【正文】 源供給預(yù)測的方法：檔案資料分析法；技能清單法；管理人員接替圖；馬爾科夫分析法。缺點：僅憑專家們的主觀判斷，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測所需要的時間較長。1馬爾科夫分析法：又稱轉(zhuǎn)換矩陣方法，是全面預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移從而預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。1管理人員接替圖：這種技術(shù)主要是針對管理人員供給預(yù)測的簡單而有效的一種方法。檔案資料分析法：通過對組織內(nèi)部人員的檔案資料進行分析，預(yù)測組織內(nèi)部人力資源的供給情況。比較復(fù)雜的回歸方法是計量模型分析法或稱多元回歸分析。q—企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)。進行預(yù)測時，首先要計算出人均生產(chǎn)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來業(yè)務(wù)量來預(yù)測出對人力資源的需求，即：所需人數(shù)=未來業(yè)務(wù)/目前人均生產(chǎn)效率﹙1+生產(chǎn)效率的變化率﹚。最大的缺點是僅憑專家們的主觀判斷，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測所需要的時間較長。其優(yōu)點：①反饋性。頭腦風(fēng)暴法：屬于專家預(yù)測法，是指組織者邀請有關(guān)方面的專家，通過面對面開會的形式，對要預(yù)測問題的現(xiàn)狀及其發(fā)展前景做出評價，并在發(fā)現(xiàn)判斷的基礎(chǔ)上綜合專家們的意見，對該問題的發(fā)展趨勢做出預(yù)測。影響人力資源需求預(yù)測的要素：宏觀層面包括社會、經(jīng)濟、政治、法律、技術(shù)、勞動力市場和競爭對手等因素；微觀上包括組織戰(zhàn)略、組織運行情況、組織管理水平和組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有人員的素質(zhì)和流動情況等因素。4）地理位置：企業(yè)的地理位置對求職者的成就感、工作條件以及上下班的便利有著實際的和潛在的影響。薪酬福利水平對企業(yè)招聘管理的影響：1）薪酬福利水平：在很大程度上決定著求職者選擇工作的決策；薪酬福利的外部公平性，即組織內(nèi)部薪酬福利水平與社會平均水平的相對比較狀況，則是決定企業(yè)人力資源外部競爭性的主要因素。3）自尊的需要：有強烈成就動機的人有較強的尋找工作的欲望。4）招聘的對象：高級管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人員的招聘工作要比一般員工的招聘工作復(fù)雜得多，難度也大。企業(yè)有廣闊的發(fā)展前景會為員工提供更多發(fā)展機會和上升空間，在面臨的機遇和挑戰(zhàn)中可以促使員工在人格和技術(shù)上得到迅速發(fā)展；②一個企業(yè)正處于發(fā)展階段，發(fā)展前景很廣闊，那么企業(yè)因為規(guī)模的擴大，可能需要大量的人才。企業(yè)形象對招聘的影響：①良好的企業(yè)形象將會對申請人方面產(chǎn)生積極的影響，引起他們對企業(yè)招聘工作的興趣；②在招聘過程中招聘人員的形象也會影響招聘的質(zhì)量。企業(yè)文化：是在一定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。技術(shù)進步對人力資源招聘的影響體現(xiàn)：①技術(shù)進步在不同行業(yè)、地區(qū)、職業(yè)，對就業(yè)職位的破壞和創(chuàng)造非常不平衡，就業(yè)職位需求的分布發(fā)生了變化，技術(shù)含量低的工種對人員需求量將驟減，而技術(shù)含量高的工種對人力資源的需求將增加；②技術(shù)進步對應(yīng)聘者素質(zhì)的影響；③技術(shù)進步影響力人們的工作和生活方式，特別是彈性工作制在一些行業(yè)和崗位的實行，也從一定程度上影響力招聘活動。②加強宣傳教育，消除觀念誤區(qū)。四、招聘管理的基本原則與特點招聘管理的原則： 5. 全面性原則 、用人所長原則 招聘管理具有的特點：①招聘管理日益戰(zhàn)略化；②甄選階段已成為招聘管理中最重要的環(huán)節(jié)；③招聘甄選的技術(shù)不斷創(chuàng)新；④招聘管理與其他人力資源管理的關(guān)系日夜密切；⑤招聘工作已下放到職能部門；⑥招聘管理的內(nèi)容日益擴大化；⑦招聘活動日益成為獲得資源的獲得；⑧招聘活動日益受到法律法規(guī)的約束。④獵頭公司：優(yōu)點：針對性強；聘用的人員馬上可以上崗并立即發(fā)揮重大作用；有時在競爭中的效果立竿見影。應(yīng)聘者對職位和企業(yè)的選擇：①職業(yè)選擇：考慮職業(yè)的經(jīng)濟、心理和社會三個方面；②對企業(yè)的選擇；③補償模型和保底工資。②招聘者應(yīng)具備的能力：表達(dá)能力和觀察能力是最重要的能力，協(xié)調(diào)和交流能力。4）有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發(fā)生率。招聘管理與組織發(fā)展的關(guān)系，奠定了它在人力資源管理中的基礎(chǔ)地位。目的是幫助新員工適應(yīng)工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內(nèi)容。甄選的概念：是從職位申請者中選出組織需求的最合適人員的過程。二、招聘管理的基本概念招聘管理的含義；是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學(xué)化管理，借以保證一定數(shù)量和質(zhì)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。第一篇 招聘管理的基礎(chǔ)第一章 招聘管理概述一、招聘的基本概念招聘的概念：指企業(yè)為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。招募的概念：主要包括招聘計劃的制訂與審批，招聘渠道的選取，招聘信息的設(shè)計與發(fā)布，以及組織應(yīng)聘者。它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其它測試、體檢、個人資料核實等內(nèi)容。評估的概念：主要內(nèi)容包括：招聘結(jié)果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數(shù)量與質(zhì)量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。招聘管理的在人力資源管理中的作用：1）有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。5）有效的招聘管理會提高組織的績效水平。③招聘者需要很廣闊的知識面。招聘載體的類型與特點：①職業(yè)介紹機構(gòu)：有明確的業(yè)務(wù)范圍、機構(gòu)章程和管理制度；有開展業(yè)務(wù)必備的固定場所、辦公設(shè)施和一定數(shù)量的開辦資金；有一定數(shù)量的具備相應(yīng)職業(yè)資格的專職工作人員。缺點：費用較高；不利于調(diào)動本企業(yè)員工的積極性；策劃難度較大。五、招聘的流程設(shè)計招聘流程制定的必要性：①可以規(guī)范招聘行為；②可以提供招聘的質(zhì)量；③可以展示公司形象。③設(shè)立平等就業(yè)機會委員會。結(jié)合實際分析外部因素如何影響企業(yè)的招聘管理：國家有關(guān)的法律法規(guī)；勞動力市場的狀況；國家宏觀經(jīng)濟形勢；技術(shù)進步。包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。企業(yè)文化在企業(yè)管理中的功能：導(dǎo)向功能；凝聚功能；激勵功能；穩(wěn)定功能。企業(yè)招聘政策對于招聘管理的影響：1）招聘渠道：內(nèi)部招聘政策或外部招聘政策取決于企業(yè)的高層管理者以及企業(yè)文化等綜合性因素，但不同的招聘政策對企業(yè)的招聘活動必然會產(chǎn)生不同的影響。結(jié)合實際分析內(nèi)部因素如何影響企業(yè)的招聘管理：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略；企業(yè)形象；企業(yè)文化；企業(yè)的發(fā)展前景；企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)、成立時間；企業(yè)的薪酬福利與提供的職業(yè)發(fā)展機會；企業(yè)的招聘政策；三、影響企業(yè)招聘的應(yīng)聘者個人因素求職動機：應(yīng)聘者由于受到自身的教育背景和家庭背景、經(jīng)濟壓力、自尊的需要、尋求替代性的工作機會以及職業(yè)期望等方面的影響，在應(yīng)聘過程中會表現(xiàn)出不同的求職動機求職動機如保影響企業(yè)招聘：1）教育背景：求職者所學(xué)的專業(yè)是其選擇職業(yè)的主要影響因素；教育程度的高低是擇業(yè)期望值的重要影響因素。4）尋求替代性的工作機會：在應(yīng)聘者存在替代性工作機會的情況下，替代性工作的數(shù)量多少和吸引力大小對應(yīng)聘者的選擇有著正相關(guān)的關(guān)系。2）工作性質(zhì)：工作的性質(zhì)、工作的內(nèi)容、工作對體力和腦力的要求、工作的趣味性和危險性等都會影響應(yīng)聘人員對工作的選擇與取舍。結(jié)合實際分析影響企業(yè)招聘的應(yīng)聘者個人因素：求職動機；與薪酬相關(guān)的福利待遇。主觀判斷法：是一種最簡單的預(yù)測方法，由管理人員根據(jù)自己以往的工作經(jīng)驗，對人力資源影響因素的未來變化趨勢進行主觀判斷，進而對人力資源需求情況進行預(yù)測。這種方法一般適用于以下幾種情況：沒有歷史資料；歷史資料不完備，難以進行定量的分析；需要進行質(zhì)的分析的預(yù)測。②可以集思廣益。這種方法一般適用于缺乏歷史資料和數(shù)據(jù)的長期預(yù)測。勞動定額預(yù)測也是一種比率預(yù)測法，是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。R—計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)。它的基本思想是確定與組織中勞動力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素（一般是產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量），然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，再根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模的變化和勞動生產(chǎn)率的變化趨勢對未來的人力資源需求進行預(yù)測。1技能清單法：技能清單（表）的設(shè)計應(yīng)針對一般員工（及非管理人員）的特點，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中每個人員的工作合適度、技術(shù)等級和潛力等方面的信息，為人事決策提供可靠的信息。通過對現(xiàn)有管理人員的狀況進行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理人選，又稱職位置換卡。它的基本思路是找出過去人力資源變動的規(guī)律，其前提是企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律地轉(zhuǎn)移，且轉(zhuǎn)移概論有一定的規(guī)則，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。1影響人力資源供給預(yù)測的因素：1）組織內(nèi)部的因素：人員的退休、離崗造成人力資源供給的減少；內(nèi)部員工的流動導(dǎo)致人力資源配置的變化。外部人力資源供給預(yù)測方法也很多，主要包括市場調(diào)查預(yù)測方法和相關(guān)因素預(yù)測方法。二、崗位分析的基本內(nèi)容崗位分析：又稱工作崗位分析、工作分析、職務(wù)分析。③對崗位分析的最終結(jié)果做出全面系統(tǒng)的表述。④工作條件分析，包括對從事該工作的員工所必備的知識、經(jīng)驗、操作技能和心理素質(zhì)的分析。它是工作分析結(jié)果的一個組成部分。觀察法的優(yōu)點是可以了解廣泛的信息，收集到第一手資料，比較客觀和準(zhǔn)確。工作日志法：工作日志法又稱活動日志、工作活動記錄表等，工作日志法就是任職者按工作日志的形式，詳細(xì)的記錄在規(guī)定的工作周期內(nèi)的工作內(nèi)容、消耗時間，以及責(zé)任、權(quán)利、人際關(guān)系、工作負(fù)荷、感受等，在此基礎(chǔ)上進行綜合分析，以實現(xiàn)準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。工作實踐法：工作實踐法又稱參與法，就是指崗位分析者通過直接參與某項工作，從而細(xì)致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求，在參與工作的過程中掌握有關(guān)工作的第一手資料。5）在工作設(shè)計和環(huán)境方面，可以確定職務(wù)的任務(wù)特征和要求，建立工作規(guī)范，可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面；6）在職業(yè)規(guī)劃方面，員工在組織內(nèi)部和組織間的流動日益頻繁，崗位分析的結(jié)果無論是對組織還是對員工本人，在考慮這種流動時都是非常必要的。1掌握非結(jié)構(gòu)化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍：1）觀察法：觀察法適用于常規(guī)性、重復(fù)性工作，不適用于以智力活動為主的工作。2）訪談法：分析者不能實際去做，或不能去現(xiàn)場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間心理特征的分析，以及被分析者是對文字理解有困難的人。優(yōu)點：可以擴大分析的樣本量，費用低、速度快、節(jié)省時間和人力；可以在工作之余填寫，不影響工作；分析資料可以數(shù)量化。其優(yōu)點在于：這種信息收集方法對高水平和復(fù)雜性工作進行分析顯得比較經(jīng)濟和有效。6）關(guān)鍵事件法：關(guān)鍵事件法是由美國學(xué)者弗拉根和貝勒斯在1954年提出的，它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的行為進行認(rèn)定從而全面做出工作績效評估的一種方法。缺點是：對于一些危險的工作，就不適合用這種方法來收集信息，對于企業(yè)中高度專業(yè)化的工作，崗位分析者不具備從事某項工作的知識和技巧，因此無法參與工作實踐。Ⅲ、工作產(chǎn)出。以上6個部分中每一部分包括187個工作因素。Ⅱ軀干能力。Ⅵ動態(tài)靈活性。③關(guān)鍵事件技術(shù)法。⑤指導(dǎo)線導(dǎo)向崗位分析法。②管理崗位描述問卷法。這種方法以崗位分析者和崗位任職者的會談為基礎(chǔ)。動作分析法最早起源于泰勒的時間與動作研究，主要用于工業(yè)生產(chǎn)的工程研究。這一方法主要是使用結(jié)構(gòu)化的問卷進行分析。行為事件訪談法：行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。20世紀(jì)中后期，戴維?麥克里蘭的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光。3）影響特征：影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。勝任素質(zhì)模型的作用：①在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。勝任素質(zhì)模型的運用條件：①組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)；②組織文化的包容性；③組織結(jié)構(gòu)與管理方式的轉(zhuǎn)變；④組織高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；⑤高素質(zhì)人力資源管理人員的實施；⑥組織薪酬體系的重新設(shè)計；⑦組織培訓(xùn)和職業(yè)指導(dǎo)的配合；⑧時間和資源要求；⑨適當(dāng)樣本量的要求；⑩參照效標(biāo)的選擇。應(yīng)聘率：需要招聘的人數(shù)/應(yīng)聘的求職者人數(shù)。我國招聘業(yè)績的主要指標(biāo)：候選人的數(shù)量、質(zhì)量和職位填補的及時性。此外，招聘資金，以往招聘渠道的選擇經(jīng)營也會有影響。招聘收益：招聘過程中的各個環(huán)節(jié)篩選后留下的求職者的數(shù)量。1編制招聘計劃表：包括人員需求清單；招聘信息發(fā)布的時間和渠道；招聘小組人選；應(yīng)聘者的考核方案；招聘的截止日期；新員工的上崗時間；招聘費用預(yù)算；二、確定人員招聘條件確定人員招聘條件的步驟：①如果職位空缺是由于有人辭職，那么招聘工作的起點就應(yīng)是馬上與將要離職的人進行面談；②與同離職者干著同類或類似的工作的人員及其他人員進行交談；③審查任職資格；④確定人員招聘條件。招聘者個人素質(zhì)的要求：1）良好的個人品質(zhì)與修養(yǎng)；2）具備多方面的能力：較強的工作能力；較強的應(yīng)變能力；協(xié)調(diào)和交流能力；觀察能力；良好的自我認(rèn)識能力。招聘時間策略的影響因素：①人員規(guī)劃對人力資源需求的緩急程度；②招聘過程的時限；③人力資源市場供給的季節(jié)性變化。招聘人員的策略選擇：用人策略反映了不同組織的錄用標(biāo)準(zhǔn)，即依據(jù)對崗位適應(yīng)性或勝任性特征的分析，組織對職位候選人的特定心理素質(zhì)和行為特征的規(guī)范化要求。招聘過程時限就是從開始招聘準(zhǔn)備工作到招聘結(jié)束所需要的時間，主要包括準(zhǔn)備、招募、甄選和聘用四段時間。招聘渠道的分類：內(nèi)部招聘：包括晉升、職位公告法、崗位輪換、員工推薦法；外部招聘：廣告媒體招聘、校園招聘、借助中介、網(wǎng)絡(luò)招聘、熟人推薦。招聘渠道的選擇步驟：①分析招聘的要求和招聘人員的特點；②確定合適的招聘來源；③選擇適用的招聘方法；④選擇對應(yīng)的媒體發(fā)布信息。內(nèi)部晉升：是指從企業(yè)內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來填補高于其原來級別的職位空缺。人才儲備法：利用現(xiàn)有人員技術(shù)檔案中的信息，挑選合適的人員進行崗位匹配的方法。崗位輪換的意義：1）使員工在多崗位的新嘗試中了解自己的職業(yè)傾向和“職業(yè)錨”，進而準(zhǔn)確地評價自己的長處和短處；2）使員工得到多方面的鍛煉，拓寬視野，培養(yǎng)多方面的技能，為將來承擔(dān)更重要的工作尊定基礎(chǔ)；3）可以防止員工技能過時，刺激員工不斷提升崗位技能，謀求職業(yè)發(fā)展；4）使員工與更多的、不同部門的管理人員相識，加強相互理解和溝通。1掌