【正文】 或欣賞戈恩，其原因似乎十分顯而易見(jiàn)?！?　　　　 借著強(qiáng)調(diào)文化差異，賈克卡維（Ｊａｃｑｕｅｓ Ｃａｌｖｅｔ）便解釋說(shuō)道：“我絕不會(huì)做出這樣的決策，因?yàn)榇嬖谥嗖槐慵柏?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 　　　　 而雷諾在世界汽車工業(yè)里的同行，則普遍抱著看好戲的心態(tài)。我回答他說(shuō)：“各占一半。當(dāng)然，雷諾此舉有一定的風(fēng)險(xiǎn)，而且就過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，大家總是會(huì)先評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。所有日本記者及其美國(guó)同業(yè)均苦思到底雷諾在打什么如意算盤(pán)，有一家紐約的報(bào)紙打出了以下標(biāo)題：“法國(guó)車廠大失血”。１９９８年１２月２２日，雷諾與日產(chǎn)先簽定了一份“貿(mào)易備忘錄”，從此展開(kāi)一段為期三個(gè)月的“妥善保管義務(wù)條約期”，雙方共同記賬，一同討論財(cái)務(wù)與組織架構(gòu)。施維茨能與政府首長(zhǎng)辦公室直接溝通也對(duì)此事有極大助益。樂(lè)米埃（Ｊｅａｎ Ｌｅｍｉｅｒｅ）后來(lái)便向飛利浦他聽(tīng)取了其他人的意見(jiàn)，也聽(tīng)我的意見(jiàn)，后來(lái)采納了我的意見(jiàn)。老實(shí)說(shuō)，即使雷諾的董事會(huì)里頭有反對(duì)的聲音，也改變不了什么。 　　　　 對(duì)路易而結(jié)果十分令人滿意，她非常明白這是一次難得的挑戰(zhàn)?！蔽腋f(shuō)我明白，不過(guò)這項(xiàng)決定不僅僅牽涉到我個(gè)人，也關(guān)系到我的家庭。施維茨后來(lái)坦言，若是卡洛斯不過(guò)我原本認(rèn)為這件事的成功機(jī)會(huì)并不算大，然而，就在戴姆勒－克萊斯勒退出的消息傳出的那一天，我心里就在想：我得去東京了。我之前就一直在想，若是真要合并，就得有人去日本。結(jié)盟需顧及兩家企業(yè)原有的身分及品牌。這就是我在推動(dòng)這項(xiàng)結(jié)盟計(jì)劃中僅有的兩次插手行為。只剩下一個(gè)問(wèn)題，就是這場(chǎng)汽車界的聯(lián)姻該以何種方式進(jìn)行。施維茨派遣卡洛斯施維茨自告奮勇說(shuō)，若有任何需要愿效犬馬之勞。 　　　　 日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)階層很有智能，或者應(yīng)該說(shuō)很有遠(yuǎn)見(jiàn)，所以才會(huì)保留兩個(gè)候選人。在突然放棄之前，戴姆勒－克萊斯勒完全沒(méi)有要退出的跡象?！宾畷r(shí)，我胃中一陣翻騰。“他們害怕日產(chǎn)先前的債務(wù)將由戴姆勒－克萊斯勒來(lái)承受，并且影響到他們的股票選擇權(quán)。和日產(chǎn)方面的接觸，已經(jīng)好到足以讓我們覺(jué)得值得繼續(xù)留在這場(chǎng)競(jìng)賽當(dāng)中。這一切都讓我們更清楚自己是處于劣勢(shì)的挑戰(zhàn)者。邁向亞洲（2）在１９９９年１月及２月時(shí)，同時(shí)有戴姆勒－克萊斯勒和我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)。日產(chǎn)需要資金，而且越快越好。 　　　　 事實(shí)證明，韓國(guó)車廠確實(shí)碰不得，１９９７至１９９８年間所發(fā)生的亞洲金融風(fēng)暴就是一個(gè)可怕的明證，國(guó)際貨幣基金及世界金融組織傾全力挽救瀕臨破產(chǎn)邊緣的韓國(guó)，兩家韓國(guó)的主要車廠卻完全無(wú)意放棄其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的地位。 　　　　 我在那次會(huì)議上曾建議也許可以開(kāi)始聘請(qǐng)日文老師來(lái)為大家上日文課，大家都笑了。不管結(jié)盟的對(duì)象大或小，其困難度是一樣的。最后，我們得出的結(jié)論是，可能從兩家日本車廠，即日產(chǎn)及三菱二選一，或者選擇另一家韓國(guó)車廠。 　　　　 第一步刪去的對(duì)象，當(dāng)然是另外兩家美國(guó)大車廠，因?yàn)槟墙^不符合我們所想的對(duì)等合并的期望。合并后的克萊斯勒，其規(guī)模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有余，過(guò)去經(jīng)常出錯(cuò)的分析家們這次又對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)界做出了一個(gè)自以為是的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：只有全球年產(chǎn)量超過(guò)四百萬(wàn)輛汽車的車廠才能在市場(chǎng)上繼續(xù)生存。鮑勃戈恩 飛利浦耶斯第一部分：邁向亞洲邁向亞洲（1）一切都要從戴姆勒－克萊斯勒的運(yùn)作開(kāi)始說(shuō)起。伊頓（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ Ｂｏｂ Ｅａｔｏｎ）在倫敦共同向國(guó)際媒體發(fā)表兩家公司的“合并宣言”，一個(gè)新的汽車工業(yè)巨人由此誕生：該公司擁有四十四萬(wàn)名受薪員工，每年?duì)I業(yè)額超過(guò)一千五百五十億美元，并在全球三十四個(gè)國(guó)家設(shè)置工廠，其下品牌從奔馳到Ｊｅｅｐ遍及五大洲，資本額總計(jì)約在一千億美元左右，從此躋身于世界三大車廠之列，與通用及福特平起平坐。 　　　　 于是在一次執(zhí)行會(huì)議上，路易法國(guó)車廠如何？也就是和我們國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)致－雪鐵龍（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合并？沒(méi)有人覺(jué)得這個(gè)方案有太大意義?！　　　?負(fù)責(zé)雷諾汽車國(guó)際事務(wù)的喬治若是真要結(jié)盟，對(duì)象最好稍具規(guī)模，而且其地位要比較具分量；對(duì)我來(lái)說(shuō)，顯然最好的結(jié)盟對(duì)象是日產(chǎn)汽車。我補(bǔ)充說(shuō)，惟一可行的方案就是和日產(chǎn)汽車結(jié)盟。第一大廠現(xiàn)代汽車（Ｈｙｕｎｄａｉ Ｍｏｔｏｒ）在國(guó)家高額關(guān)稅保護(hù)之下，縮回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)去和外國(guó)汽車進(jìn)行一場(chǎng)不平等的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)并吞了第三大車廠起亞（Ｋｉａ）；至于大宇汽車（Ｄａｅｗｏｏ Ｍｏｔｏｒ），則是因?yàn)樵撠?cái)團(tuán)千瘡百孔的纏身債務(wù)，致使這個(gè)財(cái)團(tuán)內(nèi)最耀眼的新星受到難堪的挫??；而于金融風(fēng)暴爆發(fā)前誕生的三星汽車（Ｓａｍｓｕｎｇ Ｍｏｔｏｒ），則在２０００年被雷諾汽車收購(gòu)。１９８９年的年度會(huì)計(jì)賬就要在１９９９年３月３１日結(jié)算，其結(jié)果將可能導(dǎo)致日產(chǎn)中斷對(duì)廠商付款，或被迫對(duì)外公開(kāi)尋求援助。要是戴姆勒－克萊斯勒真的對(duì)這項(xiàng)交易感興趣，我們就不必抱太大的希望，因?yàn)槿债a(chǎn)顯然比較中意他們。在戴姆勒－克萊斯勒和我們之間，很明顯可以感受到，只要前者有意愿，他們得到日產(chǎn)的機(jī)會(huì)絕對(duì)要比我們大得多。 　　　　 然而在１９９９年３月１０日，約翰”稍后一位德意志銀行的證券經(jīng)紀(jì)人如此分析道（德意志銀行是該德美合資企業(yè)集團(tuán)的重要股東之一）。隨后，我們驚覺(jué)只剩下我們?cè)谶@場(chǎng)競(jìng)賽中，這原本即是可能發(fā)生的事，只是沒(méi)想到竟會(huì)來(lái)得這么突然。我們之前一直處于被動(dòng)的位置，因此其實(shí)并未做好心理準(zhǔn)備，況且我們?cè)菊J(rèn)為最后能夠勝出的機(jī)會(huì)實(shí)在非常小。即使整件交易似乎比較傾向斯圖加特時(shí)，他們也從未間斷和碧藍(lán)谷之間的對(duì)話。就這點(diǎn)而言，雷諾汽車于１９９８年１１月對(duì)日產(chǎn)汽車董事會(huì)所做的“二百億法郎計(jì)劃”演示文稿，絕對(duì)是關(guān)鍵時(shí)刻。戈恩前往日本。 　　　　 雷諾汽車的談判人員順勢(shì)提出了子公司或副廠牌的提議，但是日方完全無(wú)法接受。 　　　　 顯然，戴姆勒－克萊斯勒突然縮手，戲劇性地簡(jiǎn)化了日產(chǎn)汽車董事會(huì)的選擇機(jī)會(huì)：選擇雷諾汽車或一無(wú)所有。 　　　　 就在戴姆勒－克萊斯勒的消息宣布后，路易以客觀的角度來(lái)看，我心里想，若我是路易也許可以說(shuō)從一開(kāi)始決定選擇日產(chǎn)，我心里早有這樣的打算，所以才會(huì)再三為選擇日產(chǎn)說(shuō)話，并且開(kāi)始意識(shí)到自己很可能是惟一能接下這個(gè)擔(dān)子的人選。戈恩拒絕前往日本，他便要終止該計(jì)劃。我有妻子還有四個(gè)小孩，他們才剛從美國(guó)回來(lái)不到兩年，現(xiàn)在又要他們離開(kāi)法國(guó)，到另一個(gè)完全陌生的地方去。和大部分的女性一樣，她憑直覺(jué)對(duì)我說(shuō)：“這是個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，而且我確信你絕對(duì)能成功，你的視野只會(huì)更加開(kāi)闊，這真的是作夢(mèng)也想不到的好機(jī)會(huì)。施維茨而言，作出他生涯中最沉重決定的一刻，終于到來(lái)了。有沒(méi)有一致通過(guò)決議，那都是次要的，因?yàn)椴](méi)有舉行投票或股東財(cái)務(wù)會(huì)議，只是讓大家就幾個(gè)選項(xiàng)各自表達(dá)看法，最后則由施維茨綜合大家的看法，然后做決定：“就選日產(chǎn)。但是，他才是做出決策的人。耶斯（本書(shū)作者之一）坦言道：‘我們認(rèn)為這是一項(xiàng)重大的勝利。這位全民股東投下了贊成票，并且繼續(xù)留在幕后。但盡管已經(jīng)進(jìn)行到這個(gè)階段，雙方仍尚未有明確的結(jié)論，因此義一持續(xù)和福特及克萊斯勒洽談，尤以后者為甚，一直到克萊斯勒確定退出后，雷諾總算在三月中時(shí)確認(rèn)這件案子。而事實(shí)上，在過(guò)去的十年里，雷諾幾乎沒(méi)有任何虧損，只有１９９６年例外，而諷刺的是，日產(chǎn)正好只有該年出現(xiàn)盈余。不過(guò)，就此機(jī)會(huì)而言，不管是對(duì)雷諾也好，或是對(duì)于個(gè)人前途也好，都值得冒這個(gè)險(xiǎn)?！蹦菚r(shí)雙方正在簽約。他們一般認(rèn)為：這群法國(guó)佬瘋了。此外這兩家公司的競(jìng)爭(zhēng)性大于互補(bǔ)性?？ňS確實(shí)一針見(jiàn)血地指出主要挑戰(zhàn)：讓兩種不同文化、身分、人格特質(zhì)的工作團(tuán)隊(duì)共同生活及工作。一向有話直說(shuō)的鮑勃世事就是如此，總有人會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻出現(xiàn)，接下適合的工作，并完成某些被不同背景或特質(zhì)的人視為不可能成功的事。戈恩曾是米其林研發(fā)部門(mén)的主管，負(fù)責(zé)研發(fā)農(nóng)具及工程用輪胎；在東京待上四十八小時(shí)，根本無(wú)法勾勒出對(duì)日本的具體印象。 　　　　 我太太說(shuō)：“我不能就這樣離開(kāi)。 　　　　 春天實(shí)在不失為認(rèn)識(shí)日本大都會(huì)的好時(shí)機(jī)。在初春短暫的櫻花季之后，到處開(kāi)滿了杜鵑花，花季更長(zhǎng)、顏色也更為繽紛。勒孔德（Ｐｈｉｌｉｐｐｅ Ｌｅｃｏｍｔｅ）聯(lián)絡(luò)日方一名法國(guó)專員沙智在我接洽公務(wù)的同時(shí)，孩子們則到處參觀，他們所到之處都大受歡迎?！埃牵幔椋辏椋?， ｇａｉｊｉｎ！”（這是日文ｇａｉｋｏｋｕｊｉｎ 的簡(jiǎn)稱，外國(guó)人的意思）這些在地鐵中由偶然發(fā)現(xiàn)外國(guó)人的孩童們口中所發(fā)出的聲音，早已成了駐外人員們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠帧Ｋ麄儗W(xué)了幾句日語(yǔ)，而飯店里的人也都非常親切。 　　　　 對(duì)于麗塔來(lái)說(shuō)，事情可就沒(méi)那么簡(jiǎn)單了。對(duì)于駐外的生活，她早有豐富的經(jīng)驗(yàn)，而且觀念十分開(kāi)放。當(dāng)家里有四個(gè)早已習(xí)慣西方食物的小孩，真的會(huì)為此傷透腦筋。地鐵站、火車站、路牌（若有的話）、交通標(biāo)志等等，在東京及日本其他大城市里均已盡可能加上英文翻譯，不過(guò)各大小商店的里里外外仍然以日文標(biāo)示，其書(shū)寫(xiě)系統(tǒng)實(shí)在復(fù)雜到令人卻步，混雜著漢字及片假名、平假名。剛到日本，覺(jué)得處處受到限制，因?yàn)樽鍪裁词露家縿e人。 　　　　 時(shí)間一久，人們終會(huì)整理出屬于自己的一套應(yīng)對(duì)之道，借著學(xué)習(xí)一些簡(jiǎn)易生活日語(yǔ)以應(yīng)生活所需。他們交了許多朋友，也喜歡這里良好的治安，即使晚上也可以放心地外出。 　　　　 只要把對(duì)我們而言依舊很難的語(yǔ)言擺到一旁，就會(huì)發(fā)現(xiàn)日本文化雖然很不一樣，但已經(jīng)是我們生活中的一部分了。 　　　　 在過(guò)去的職場(chǎng)上，戈恩當(dāng)然和日本人打過(guò)交道，特別是在美國(guó)時(shí)，因?yàn)樗腥毡局饕噺S從２０世紀(jì)８０年代起便開(kāi)始在美國(guó)生產(chǎn)部分車輛。 　　　　 在美國(guó)替米其林工作的時(shí)候，手上就有豐田、本田及日產(chǎn)這三個(gè)客戶。 　　　　 本田是一家非常講究技術(shù)的企業(yè)，他們迅速地采用米其林輪胎，作為進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的配備輪胎?！庇谑且粓?chǎng)爭(zhēng)辯落幕了。其豐沛的資金至２００２年時(shí)已經(jīng)累計(jì)超過(guò)了二百億美元，使外界也獻(xiàn)上了“豐田銀行”的別稱。他們總是散發(fā)一股高高在上的氣息，將世界分為兩半，一半是他們內(nèi)部的體制，另一半是外界他人。我在美國(guó)時(shí)曾開(kāi)過(guò)Ｃｉｍａ，那真是一輛令人印象深刻的車子；也試過(guò)３００ＺＸ，也是一輛頂尖的車子；除此之外，也看過(guò)一些既沒(méi)車頭又沒(méi)有車尾的“玩意兒”在路上滾動(dòng)。 　　　　 日本人真是非常小心謹(jǐn)慎，只要他們一得知我們?cè)谏a(chǎn)過(guò)程中出了意外，就會(huì)立刻要求看機(jī)器，并了解當(dāng)時(shí)的情況。傳奇性工程師——大野耐一（Ｔａｉｃｈｉ Ｏｈｎｏ）——率先實(shí)際應(yīng)用的“豐田產(chǎn)能系統(tǒng)”（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）是一項(xiàng)劃時(shí)代的生產(chǎn)制度：由觀察一座美國(guó)超市的運(yùn)作而來(lái)的靈感，用意在完全杜絕原料、時(shí)間及空間等各方面的浪費(fèi)，對(duì)廣大的制造產(chǎn)業(yè)起了重大影響。我在日本沒(méi)有看過(guò)太多理論性的試驗(yàn)。公司的總部設(shè)置在兩棟不起眼的老舊建筑物里，比較新的一棟即是董事會(huì)辦公處，同時(shí)還設(shè)有一間在日本頗富盛名的歌舞伎劇場(chǎng)。進(jìn)駐日本（4）辦公室的色調(diào)很暗：一張深色木制辦公桌孤零零地?cái)[在偌大空間的中央，桌上有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，沿著隔板墻壁有一排大大的、上頭放著花邊布?jí)|的沙發(fā)椅，若干昂貴而十分有品味的陶瓷器皿，墻上是一片有點(diǎn)褪了色的鵝黃色日本畫(huà)布。之前，她從未作過(guò)類似主管助理的工作，但她確實(shí)幫了我很多忙。有一次，戈恩正準(zhǔn)備帶著高橋小姐一起搭乘該部電梯，卻見(jiàn)她在電梯門(mén)正要關(guān)閉的一剎那又從門(mén)縫鉆出去，原來(lái)該部電梯是禁止基層員工搭乘的！在日本企業(yè)里諸如此類與階級(jí)制度相關(guān)的規(guī)矩多得不勝枚舉。但是，若要我簡(jiǎn)述一下當(dāng)時(shí)圍繞在我四周的氣氛，就是單純的好奇心。過(guò)去在許多不同的國(guó)家生活過(guò)，像是黎巴嫩、法國(guó)、巴西、美國(guó)；我走過(guò)每一大洲，見(jiàn)識(shí)過(guò)許多不同的文化，而在每一個(gè)國(guó)家里，除了自幼從家里所承襲的價(jià)值觀外，我總是希望能夠融入當(dāng)?shù)氐纳钊?，從?lái)沒(méi)把自己當(dāng)成是觀光客、殖民者或外來(lái)移民。我沒(méi)作過(guò)任何妥協(xié)，但也沒(méi)有引起任何爭(zhēng)端，而且這個(gè)職位，不但讓我知道自己和他人是不同的，也讓我同時(shí)能夠伸出手來(lái)，幫助日本人更開(kāi)放。 　　　　 日本的社會(huì)風(fēng)氣也有不少幫助。罷工事件少之又少，示威抗議事件也大幅減少。讓大眾在日常生活中壓抑自我行為而不與他人發(fā)生沖突的社會(huì)習(xí)俗，在講究個(gè)人主義的西方社會(huì)被視為是難以忍受的。當(dāng)他們認(rèn)為說(shuō)出來(lái)的話會(huì)對(duì)人家造成傷害，就會(huì)保持緘默；不過(guò)他們?nèi)粽J(rèn)為說(shuō)出來(lái)的話會(huì)讓人家開(kāi)心，就會(huì)非常放心地說(shuō)出來(lái)。這種沉默在我看來(lái)，往好的方面想表示他們保持中立，往壞的方面想表示他們還不認(rèn)同我。但是我很清楚這種不信任到處都存在，這很正常。” 　　 在與政府溝通方面，特別是和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)?。ň褪鞘チ送展獠实模停桑裕桑┑臏贤ㄉ?，日產(chǎn)總算可以稍稍喘口氣。雷諾要是不來(lái)，大概也沒(méi)有其他人出面接手。我認(rèn)為一開(kāi)始完全沒(méi)有人把這件事放在心上；所有關(guān)于我的評(píng)論報(bào)導(dǎo)，只會(huì)更讓人覺(jué)得沒(méi)有人關(guān)心此事?！笨上攵?，三年前的情況只會(huì)更糟。戈恩的廬山真面目，并期盼他的團(tuán)隊(duì)能成功。該訊息根本對(duì)日產(chǎn)的危急狀況沒(méi)有任何幫助。我得到了許多外界的建議，建議我們?cè)谌毡臼裁纯梢宰?，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。在日產(chǎn)，最重要的是重新激起大家的熱情，建立起大家的視野，讓大家重新找回自己的節(jié)奏，讓一切事情步上軌道、公司快速成長(zhǎng)茁壯。因?yàn)槭玛P(guān)重大，所以必須是你信得過(guò)的人跟你一起去日本。第一份名單上頭，有十七個(gè)名字，隨著時(shí)間流逝，增加到了三十多個(gè)。這并不是著眼于權(quán)謀，而是基于功能分析的結(jié)果，目的在于盡快挽救日產(chǎn)管理階層的明顯缺失，同時(shí)以最低限度測(cè)試這家日本盟友能帶給其法國(guó)伙伴何種影響。 　　　　 在一篇刊載于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月號(hào)），被視為是為其著作《日本有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做結(jié)論的文章里，美方麥可另一種方法則是戰(zhàn)略思維——即透過(guò)強(qiáng)打某一產(chǎn)品或某一專門(mén)服務(wù)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)?！?　　　　 一下子，該結(jié)盟的目標(biāo)便是執(zhí)行和雷諾汽車進(jìn)行雙邊交流的強(qiáng)身計(jì)劃，該計(jì)劃出名之處在于，從上到下貫穿了生產(chǎn)過(guò)程中所有的職位。普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部門(mén)認(rèn)識(shí)他。他年輕、觀念開(kāi)放又充滿活力，完全符合團(tuán)隊(duì)的條件。穆隆凱（Ｔｈｉｅｒｒｙ Ｍｏｕｌｏｎｇｕｅｔ）。基于歷史性及結(jié)構(gòu)性因素，財(cái)務(wù)主管的重要性在日本企業(yè)里反而不是那么顯著。普拉塔和穆隆凱很快便加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，另外還有飛利浦鐸曼（Ｄｏｍｉｎｉｑｕｅ Ｔｈｏｒｍａｎｎ）也都是很重要的人。 　　 戈恩原本可能面臨許多束縛。這家公司最讓人感到不可思議的地方、其力量的來(lái)源、還有公司為了