【正文】 個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力而同樣影響他人的活動。所有的管理都有是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或者相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？答案是否定的。在微笑管理中，我們需要的是一個擁有管理權(quán)力，卻又能運用自己的領(lǐng)導(dǎo)天賦去促使組織中的人員積極愉快而且富有創(chuàng)造力地為組織服務(wù)，而不僅僅是保持組織運作順暢的領(lǐng)導(dǎo)者。管理方格的啟示由布萊克（）與牟頓（）1964年提出的“管理方格”（Management Grid）領(lǐng)導(dǎo)理論，將組織領(lǐng)導(dǎo)行為分為兩個維度加以分析。他們認(rèn)為，組織領(lǐng)導(dǎo)行為乃是“對人關(guān)切”與“對生產(chǎn)關(guān)切”兩個方面的結(jié)合，這兩個方面視其受重視程度和結(jié)合程度可以交叉成五種模式，如下圖所示：高低9 （ 1. 9 ） （ 9. 9 ）8 鄉(xiāng)村俱樂部式 團隊式765 （ 5. 5 ）4 組織/員工式321 1 2 3 4 5 6 7 8 9貧乏式權(quán)威/服從式（1. 1）（ 9. 1 ）低對生產(chǎn)關(guān)切高對人關(guān)切在“管理方格”中，（）代表的“貧乏式”（Impoverished Style）領(lǐng)導(dǎo)者，既不關(guān)切人也不關(guān)切生產(chǎn)，只是做一天和尚撞一天鐘，大事盡可能不負責(zé)，小事也最好別插手，組織存在于一種接近于領(lǐng)導(dǎo)真空的狀態(tài)。（）代表的“鄉(xiāng)村俱樂部式”（Country Club Style）領(lǐng)導(dǎo)者，對于員工甚為關(guān)切，而對于生產(chǎn)的關(guān)切度極低。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者善于創(chuàng)造一個安全舒適且如家庭般的氛圍，很注意部屬的需求，與部屬的關(guān)系極為友好。員工在這樣的環(huán)境中十分愉快，但工作績效并不見得高。（ 9. 1 ）代表的“權(quán)威/服從式”（Authority/Obedience Style）領(lǐng)導(dǎo)者，不認(rèn)為員工的個人需求與組織目標(biāo)的達成有關(guān)聯(lián)，其所惟一在乎的是組織的生產(chǎn)績效。以此態(tài)度進行領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然非?？粗剡\用職權(quán)與強制方式，迫使員工聽命行事，全力完成任務(wù)。方格中央部位（）代表的“組織/員工式”（Organization/Man Style）領(lǐng)導(dǎo)者，采取中庸之道，尋求組織生產(chǎn)績效與員工需求間的平衡點，以適度維持員工士氣的方式，獲得一定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)值。既著重員工關(guān)系也強調(diào)生產(chǎn)績效的領(lǐng)導(dǎo)者，屬于管理方格中（）代表的“團對式”領(lǐng)導(dǎo)模式。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者善于建立凝聚力強的工作團隊，并營造員工之間的認(rèn)同感、歸屬感與向心力，讓大家彼此信任、相互尊重，以有效的合作實現(xiàn)組織的目標(biāo)。布氏一牟氏指出，一般企業(yè)最常采用的領(lǐng)導(dǎo)模式依序為“組織/員工式”、“團隊式”、“權(quán)威/服從式”、“鄉(xiāng)村俱樂部式”及“貧乏式”。其中以“組織/員工式”為最普遍，反映出各種不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理傾向于中庸之道。然而，他們認(rèn)為中庸之道并非最佳之道。真正有效的領(lǐng)導(dǎo)模式乃是“團隊式”，惟有此模式才能既維持高昂的員工士氣，又創(chuàng)造良好的生產(chǎn)績效。“管理方格”理論與其他領(lǐng)導(dǎo)行為論述最大的差別，在于其試圖謀求“人”與“物”的完美結(jié)合，而以組織整體績效的達成為最終目的。這一理論跳出了“要員工滿意就難免犧牲生產(chǎn)效率，要講求生產(chǎn)效率就可能降低員工滿意”的窠臼，同時它也告訴我們，員工滿意與生產(chǎn)績效之間是可以相互促進的。關(guān)于壓力金安保險公司的schein是位中專畢業(yè)不久的壽險營銷員。風(fēng)華正茂的她近日感到心身疲憊不堪。工作的重壓使她喘不過氣來。高強度、超負荷的工作倒還能適應(yīng)，關(guān)鍵是上司對她橫眉冷對、看不順眼。她真不明白拼命工作為了什么，她的父母擔(dān)心她的身體能否撐得住，勸她辭掉工作。Schein正在經(jīng)受工作壓力的侵襲。工作壓力已成為全球性的熱點問題。據(jù)統(tǒng)計，46%的美國工人認(rèn)為他們的工作壓力很大，34%的美國工人因壓力過重而準(zhǔn)備跳槽。壓力不僅嚴(yán)重削弱員工的工作能力，而且危害員工的身心健康。專家估計，50%~70%的身體疾病都與壓力有關(guān)。在日本，因工作負擔(dān)過重而突然死亡的人數(shù)每年超過3萬。本章將在這里討論壓力的來源、結(jié)果與應(yīng)對策略。 可憐可憐我吧， 實在背不動啦！根據(jù)前人的經(jīng)驗總結(jié)，組織可以從以下兩個方面減輕壓力的消極影響：識別、改變或消除壓力源主要措施包括：①改善工作條件；②工作再設(shè)計；③重新分派工作，以避免工作超載或欠載；④結(jié)構(gòu)重組（structural reorganization）以明確責(zé)權(quán)利；⑤改變工作日程，實行彈性工作時間；⑥實行目標(biāo)管理，減少嚴(yán)密監(jiān)督，改變經(jīng)營方式；⑦實施員工參與計劃，以應(yīng)對多種變革；⑧重新界定角色，解決角色沖突與模糊。組織壓力管理項目示例（1） 通過員工調(diào)查進行壓力審計（stress audit）。（2） 開展員工支持（employee assistance）項目。（3） 向員工提供組織的有關(guān)信息，以增加員工的控制感。（4） 使員工的能力與工作相匹配。（5） 及時處理工作事故，消除其對員工的影響。（6） 確定員工擁有做好工作的工具和訓(xùn)練。減輕壓力帶來的不良后果主要措施包括：①團隊建設(shè)；②行為塑造；③事業(yè)咨詢（career counseling）；④幫助員工處理精神衰竭；⑤實行放松訓(xùn)練；⑥提供健康項目（wellness programs）。成功壓力管理項目指南（1） 注意個別差異，不同員工有不同的需求。（2） 壓力源如果改變，項目應(yīng)隨之變化。（3） 鼓勵個體或群體積極參與項目的設(shè)計與修改。（4） 不要把項目建立在害怕或偏見的基礎(chǔ)上。（5） 讓員工一起處理壓力。（6） 讓員工的家庭成員投入壓力減少的項目。（7） 保持信息的準(zhǔn)確性、及時性。（8） 正確評估項目效果?！偈驴蓸饭荆簻p輕員工壓力盡管百事可樂公司一直以發(fā)展迅速、競爭力強而自豪，但公司總裁皮爾遜（Andrall ）仍為公司各級員工之間的勾心斗角而憂慮。調(diào)查表明，80%的公司員工曾經(jīng)因工作不和而煩惱。許多員工抱怨他們沒有得到關(guān)懷，不知道公司正在發(fā)生的事情，也沒有人告訴他們工作績效如何。在百事可樂公司，工作職責(zé)劃分不太明晰，這導(dǎo)致內(nèi)部競爭十分激烈。管理人員常常分配給員工太多的任務(wù)并要求按時完成。那些能夠圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，其他人則常常離職。平均來說，每人在一個職位上僅僅工作18個月。除離職率高外，管理層還過分強調(diào)短期結(jié)果?？焖贂x升的允諾吸引了不少有抱負的年輕人，但大多數(shù)人在百事可樂公司呆不久。大家都說，百事可樂公司有許多職位，但鮮有事業(yè)。皮爾遜要求各級主管給予下屬更多績效的反饋，并要表現(xiàn)出對下屬利益與成長的真正關(guān)心。公司今后將告知每位員工有關(guān)晉升的具體標(biāo)準(zhǔn)與途徑，管理人員的晉升與工資也將部分取決于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。此外，公司要求各級主管認(rèn)真評估員工的績效，及時反饋給員工，并詳細解釋獎金分配的依據(jù)?！罾碚撝唬盒枨髮哟卫碚撁绹鐣睦韺W(xué)家、人格理論和比較心理學(xué)家馬斯洛在1943年發(fā)表的《人類動機論》中認(rèn)為：人類動機的發(fā)展和需要的滿足有密切的關(guān)系，需要的層次有高低的不同，低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機，它的特征是對某一事業(yè)的忘我獻身。高層次的自我實現(xiàn)具有超越自我的特征，具有很高的社會價值。健全社會的職能在于促進普遍的自我實現(xiàn)。他相信，生物進化所賦予人的本性基本上是好的，邪惡和神經(jīng)癥是由于環(huán)境所造成。越是成熟的人，越富有創(chuàng)作的能力。在“馬斯洛需求層級”中的最底層為“生理需求”（Physiological Needs）,包括人與生俱來的各項基本欲望，如飲食、性沖動、對遮風(fēng)避雨的要求等。馬斯洛認(rèn)為，人類必須先謀求這些基本需求，只有這些最基本的需求獲得最起碼程度的滿足后，才會向較高層級的需求邁進。因此，對一位連溫飽都有問題的員工高談工作的成就感，大概只能從他疲憊的眼神中看到厭煩與憤懣?！鞍踩枨蟆保⊿ecurity Needs）可分兩方面講，一方面是人對免于受傷害的需求，另一方面則是尋求穩(wěn)定（Stability）與可預(yù)測性（Predictability）的需求。在一個對生命危害風(fēng)險程度高的工作場所，諸如煤礦場、軍火工廠等，管理階層可能會以改善安全措施、為員工投保高額意外傷害保險等方式，來減少員工對風(fēng)險的恐懼。此外，一些薪資給付較低的組織，諸如國家機關(guān)，則以終身雇用制度所形成的穩(wěn)定感，作為吸引員工的良方。對于友誼、關(guān)愛以及歸屬感（Feeling lf Belonging）的欲望，稱為“感情與歸屬需求”（Affiliation Needs）。此類需求屬于較高層級，是人類群性的升華。在工作場所中，人們希望被同事接納，進而培養(yǎng)融洽的人際關(guān)系，都是此類需求的具體表現(xiàn)。許多企業(yè)組織與機關(guān)單位經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動或組織聯(lián)誼性社團，也是在滿足成員對聯(lián)誼的需求?！白鹬匦枨蟆保‥steem Needs）就是希望被他人認(rèn)為有價值、有能力、可信賴的欲求，也是一種較高層級的需求。一個人受到尊重后，隨之面來的即為榮譽感，往往比普通的物質(zhì)所得更能產(chǎn)生滿足的效應(yīng)。這也就是為什么，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不僅獲致加薪或獎品等鼓勵，更受到上級在公開場合給予以褒揚，讓群眾的掌聲給這位員工帶來更豐富的心靈滿足。一個人的潛力（Potential）是否能充分發(fā)揮，決定了他“自我實現(xiàn)需求”（SelfActualization）的滿足程度。如果工作只是糊口的手段，談不上符合個人興趣或展現(xiàn)個人能力，當(dāng)然離自我實現(xiàn)甚遠。但是，當(dāng)所從事的工作不僅與自己的志趣相符，并且可讓自己有機會發(fā)揮本身的知識與能力，且受到肯定與贊許，就是自我實現(xiàn)的表征。上述由五類需求所組成的需求層級，以最底層的“生理需求”到最高層的“自我實現(xiàn)需求”，層層漸進，上下相連。當(dāng)下面一級的需求獲得滿足后，員工才會浮現(xiàn)較高一層的需求。一旦某項需求被滿足了，便喪失了激勵的動力，需用更高一級的需求來激勵。激勵理論之二：雙因素理論赫茲伯格及其伙伴從“既無滿足亦無不滿足”出發(fā)，發(fā)展了“雙因素理論”。在他們對203位會計師與工程師的研究中發(fā)現(xiàn)，員工在工作中的滿足與不滿足之間，并非呈現(xiàn)“滿足多則不滿足少、不滿足少則滿足多”的線性關(guān)系。事實上，滿足與不滿足間有一個“既無滿足亦無不滿足”的中立地帶，稱為“零中介點”（Zero Midpoint）。自此點開始，一位員工會受到所謂“保健因素”與“激勵因素”兩類屬于不同層面的因素影響，導(dǎo)致“沒有不滿足 不滿足”以及“沒有滿足 滿足”兩種截然不同取向的感受。滿足 沒有滿足沒有不滿足 不滿足激 勵 因 素中介點保 健 因 素保健因素有些因素如公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛等，如果以良好的情況存在時，則會消除員工的不滿足感，但并不能增加員工的滿足感。也就是說，此類因素不佳時將員工由“沒有不滿足”（No Dissatisfaction）轉(zhuǎn)為“不滿足”（Dissatisfaction）。若這些因素被改善，僅能使員工回復(fù)到“沒有不滿足”的狀態(tài)，對強化其滿足感無所助益。赫氏等人認(rèn)為此類因素乃為“避免不滿足”（Prevention of Dissatisfaction）的成因，稱之為“保健因素”（Hygiene Factors）。激勵因素另一類因素如成就感、榮譽與贊許、責(zé)任、學(xué)習(xí)與成長以及升遷等，若存在于工作環(huán)境中，則會使員工產(chǎn)生滿足感，進而受到激勵。因此，這些因素才是真正有激勵作用的成因，稱之為“激勵因素”（Motivators），可使員工由“沒有滿足”（No Satisfaction）進而成為“滿足”（Satisfaction），培養(yǎng)出對工作本身的熱忱，愿意致力于求取更佳的工作表現(xiàn)。只有存在“激勵因素”，組織成員的滿足感才會增加，激勵的效果才會產(chǎn)生。反之，“保健因素”只是把員工的不滿足感除去后，恢復(fù)原本不滿足尚未產(chǎn)生狀態(tài)，是一種消極的回應(yīng)狀態(tài)，而非積極的促進作用。這就說明為什么當(dāng)士氣低落時，管理者未曾思量從“激勵因素”的強化入手，卻僅為員工多加一點薪水，而往往無法提升員工的士氣。激勵理論之三：波特——勞勒模式波特（Lyman ）與勞勒（Edward Laculer）就如何激勵員工士氣于1968年在《管理態(tài)度和成績》一書中提出了“波特——勞勒模式理論”（見下頁圖）。對員工的滿足與其工作績效間關(guān)聯(lián)的傳統(tǒng)看法是，員工滿意后才會有良好的績效。波特與勞認(rèn)為這一看法是倒因為果，他們主張良好的工作績效才是員工滿足的成因，這也為我們提供了一個新的思維角度。員工認(rèn)為努力可獲得酬賞之機率員工對酬賞之價值觀他們認(rèn)為，員工的工作績效使他可獲得兩種酬賞，一為“內(nèi)在酬賞”，例如成就感、自我肯定感等；別一種是“外在酬賞”，例如薪資的增加，職位的升遷等。若這兩種酬賞的質(zhì)與量合乎員工期盼的標(biāo)準(zhǔn)，則會為他帶來滿足。相反地，如果酬賞的標(biāo)準(zhǔn)低于他的盼望，就會降低他的滿足，甚至令他不滿足，從而影響他繼續(xù)努力的意愿。而獲得酬賞所做的努力的程度能力與人格特質(zhì)角色認(rèn)知工作績效內(nèi)在酬賞（如成就感受）外在酬賞（如加薪、升級）員工認(rèn)為應(yīng)得之酬賞滿足波特——勞勒模式理論激勵理論之四：公平理論有許多專家就酬賞的公平性與激勵效果間的關(guān)聯(lián)進行了研究，亞當(dāng)斯（）等人于20世紀(jì)60年代提出了“公平理論”，闡述了員工對報酬公平性的認(rèn)知如何影響其努力工作的意愿。員工心中有一把秤，估算他們的“付出”與“所得”是否平衡，并將此作為應(yīng)增加、減少或維持其努力程度的判斷依據(jù)。決定“付出”與“所得”之間有沒有達到“平衡狀態(tài)”，是由員工把自己與他人進行比較后估算認(rèn)定的