【正文】 混為一談，也許連你也沒有仔細(xì)地思考過這個問題。那么，什么是激勵呢？按照貝雷爾森和斯坦納下的定義，激勵是“一切內(nèi)心要爭取的條件：希望、愿望、動力等等都構(gòu)成了對人的激勵。三是管理者應(yīng)更多地注意怎樣在分配上達(dá)到一定程度的平等，這里所說的分配包括工資、獎金、住房、人員培訓(xùn)等管理者所能給予的一切利益的分配。誘因包括為了換取雇員的努力——即因貢獻(xiàn)而給他們的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)獎酬的總合。而不能以人的個性為依據(jù)。以梅奧教授為主的哈佛大學(xué)心理學(xué)家們開創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)派的先河，使得經(jīng)理們和關(guān)心管理工作的人開始注意到在決定企業(yè)組織或集體成敗中個人所起的重要作用。因此，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人群互動關(guān)系的重要性，并致力于加以強(qiáng)化。著名的管理顧問師韓福瑞（John ）曾明確指出，現(xiàn)今任何組織所具有惟一持久的競爭優(yōu)勢并非其產(chǎn)品，而是組織中的人。雖然我盡量讓這一章也同后面一樣輕松幽默，但是難免也是一些復(fù)雜的理論，希望你不要心生厭煩，讀完它們你會豁然開朗，對“微笑管理”的理論淵源也會有所感悟?！焙螢橛行У膱F(tuán)隊(duì) ………………………………………………… （210）高效團(tuán)隊(duì)，竅門在“微笑” …………………………………… （212）“微笑團(tuán)隊(duì)”的文化建設(shè) …………………………………… （215）“微笑團(tuán)隊(duì)”的心態(tài)建設(shè) …………………………………… （218）微笑團(tuán)隊(duì)的“中點(diǎn)危機(jī)”管理 ………………………………… （223）把權(quán)力交給他們 ………………………………………………… （224）當(dāng)好下屬的教練 ……………………………………………… （230）“零距離”管理 ………………………………………………… （233）愛撫管理 ………………………………………………………… （236）微笑引爆員工潛力 …………………………………………… （239）成功的經(jīng)驗(yàn)：馬獅集團(tuán)、IBM、惠普 ………………………… （245）WEIXIAOGUANLI第一章 管理也可以微笑 ——“組織是由一群致力于達(dá)成既定目標(biāo)的人組合而成?！睆难b潢開始 ……………………………………………………… （81）制作一些壁畫 …………………………………………………… （84）制作“價值觀”T恤 …………………………………………… （86）用服飾增添樂趣 ………………………………………………… （88）兩區(qū)之一——暫停區(qū) …………………………………………… （90）兩區(qū)之二——發(fā)泄區(qū) …………………………………………… （92）運(yùn)用標(biāo)語和符號 ………………………………………………… （94）節(jié)慶時的驚喜 …………………………………………………… （97）創(chuàng)意邀請函 ……………………………………………………… （99）創(chuàng)意道歉函 ……………………………………………………… （100）創(chuàng)意指示令 ……………………………………………………… （102）郵件中的驚喜 …………………………………………………… （103）花樣貼紙 ………………………………………………………… （105）第四章 營造愉悅的團(tuán)隊(duì)氛圍——“你的公司是不是正在遭遇裁員、改造或是技術(shù)和職務(wù)出現(xiàn)巨變？壓力大到叫你精疲力竭？缺乏彼此信任，還有一片‘狗咬狗’的氣氛，士氣低落？如果是，你需要看看這一章?！比说目冃П任锏目冃Ц匾? …………………………………… （3）人際關(guān)系學(xué)派告訴我們什么 …………………………………… （5）你是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者 …………………………………… （8）管理方格的啟示 ……………………………………………… （9）關(guān)于壓力 ………………………………………………………… （11）激勵理論之一：需求層次理論 ………………………………… （15）激勵理論之二：雙因素理論 …………………………………… （18）激勵理論之三：波特—勞勒模式 ……………………………… （21）激勵理論之四：公平理論 ……………………………………… （23）基于目標(biāo)的管理 ………………………………………………… （25）基于團(tuán)對的管理 ………………………………………………… （28）贊成Y理論的請舉手 …………………………………………… （32）微笑管理三部曲之一 —— 悅?cè)酥跋葠傄选爱?dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者時，你就成為了‘被追隨者’、‘帶動潮流者’。[風(fēng)靡歐美500萬家企業(yè)的全新管理方法]SMILINGMANAGEMENT 微笑管理[美] 麥迪讓更多的人去追隨你，不管是‘崇拜’也好，‘盲從’也好，你的管理理念才能得到全面的貫徹執(zhí)行。”將公司視為一個家庭 …………………………………………… （113）舉行家庭派對 …………………………………………………… （116）招聘“微笑媽媽” …………………………………………… （121）尊重員工個性 ………………………………………………… （124）團(tuán)隊(duì)活動樂無窮 ………………………………………………… （129）用培訓(xùn)鼓舞士氣 ………………………………………………… （136）制造驚喜 ………………………………………………………… （139）微笑管理三部曲之三 —— 笑意盈盈的員工管理——“發(fā)展的秘訣只有一個，就是使公司的民展與從業(yè)人員的幸福融為一體，因而不斷地給予員工最大的激勵”第五章 就是你，干得好——“你肯拿出口袋里的花生，猴子自然會跟著你。這群人實(shí)為組織最重要的構(gòu)成要素，可謂是決定組織成敗的關(guān)鍵。人的績效比物的績效更重要誠如組織管理學(xué)家魯西爾（Robert ）所說，組織是由一群致力于達(dá)成既定目標(biāo)的人組合而成。換句話說，人的績效比物的績效更重要。被譽(yù)為國際企業(yè)巨人的IBM公司，其每位員工每年平均接受共計(jì)32個小時有關(guān)人群互動關(guān)系的訓(xùn)練或輔導(dǎo)。法約爾認(rèn)為：“給人以發(fā)揮主動性的機(jī)會是一種強(qiáng)大的推動力量”，而要發(fā)揮人的主動性就必須要求“授權(quán)應(yīng)以個人的能力為基礎(chǔ)。”他認(rèn)為只有這樣，“雇員們在受到公平對待后，才會以忠誠和獻(xiàn)身的精神來完成他們的任務(wù)?！鄙鲜鋈穗H關(guān)系學(xué)派對工業(yè)文明中人的問題的研究，對我們至少有以下幾方面的啟發(fā)：一是由于人是“社會人”，因此，管理者必須正視工作場境中人的因素，充分了解被管理者中大多數(shù)人的思想、情感、愿望和需求。四是盡快建立真正意義上的人才競爭激勵機(jī)制，充分發(fā)揮人才效用，讓越來越多的人才脫穎而出。”而瓦魯姆的激勵模式則認(rèn)為，激勵就是掌管選擇的過程。管理者是被任命的，他們擁有進(jìn)行獎勵和處罰的合法權(quán)力，其影響力來自于他們所在職位所賦予的正式權(quán)力。管理方格的啟示由布萊克（）與牟頓（）1964年提出的“管理方格”（Management Grid）領(lǐng)導(dǎo)理論，將組織領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩個維度加以分析。員工在這樣的環(huán)境中十分愉快，但工作績效并不見得高。既著重員工關(guān)系也強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)績效的領(lǐng)導(dǎo)者，屬于管理方格中（）代表的“團(tuán)對式”領(lǐng)導(dǎo)模式。然而，他們認(rèn)為中庸之道并非最佳之道。關(guān)于壓力金安保險(xiǎn)公司的schein是位中專畢業(yè)不久的壽險(xiǎn)營銷員。她真不明白拼命工作為了什么，她的父母擔(dān)心她的身體能否撐得住，勸她辭掉工作。壓力不僅嚴(yán)重削弱員工的工作能力，而且危害員工的身心健康。 可憐可憐我吧， 實(shí)在背不動啦！根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，組織可以從以下兩個方面減輕壓力的消極影響：識別、改變或消除壓力源主要措施包括：①改善工作條件；②工作再設(shè)計(jì)；③重新分派工作，以避免工作超載或欠載；④結(jié)構(gòu)重組（structural reorganization）以明確責(zé)權(quán)利；⑤改變工作日程，實(shí)行彈性工作時間；⑥實(shí)行目標(biāo)管理，減少嚴(yán)密監(jiān)督，改變經(jīng)營方式；⑦實(shí)施員工參與計(jì)劃，以應(yīng)對多種變革；⑧重新界定角色，解決角色沖突與模糊。（4） 使員工的能力與工作相匹配。成功壓力管理項(xiàng)目指南（1） 注意個別差異，不同員工有不同的需求。（5） 讓員工一起處理壓力?！偈驴蓸饭荆簻p輕員工壓力盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競爭力強(qiáng)而自豪，但公司總裁皮爾遜（Andrall ）仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時完成?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負(fù)的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。此外，公司要求各級主管認(rèn)真評估員工的績效，及時反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎金分配的依據(jù)。健全社會的職能在于促進(jìn)普遍的自我實(shí)現(xiàn)。馬斯洛認(rèn)為，人類必須先謀求這些基本需求，只有這些最基本的需求獲得最起碼程度的滿足后，才會向較高層級的需求邁進(jìn)。此外，一些薪資給付較低的組織，諸如國家機(jī)關(guān)，則以終身雇用制度所形成的穩(wěn)定感，作為吸引員工的良方。許多企業(yè)組織與機(jī)關(guān)單位經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或組織聯(lián)誼性社團(tuán)，也是在滿足成員對聯(lián)誼的需求。一個人的潛力（Potential）是否能充分發(fā)揮，決定了他“自我實(shí)現(xiàn)需求”（SelfActualization）的滿足程度。當(dāng)下面一級的需求獲得滿足后，員工才會浮現(xiàn)較高一層的需求。事實(shí)上，滿足與不滿足間有一個“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶，稱為“零中介點(diǎn)”（Zero Midpoint）。若這些因素被改善，僅能使員工回復(fù)到“沒有不滿足”的狀態(tài)，對強(qiáng)化其滿足感無所助益。只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產(chǎn)生。對員工的滿足與其工作績效間關(guān)聯(lián)的傳統(tǒng)看法是，員工滿意后才會有良好的績效。相反地，如果酬賞的標(biāo)準(zhǔn)低于他的盼望，就會降低他的滿足，甚至令他不滿足，從而影響他繼續(xù)努力的意愿。第一種結(jié)果是他的“所得”低于比較出來的標(biāo)準(zhǔn)，他認(rèn)為“酬賞過低”（Underreward）。（2） 減少原先的努力程度。酬賞過高的做法（1） 增加原先的努力程度，促使自己真正值得被給予的酬賞。因此，對于管理者而言，對判斷誰應(yīng)獲得更高酬賞的決策標(biāo)準(zhǔn)或許比酬賞的多少更容易引起員工的注意，公平的標(biāo)準(zhǔn)會直接影響到組織成員的士氣。透過參與的過程，可增加員工對目標(biāo)的“接受度”與“貢獻(xiàn)意愿”。（5）執(zhí)行終結(jié)后，管理者與員工共同參照當(dāng)初設(shè)定的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，客觀地對目標(biāo)達(dá)成的程度做一總評。強(qiáng)化組織之士氣并提升整體績效執(zhí)行終結(jié)時管理者與員工共同做總評估雙方共同制訂評估績效的標(biāo)準(zhǔn)員工規(guī)則執(zhí)行方案并加以實(shí)際執(zhí)行在執(zhí)行的過程中分段進(jìn)行檢討與評估“目標(biāo)設(shè)定理論”之概念架構(gòu)目標(biāo)設(shè)定的另一項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)，在于提高了各位成員自主的范圍，從而分?jǐn)偢喑蓴〉呢?zé)任，使其堅(jiān)忍不拔不精神更能發(fā)揮。組織營運(yùn)的成敗有賴于團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的績效。②團(tuán)隊(duì)成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨(dú)運(yùn)作，一定要與其他成員配合。認(rèn)同團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，應(yīng)先將目標(biāo)的背景做一充分的說明，讓成員了解問題點(diǎn)與機(jī)會點(diǎn)。知性的介入僅為知識與技能的提供者，感情的介入乃是把一個人內(nèi)在的自我也投入到團(tuán)隊(duì)之中，產(chǎn)生一種“同體一命感”，關(guān)懷的層面不限于自身的工作，并涵括了所有成員表現(xiàn)?？锥鳎ˋile Kohn）深入研究了團(tuán)隊(duì)合作的效能后主張，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以各“盡”所長進(jìn)行合作，而非各“現(xiàn)”所長相互競爭。③合作可使得工作績效超于完美，以大家的力量補(bǔ)足缺陷；競爭因追求擊敗對方，本身一旦勝利了，便會喪失進(jìn)一步改善的動機(jī)。（1） 一味強(qiáng)調(diào)追尋“惟一正確”的答案。（5） 一切必須明確，稍有含糊就予以去除。（9） 害怕被人指為“愚蠢”，不懂也裝懂。麥格雷戈(Douglas McGregor)提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種稱作消極的X理論，另一種是積極的Y理論。（3） 員工只要有可能就會+逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。（3） 一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。實(shí)在沒轍了，這就打電話給您的領(lǐng)導(dǎo)，說您病了。格魯夫——英特爾公司的總載，一個世界級的偉人，一位高技術(shù)的指揮家，這樣一個大人物，辦公室的房間卻很小，只裝有一部電腦。巴菲特（伯克希爾公司總裁，僅次于比爾”這就是個人魅力的所在，只要將這種魅力與團(tuán)隊(duì)的整體融合在一起，就會帶動所有可以拉動的因素一齊向前。斯密思向親近的人抱怨，我工作壓力這么大，什么事都在那兒撐著，壓抑自己，不讓我發(fā)泄一下，我的心理健康會受到損害，也許還會得病呢。實(shí)際上，許多專家也建議生氣時最好不要壓抑，而是把它宣泄出來。那么，請記住下面兩條準(zhǔn)則吧。微笑：展示你的個人魅力有些人能受到別人的注意，他們說話有人聽，能得到提升，得到資助，而且當(dāng)他們迷路時能得到路人主動提供的幫助。個人魅力是一個模糊的概念，然而它對事業(yè)和個人生活的重要性并沒有因?yàn)樗狈茖W(xué)性而下降。（3） 它可以幫助你建立權(quán)力基礎(chǔ)。扮靚你的領(lǐng)導(dǎo)形象在孩提時代，一個有關(guān)牧師的小故事曾使我驚奇不已………一個星期六的早晨，牧師正在準(zhǔn)備第二天的而道。但沒過10分鐘，就有人在敲他的房門，是他的兒子?！薄叭绻粋€是正確的，他的世界也就是正確的”，多么奇妙的語言啊！我也從中受到了啟迪：一個領(lǐng)導(dǎo)者只有使自己正確了，才能改造他周圍的世界，影響他的員工，這是一個努力實(shí)現(xiàn)自身價值的過程。當(dāng)你覺得自己看起來很差時，對你而言一切都無比灰暗。有時，我們的預(yù)算很緊張，我就想