利主管那樣工作。所以，當(dāng)他初到任時有幾位本離開公司的主力員工最后都留了下來。但當(dāng)達到或超越既定目標(biāo)之后，他們的自我感覺就會改善。如果你希望得到忠誠，就要給人以忠誠。員工看到你為他們爭取資源，將會增加對你的信任和忠誠。如果各行其是，沒多久便會停止運行。我們?nèi)粝肽芨淖?、成長、興盛，就得清楚自己以及他人的法則，并同時確實知道衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)。價值觀頗似電腦的執(zhí)行系統(tǒng)，雖然可以被輸入任何的資料，但電腦是否接受或運算，還得看執(zhí)行系統(tǒng)是否符合事先所設(shè)定相關(guān)的程式。 所謂“觀念決定意識，意識決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定習(xí)慣。但作為一家企業(yè)，我們的措施不能是強硬的，我們只有對自己強制性的形成一種理想中的形象，然后通過個人的影響力來帶動員工發(fā)展他們的價值觀。一個團隊要形成一種正確的價值觀，影響力是必不可少的。在此我們不談價值觀的對錯問題，但是我希望你能夠明了，一個人的價值觀必能幫助、鼓舞、引導(dǎo)著他自己。 在我們的人生中，價值觀是否與別人相同并不要緊，要緊的是我們能不能重視別人的價值觀，使他們得到滿足，使大家開心。這個問題可能會被很多個私小企業(yè)的經(jīng)營管理者（老板）所淡忘。實際上他當(dāng)時的這句話給我對企業(yè)管理的理解上了一課。原來他是對我辦公室的“整潔”所不解。我現(xiàn)在經(jīng)營的是一家個體股份制生產(chǎn)型小企業(yè)。在這里我談?wù)勎覀兊墓芾碇贫群湍Ｊ剑覀兊墓芾砟Ｊ绞恰敖?jīng)營廠長”決策制。在管理上從我做起、從自身做起、從身邊的“小事”做起。“小企業(yè)”也是要用“大管理”的，只有加大了管理力度、細(xì)化了管理分工，不斷完善管理機制。第二種病是治也治不好的，醫(yī)生花再多時間去治，也只是盡可能地延緩病情惡化，或者減輕患者的痛苦。那么，管理者是否可以借鑒一下上面這位名醫(yī)的治病思路呢？ 例如，有一家企業(yè)，為了監(jiān)控銷售人員的工作，規(guī)定銷售人員可以報銷的差旅費用最多不超過他能夠?qū)崿F(xiàn)的年銷售額的3%。如果總經(jīng)理確實想在這個問題上做一些工作，也可以有一些簡單的辦法。 名醫(yī)“把病分類”的思路背后所代表的，是一個量力而行的思想。 同樣，作為企業(yè)管理者，在現(xiàn)實操作中總是面臨企業(yè)運營中很多大大小小的問題。從這個角度看，現(xiàn)實中的企業(yè)管理永遠(yuǎn)沒有最優(yōu)解，而只有較優(yōu)解。儒家的核心價值觀是性善，仁愛，中庸，禮制，宗法制。 結(jié)果，采用法家思想的秦國，社會井然有序，農(nóng)民安分守己，軍隊紀(jì)律嚴(yán)明，生產(chǎn)蒸蒸日上，國力迅速強盛由最弱轉(zhuǎn)為最強。 中國有句俗語，叫作“入芝蘭之室，久而不覺其香”。 正所謂，秦國興，是因為文化，秦國亡，也是因為文化，這一興一亡，不知充滿了多少玄機！ 從中我們可以悟出： 一． 一個部門或是一個公司是否強大，不在于有多少人數(shù)，也不在于有多在的地盤，以及多好的硬件條件，而在于是否有一套正確的價值觀作支撐。　　據(jù)介紹，阿里軟件承襲阿里巴巴的理念，旨在為廣大的中小企業(yè)用戶提供最實用、最優(yōu)質(zhì)、性價比最高的服務(wù)，幫助中小企業(yè)管理好生意。所以，阿里軟件的四款產(chǎn)品充分考慮到中小企業(yè)對每個環(huán)節(jié)管理的所有細(xì)節(jié)，力求最簡潔、最有效的解決企業(yè)各環(huán)節(jié)遇到的管理問題?！　?jù)介紹，在未來的五年中，中小企業(yè)管理軟件市場將以年均百分之二十五的速度增長，在二零零八年將達到五十五億元的市場規(guī)模。阿里軟件總經(jīng)理王濤在新聞發(fā)布會上很有信心地表示：“第一年阿里軟件就會盈利。黨的十六大報告明確提出了發(fā)展中國文化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)想。　　今年9月，國家又頒布了《國家“十一五”時期文化發(fā)展規(guī)劃綱要》。在開創(chuàng)中華民族美好未來的歷史進程中，文化既為經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)發(fā)展提供強大的精神動力，也是經(jīng)濟社會發(fā)展的重要內(nèi)容。我們必須增強憂患意識，加快發(fā)展文化事業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，激發(fā)民族生命力，增強民族凝聚力，提高民族創(chuàng)造力，在國際競爭中占據(jù)制高點，掌握主動權(quán)。文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，形成了一些有較大增長空間的產(chǎn)業(yè)門類，涌現(xiàn)出一批有較強競爭力的企業(yè)集團。文化“走出去”步伐加快，中華文化在世界上的影響力逐步增強。在這樣的一個歷史契合點上，文化企業(yè)究竟面臨著哪些挑戰(zhàn)？文化企業(yè)究竟應(yīng)該如何發(fā)展壯大自己？本次討論將從文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的發(fā)行渠道、創(chuàng)意管理、介質(zhì)更替三個角度探討當(dāng)今文化企業(yè)發(fā)展的瓶頸以及信息化的應(yīng)用問題。1995年在成都成立，由四川省新聞出版局圖書音像管理中心主管，現(xiàn)已發(fā)展成為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)全國第三、綜合類科技與工程建設(shè)四川第一的專業(yè)圖書經(jīng)銷商。　　標(biāo)準(zhǔn)圖書創(chuàng)立十年來一直專業(yè)從事科技圖書的零售發(fā)行?！　‖F(xiàn)在除原有科技圖書的領(lǐng)域外，還涵蓋了大中專教材、教育圖書的發(fā)行業(yè)務(wù)以及圖書館圖書裝備業(yè)務(wù)等?！　?biāo)準(zhǔn)圖書是做銷售這一環(huán)節(jié)的，也是幾個環(huán)節(jié)中最復(fù)雜的環(huán)節(jié)之一。近幾年，標(biāo)準(zhǔn)圖書就在ERP方面做了大量的工作?！　∵€有圖書的管理，那么多的書，從采購，到上架，再到出貨，再到銷售出去，還有貨物的盤點，這些工作僅靠人工，做的很累。　　現(xiàn)在，凡是參加圖書發(fā)行競標(biāo)會，在我們企業(yè)的方案里，都把ERP作為我們企業(yè)的優(yōu)勢寫在標(biāo)書的重要位置，這的確大大增加了我們企業(yè)的中標(biāo)概率，其原因就是因為ERP的應(yīng)用代表了企業(yè)對客戶的服務(wù)能力，以及圖書銷售的流轉(zhuǎn)速度?！　×硗?，信息化對于我們圖書銷售企業(yè)，還有幫助企業(yè)無限擴大市場覆蓋面的能力?！　D書、音像等文化產(chǎn)品，相對于其他產(chǎn)品比較特殊，屬于創(chuàng)意產(chǎn)品，只要產(chǎn)品創(chuàng)意好，就會有人購買，未必需要看到實物?！　?chuàng)意無限　　雍波：安盛實業(yè)是從做圖書銷售起步的，然而目前已經(jīng)不單單把業(yè)務(wù)的重點放在圖書銷售上，安盛實業(yè)也在做內(nèi)容的生產(chǎn)?！　〕啥加兄凭玫臍v史，有著優(yōu)秀的傳統(tǒng)文明和現(xiàn)代文明，安盛實業(yè)決不能放棄這樣的歷史機遇，要抓住政策的機會，抓住產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會，讓企業(yè)進一步發(fā)展。　　我們也跟國內(nèi)大多的出版企業(yè)一樣，每位員工都配有電腦，員工利用電腦從事內(nèi)容生產(chǎn)，這比傳統(tǒng)的手工內(nèi)容生產(chǎn)速度提高了很多。　　全中國目前雜志有9000多種，學(xué)術(shù)性的期刊大概有8000種，在強大的文獻數(shù)據(jù)庫的支持之下，很多雜志的內(nèi)容生產(chǎn)變得非常容易，而且在一個創(chuàng)意之下，可以最快效率的找到與創(chuàng)意結(jié)合的、最完整的、最前沿的各種科學(xué)文獻資料。　　創(chuàng)意是人才思維里面的東西，那么也就是說，創(chuàng)意競爭其實也就是人才的競爭?！　≈炖祝罕本┈F(xiàn)有2萬多家文化企業(yè)，從業(yè)人員達到10萬人以上，創(chuàng)意人才作為推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展最重要的因素，目前的形勢不容樂觀。另外，缺乏有針對性的招聘渠道和平臺也是造成文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)人才難以招聘到的主要原因。從年齡上看，25歲以下的從業(yè)人員數(shù)量比較集中，占到了78%左右，其次是26～30歲這個年齡段比例次之，為14%左右，因此該行業(yè)從業(yè)人員年輕化的趨勢非常明顯?！　∧敲次幕髽I(yè)面對如此困境，應(yīng)該怎樣保持自己產(chǎn)品的“創(chuàng)意無限”呢？企業(yè)的培訓(xùn)機制的確非常重要，然而僅依靠現(xiàn)有的培訓(xùn)模式，會損失很多的培訓(xùn)素材