【正文】 信息發(fā)布得越廣、越有效，組織的挑選余地越大；反之，則1招聘成本評估及其相關概念：1）總招聘成本：（1）招募成本：是為吸引和確定組織所需內(nèi)外人力資源，發(fā)布組織對人力資源需求信息等所發(fā)生的費用。招聘評估的作用：① 有利于節(jié)省組織開支；② 有利于提供組織招聘質(zhì)量；③ 有利于提高其他人力資源管理工作的質(zhì)量；④ 有利于發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題。培訓需求分析應該從個人和組織兩個層面進行，只有如此，才能夠得到比較準確的分析結果，制定科學、有效的培訓計劃和實施方案。新員工入職培訓的內(nèi)容：通識培訓；部門內(nèi)工作引導；部門間交叉培訓。招聘方在對未被錄用的求職者進行答復時最好選擇書面通知，而且要有統(tǒng)一的表達方式。招聘方在于候選人確定薪酬時，往往要由雙方簽訂書面的文件，約定雙方都確定的薪酬標準，這就薪酬協(xié)議。二、錄用決策錄用決策：主要是對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定沒一個候選人的素質(zhì)和能力特點，根據(jù)預先設計的人員錄用標準進行挑選，選出最適合的人員的過程。案例分析中案例的特點：① 一個案例就是一個獨立的實際決策問題，通常具有非確定性決策問題的性質(zhì)；② 這些案例往往是一題多義、一題多解的；③ 案例基本來源于實際工作，因而與指定的社會角色的實際工作十分相似，逼真性強。角色扮演的設計原則：自然真切；典型；具體角色扮演的設計步驟：角色的選擇與定位；角色行為調(diào)查與采樣；情景主題的定位；確定評分標準。② 綜合性強。2）無領導小組討論的操作步驟：測試準備階段；正式測評階段（正式測評過程一般是60分鐘左右）；測評評估階段；結構反饋階段。二、無領導小組討論無領導小組討論：（簡稱LGD）是指將被測評者按一定的人數(shù)(一般57人)組成一個小組，不事先指定由誰擔任小組的組長，根據(jù)給定的材料，就某一個指定的題目進行自由討論，要求小組在規(guī)定的時間內(nèi)形成一致意見，并向評價小組進行匯報。評價中心技術在我國的發(fā)展：20世紀80年代后期，最早的評價中心技術主要通過兩種途徑進入中國：第一，跨國公司的管理實踐。招聘面試評價標準制定的基本要素：面試要素（說明考察的項目）、各要素權重（按照職位的要求給各要素分配適當?shù)谋戎兀?、要素觀察要點（對考察項目的具體的行為表現(xiàn)、回答內(nèi)容或特點進行闡述，方便面試官判斷）、每一要素的滿分為多少。4）評：乃問、聽、觀的基礎上對應聘者進行評價。定式也是偏見的一種。面試考官的選擇：面試官的組成與素質(zhì)要求：① 面試官的組成：面試考官的人數(shù)和來源。探索性問題：面試官希望更深入地了解情況或者獲得更多信息是提的問題。專門要素：是指特定組織、特定崗位所需的特殊要求，主要是指專業(yè)知識的廣度與深度。半結構化面試：招聘人員對面試內(nèi)容、面試程序有些做統(tǒng)一規(guī)定，有些則并無統(tǒng)一要求。是一種面試官事先向應聘者提供一定的背景情況與角色說明，要求應聘者在模擬環(huán)境中扮演相關角色完成規(guī)定的活動或任務的測試方法。包括智力測試與職業(yè)傾向測驗。能力測試：包括單項能力測驗和多項能力測驗。申請表篩選時應注意的問題：① 判斷應聘者的態(tài)度；② 關注與職業(yè)相關的問題；③ 將可疑之處作為面試的重點提問內(nèi)容。其設計方法是：將過去職員樣本劃分為“績效高”和“績效低”的上下兩組，并計算出該績效人數(shù)占總體人數(shù)的百分比，將該值四舍五入換成后面一位加權數(shù)，一個申請者的總分即為他申請表中各項權數(shù)的總和。掌握外部招聘的渠道類型：廣告媒體招聘；校園招聘；借助中介包括人才交流市場、招聘洽談會和獵頭公司；網(wǎng)絡招聘；熟人推薦。三、外部招聘渠道外部招聘：企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展的需要，面向企業(yè)外部征集應聘者以獲取人力資源的全過程。內(nèi)部晉升優(yōu)點：使員工有了拼搏進取的動力；在員工之間營造一個良性競爭的工作氛圍，會使他們不段擴充自己的知識，提高能力。二、內(nèi)部招聘渠道內(nèi)部招聘：是指企業(yè)現(xiàn)有員工傳遞有關職位空缺的信息，吸引其他具有資格者應聘，或?qū)τ嘘P職位適合者提出邀請，或通過選拔，以調(diào)動和提升的方式安置到相關職位上。招聘地點策略：招聘地點的選擇包括：全球招聘；全國招聘；跨地區(qū)招聘；本地招聘。招聘地點策略的影響因素：①最能夠的產(chǎn)生效率的勞動力市場；②招聘的職位；③企業(yè)規(guī)模；④招聘地點本身的工資水平。人員招聘的條件：①敬業(yè)態(tài)度；②專業(yè)能力或?qū)W習能力；③道德品質(zhì)；④反應能力；⑤學習意愿；⑥溝通能力；⑦集體主義精神；⑧健康的身體；⑨自我了解；⑩適應環(huán)境。影響招聘渠道選擇的外部因素：人才市場的建立于完善狀況、行業(yè)薪資水平、就業(yè)政策與保障法規(guī)、區(qū)域內(nèi)人才供給狀況、人才信用狀況。產(chǎn)出率：甄選合格的人數(shù)/甄選前的人數(shù)。②為企業(yè)的工作崗位分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。勝任素質(zhì)的基本內(nèi)容：知識：某一職業(yè)領域所需要的信息：技能：掌握和運用專門技術的能力；社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知與理解；自我認知：對自己身份的知覺和評價；特質(zhì)：某人所具有的特征或其典型的行為方式；動機：決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭。1通過本章的學習能了解崗位說明書的編制過程，并能編制完整的崗位說明書。會談的內(nèi)容主要有：崗位目標、范圍、職位性質(zhì)、責任目標。即根據(jù)國家的就業(yè)政策和國家對工作設計的法律指導線來進行分析的方法。Ⅶ整個身體的協(xié)調(diào)能力。每一因素又用下列標準衡量：使用幅度、對工作的重要性、時間總量、發(fā)生的可能性、實用性、其他。1掌握結構化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍：1）個人重點法：①職位分析問卷法，這一問卷一般包括187個工作因素或7個用于研究的報酬項目。缺點主要體現(xiàn)在：這種信息收集方法可能存在誤差，要求事后對記錄和分析結果進行必要的檢查。其優(yōu)點體現(xiàn)在：可以對工作的態(tài)度與工作動機等較深層次的內(nèi)容有比較詳細的了解；運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的崗位分析資料，能夠澄清問題，發(fā)現(xiàn)問題；有助于與員工的溝通，緩解其負面情緒，調(diào)整心態(tài)。1崗位分析的具體內(nèi)容：工作分析要素；工作說明；工作規(guī)范。主管人員分析法：由主管人員通過日常的管理來記錄與分析所管轄人員的工作任務、責任與要求等因素。觀察法：通過觀察，把有關工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所有獲得的工作信息進行整理。工作說明：是有關工作范圍、任務、責任、方法、技能、工作環(huán)境、工作聯(lián)系及所需要人員種類的詳細描述，可概括為5個方面的分析：①工作名稱分析，包括對工作特征的揭示與概括、工作名稱的選擇與表述的分析。1人力資源規(guī)劃的分類：1）按規(guī)劃時間的長短分：短期規(guī)劃（612個月）、中期規(guī)劃（13年）、長期規(guī)劃（3年以上）2）按規(guī)劃范圍分：組織總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、某項任務或工作的人力資源規(guī)劃。1人力資源規(guī)劃的意義：①有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)；②可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；③有助于調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性；④可以降低人力資源成本。技能清單一般由四部分組成：主要說明雇員的工作經(jīng)驗和年齡等；介紹雇員技術能力、責任、學歷等；對雇員工作表現(xiàn)、是否具備提升條件的評價；最近一次對雇員的客觀評價，尤其是對工作表現(xiàn)的評價。回歸分析法：是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。比率預測法：又稱趨勢分析法，是基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析所進行的一種預測方法。其優(yōu)點是由專家做出的判斷和估計具有更高的準確性，同時，這種方法本身可以使與會專家能暢所欲言，自由辯論，充分討論，集思廣益，從而提高預測的準確性。第三章　招聘前的準備工作　　（一）人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容人力資源規(guī)劃的含義：是指組織在不斷變化著的內(nèi)部環(huán)境系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)中，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給的情況，并據(jù)此制定或調(diào)整相應的政策和實施方案，以確保組織在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)墓ぷ魃汐@得恰當人選的動態(tài)過程，到達組織和員工個人需要的滿足，實現(xiàn)組織和個人利益最大化的目標。5）職業(yè)期望：每一個求職者都有自己的職業(yè)期望，有的人期望高一些，有的人期望低一些；有的人胸懷大志，有的人不求上進。2）招聘時間與地點：招聘時間的選擇直接影響到招聘的費用開支和效果；地點策略在很大程度上是由負責招聘的相關人員確定的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略對招聘的影響：①經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃制約和決定著人力資源規(guī)劃，并對人力資源需求預測提出更多的新要求。勞動力市場對企業(yè)招聘活動的影響表現(xiàn)：①勞動力市場的供求關系影響招聘的數(shù)量和質(zhì)量；②勞動力的價格；③勞動力市場的成熟程度；④勞動力市場的地理區(qū)位；⑤勞動力市場信息獲取的難易程度。⑤企業(yè)自行招聘、錄用員工：優(yōu)點：熟人的情況較了解，被介紹人的情況也相對較熟悉；一旦聘用，離職率較低，費用較便宜。招聘者應具備的基本技能：善于溝通；克服心理偏差；克服成見。2）有效的招聘管理會減少員工的培訓費用。這一階段，人力資源管理工作的質(zhì)量將直接影響組織最后的錄取質(zhì)量，也是招聘管理中技術性最強和難度最大的階段。招聘的原因：①新組建一個企業(yè)或一個部門；②企業(yè)或部門的業(yè)務擴大，人手不夠；③員工隊伍結構調(diào)整，需引進所需人員；④因晉升、調(diào)配、辭退、辭職等原因造成職位空缺，需補充人員；⑤根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃或預測，需提前培養(yǎng)或儲備一批人才。同時，達到勞動力供需雙方信息的充分交流與溝通，順利達成交易的目的。招聘管理的地位：在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，招聘管理是其中一個子系統(tǒng)，而且是最基礎的始發(fā)系統(tǒng)，它決定著組織中今后各項人力資源管理業(yè)務能否順利開展。三、招聘管理的構成要素招聘主體：招聘者招聘對象：符合標準的候選人招聘載體：信息的轉播載體（職業(yè)介紹機構，招聘洽談會，通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告，獵頭公司，企業(yè)自行招聘、錄用員工）招聘者應具備的基本素質(zhì)與能力：①招聘者的個人品質(zhì)要求：招聘者必須誠實、熱情、公正、認真和盡職；招聘者應具備“人是最重要的資源”的觀念和意識，認識到應聘者是企業(yè)發(fā)展的重要資源。③通過新聞媒體刊登、播放招聘廣告：減少企業(yè)的招聘費用支出，節(jié)省人力。招聘的一般流程：①制訂招聘計劃；②報批招聘計劃；③實施招聘計劃；④甄選；⑤體檢和錄用；⑥招聘評估第二章　影響企業(yè)招聘的因素（一）影響企業(yè)招聘的外部因素改善招聘管理法律環(huán)境的途徑：①完善立法，加大執(zhí)法力度。企業(yè)形象：是指企業(yè)通過外部特征（如產(chǎn)品特點、人員風格、行銷策略等）和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認同的企業(yè)總體印象。①一般人都會著眼與長遠，偏向于比較好的行業(yè)、有發(fā)展前景的企業(yè)。2）經(jīng)濟壓力：求職動機與經(jīng)濟壓力之間成正比關系。有利于提高工作效率和工作滿意度；使員工與企業(yè)之間產(chǎn)生良好的心理契約，提高員工的忠誠度，減少員工的非正常流水。這種方法主要適用于規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。④統(tǒng)計性。[q﹙1+R﹚].式中：N—人力資源需求量；W—企業(yè)計劃期任務總量。時間序列：又稱動態(tài)數(shù)列，是指將某個經(jīng)濟變量的觀測值，按時間先后順序排列所形成的數(shù)列，時間可以是周、月、季度或年等。接替圖表至少要包括兩方面的信息：一是對管理者工作績效的評價，二是提升的可能性。全國性因素，包括：全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該領域全國范圍的人才供需狀況；全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。主要包含3各方面的事項：①進行崗位描述。工作說明的主要功能：①讓職工了解工作的大致情況；②建立工作程序和工作標準；③闡明工作任務、責任與職權；④有助于員工的聘用于考核、培訓等。崗位分析者通過訪問任職者，了解他們所做工作的內(nèi)容，為什么這樣做，由此獲得工作資料。1崗位重點法：崗位重點法是指以崗位為重點的分析方法，注意包括職能式崗位分析法、管理崗位描述問卷法、成果計劃法、動作分析法和任務清單法。觀察法的優(yōu)點是可以了解廣泛的信息，收集到第一手資料，比較客觀和準確。4）工作日志法：這種方法的基本依據(jù)是工作者本人對所從事工作的情況、要求很了解。缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差，對中等績效員工的關注不夠。Ⅴ、工作背景。Ⅳ爆發(fā)力。④擴展關鍵事件技術法。這種問卷包括197個項目，可壓縮歸納為13個工作要素。⑤任務清單法。了解勝任素質(zhì)模型的發(fā)展歷程：勝任素質(zhì)模型的應用起源于20世紀50年代初。5）認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力。應用勝任素質(zhì)模型存在的問題：1）將勝任素質(zhì)模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求；2）過分夸大勝任素質(zhì)模型在當前人力資源管理實踐中的作用；3）對勝任素質(zhì)模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關系上的誤解；4）缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬；5）人為主觀因素導致能力因素失效；6）人力資源管理者素質(zhì)水平是影響勝任素質(zhì)模型應用效果的主要因素。招聘時間=用人時間－（招聘時間﹢培訓時間）合適的招聘渠道的特征：雙重目的性；經(jīng)濟性；可行性。要盡可能準確地估算每項活動所需的費用。招聘團隊的領導可以是企業(yè)人力資源部門的負責人，也可以是用人部門的經(jīng)理人員。②越來越多的組織傾向于在招聘選拔過程中采用人事測量或人才測評方法。招聘渠道選擇的原則：時效性原則；針對性原則；經(jīng)濟性原則。職位公告法：是一種向員工通報現(xiàn)有職務空缺的方法。 缺點：①增加了企業(yè)內(nèi)部宣傳工作的壓力；② 反饋為得到及時的處理，落選者的士氣會受到很大的影響，甚至會疏遠企業(yè)；③ 如果有兩三個候選人水平相當，招聘人員則難以做出選擇；④ 由于一個總試圖脫離本部門，所有領導和員工關系會面臨困境。熟人推薦：是指當企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)某一職位空缺時，本企業(yè)員工或相關企業(yè)員工根據(jù)該空缺職位的要求，推薦自己認為符合條件的熟人作為候選人來填補職位空缺的外部招聘方法。企業(yè)選擇招聘方式時應遵循的原則：① 高級管理人才的選拔應遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則；② 外部環(huán)境劇烈變化時必須采取內(nèi)外結合的人才選拔方式；③ 快速成長期的企業(yè)應當廣開外部渠道；④ 企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式；⑤ 內(nèi)部招聘的公平原則。優(yōu)點：結構清晰，易于申請人填寫。