【正文】 艦”—MBA卻是一個1908年的學(xué)位和一種20世紀(jì)50年代的策略。沒有領(lǐng)導(dǎo)的管理是一事無成的；沒有管理的領(lǐng)導(dǎo)則是毫無條理的，而且會導(dǎo)致狂妄自大的心態(tài)。第二，我使用的管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個詞是可以互換的。這種說法描述了今天大多數(shù)MBA項(xiàng)目的狀況，無論是在美國還是在世界各地。在20世紀(jì)60年代，一種“主流設(shè)計”自行出現(xiàn)，并在隨后的日子里一直將這種教育牢牢地握在掌心。這是我將在本書第一部分中繼續(xù)展開的論點(diǎn)。僅僅在美國，每十年就有差不多一百萬個拿著所謂的MBA證書的人成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不速之客，他們中的大多數(shù)都對關(guān)于顧客和工人、產(chǎn)品和流程的第一手知識幾乎一無所知。利用教室來幫助那些已經(jīng)從事管理工作的人得到提高是個不錯的主意，但是裝作要從那些從來不曾管理過的人當(dāng)中創(chuàng)造出經(jīng)理人的做法卻是一場騙局。但是現(xiàn)有的經(jīng)理人可以在一個充分思考的課堂上通過利用這些經(jīng)驗(yàn)來極大地提升他們的實(shí)踐行為。盡管對于管理開發(fā)的完整討論需要占用一本書的空間，但對于基本做法進(jìn)行大概的介紹（“實(shí)踐中的管理開發(fā)”，第8章）也能夠讓管理教育有一個對遠(yuǎn)景的展望。不要相信它（“新的MBA模式？”第7章）。第一部分各個章節(jié)的順序是這樣的。本書的第一部分題為“MBA之非”。對于管理本身—這種對“軟”實(shí)踐的“硬”研究—感興趣的讀者則可以把注意力集中在其中幾個特別的章節(jié)上。我寫這本書是給所有對管理教育和實(shí)踐感興趣的愿意思考的讀者看的：培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、教育者、經(jīng)理人，以及僅僅是從興趣出發(fā)的普通觀察者。書名副標(biāo)題的含義是指，在這本書里，我們除了研究管理開發(fā)之外，還對“軟”的管理實(shí)踐進(jìn)行了“硬”研究。這些經(jīng)理人的培養(yǎng)需要另外一種管理教育的教學(xué)方法，它也是參與型的，能夠鼓勵經(jīng)理人從他們自身的經(jīng)驗(yàn)中得到學(xué)習(xí)。我們既不需要讓英雄占據(jù)那些富有影響力的位置，也同樣不需要技術(shù)型官僚?！肮芾怼苯逃穆闊┰谟谒恰肮ど獭惫芾斫逃?，而給人們留下了關(guān)于管理的扭曲印象。但我的院長和同事們非常了解我的觀點(diǎn)，而從來不會以任何方式阻攔我把它們表達(dá)出來，并同時對我們在IMPM上付出的努力表示鼓勵支持。我還必須提到的是各種各樣的IMPM參與者們，他們允許我在文章中對他們的材料進(jìn)行摘錄引用。我非常高興能夠與我在第9章中描述的那種具有非?！叭耐度搿钡念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人共事，而貝爾特科勒出版社的全體員工隊(duì)伍正好體現(xiàn)了這種風(fēng)格。Nathalie Tremblay在努力搜尋遺失的參考資料方面頗為擅長。問問桑塔吧，她是我的個人助理。我在這里要特別提到加拿大皇家銀行的Frank McCauley，他不僅在一開始給予我們支持（他為給我們寄了第一張支票而感到自豪），而且正如我們將在第二部分看到的那樣，提供了如此之多的洞見；漢莎航空公司的Thomas Sattelberger對我們的鞭策使我們得以前進(jìn)；Bill Litwack在處理我們復(fù)雜的合作關(guān)系的時候做出了一些相當(dāng)聰明的管理上的安排，并且?guī)椭覀兇_定了早期單元的基調(diào)；Colette Web接替他擔(dān)任了該項(xiàng)目的行政主管，并且從此成為它快樂的核心和靈魂；從最開始在麥吉爾大學(xué)舉行的第一次會議到目前在麥吉爾大學(xué)進(jìn)行的項(xiàng)目單元，Dora Koop一直工作在那里，而Kunal Basu是付出初期的努力者之一；Nancy Badore提供了許許多多絕妙的點(diǎn)子和道義上的支持；我們的一些年輕的土耳其教師，特別是Quy Huy、Kaz Mishina、Taizoon Chinwalla（該項(xiàng)目的一位畢業(yè)生，后來在摩托羅拉公司工作，同時擔(dān)任我們的cocycle導(dǎo)師），以及Ramnath Narayanswamy，他往往更忠實(shí)于該項(xiàng)目的基本原則而不是它的創(chuàng)建者，其中包括我；還有Oliver Westall，他把IMPM的理念推廣到了現(xiàn)存的EMBA項(xiàng)目的電子圓桌會議（E Roundtables）當(dāng)中。如果我沒有遇到喬納森?葛斯林，沒有與他建立一種良好的工作關(guān)系和友善的朋友關(guān)系的話，這本書就不值得一寫了。于是這個小小的組合體被稱作一本書—我用4年來撰寫它，用15年來發(fā)展它，用35年來思索它—把我的許許多多想法集結(jié)在一起。這樣，在1996年的春天，國際實(shí)踐管理碩士項(xiàng)目（IMPM）開始啟動了，而它此后一直是我專業(yè)生涯中值得喜悅的事情—你會在第10章到第14章中因我的狂熱而有所察覺?！边@就是那里的人對他那次旅行的反應(yīng)（這是我們在若干年后了解到的）。于是，由來自麥吉爾大學(xué)的喬納森、羅杰?貝內(nèi)特和我與來自Insead的Heinz Theinheiser組成的雛形小組就出發(fā)去了東京，此行目的是去說服日本管理學(xué)院中的前輩人物Jiro Nonaka。他們對此樂于接受！接下來，我給東京一橋大學(xué)的Hiro Itami傳真過去一封信件，當(dāng)時我還不知道他是院長。他說他需要與一些人商量，包括商學(xué)院的院長。然后這個問題也迫使麥吉爾大學(xué)費(fèi)了一段時間才做出回應(yīng)。我對那么多人與我心有同感感到驚訝。不過我倒是的確教過15年MBA課程，直到20世紀(jì)80年代中期的時候，我忍無可忍，要求我們麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院的院長減少我的教學(xué)任務(wù)，并相應(yīng)降低我的工資。這只是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，在我認(rèn)識的管理實(shí)踐和我認(rèn)為意在培養(yǎng)經(jīng)理人的課堂教學(xué)之間，存在著太多的脫節(jié)之處。對于商學(xué)院來說，一個保守得很好的秘密就是他們的教師隊(duì)伍中有多少人涉及了MBA的教學(xué)（我們可以從其他商學(xué)院了解到，如果這些商學(xué)院不肯說明的話）。但是最終我們組建了一個小團(tuán)隊(duì)來對此有所作為：創(chuàng)辦一個真正針對實(shí)踐中的經(jīng)理人的碩士項(xiàng)目。一個小時之后，他回了電話！我按時給歐洲工商管理學(xué)院擬定了一份承認(rèn)“嘗試失敗了”的備忘錄。“在你讀這封信以前，請坐下來。如果那天早上東京那伙給地鐵列車施放毒氣的瘋子選擇在同一條線的另一方向作案的話，我們或許就永遠(yuǎn)得不到這個機(jī)會了，當(dāng)時我們是離開東京去Hitsosubashi。但是他們確實(shí)又看到了我們，而與5家學(xué)院的合作伙伴關(guān)系就這樣得到了確認(rèn)（在日本包括了來自幾所不同學(xué)院的師資隊(duì)伍）。這就構(gòu)成了本書的三個主題之一—在一個嚴(yán)肅的教育過程中培養(yǎng)經(jīng)理人應(yīng)該做些什么。當(dāng)你看到序言里聲明這本或那本書是集體努力的結(jié)晶的時候，你一定覺得這不過是陳詞濫調(diào)，因?yàn)槊總€人都知道沒有比寫書更個人化的事情了。這本書中注入的他的想法和想像，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他的許多貢獻(xiàn)。我和我的妻子薩薩從1999年底開始在布拉格度過很長時間，這本書的大部分就是在那里完成的—我大概寫了5遍！她的支持令我精神倍增。每次當(dāng)她結(jié)束最后一章的打字錄入工作時（我寫書；她負(fù)責(zé)打字），我總會著手對第1章進(jìn)行修改。貝爾特科勒（BerrettKoehler）是一家老派的出版社。Charlie Dorries，Jeff Kulick，Bob Mountain，Andrea Markowitz，John Hendry，Joe Raelin，Dave Ulrich，Paola PerezAlleman，Colette Webb，Oliver Westall和喬納森?葛斯林為這本書的部分內(nèi)容或全部內(nèi)容提供了有益的評價。若干年以前，某家著名商學(xué)院的院長（紐約大學(xué)的理查德?韋斯特）聲稱，“如果我不是這家學(xué)院的院長的話，我會寫一本關(guān)于美國管理教育破產(chǎn)的書”（Byrne 1990：62）。謝謝大家！管理是一種實(shí)踐，它將大量的技巧（經(jīng)驗(yàn)）、一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學(xué)（分析）結(jié)合在一起。我們需要平衡的、專注的人來實(shí)踐一種可以被稱作“參與型”的管理風(fēng)格。換句話說，我們需要把技巧和藝術(shù)納入管理教育當(dāng)中，并把這些東西帶到管理實(shí)踐中。那些對“硬”的管理實(shí)踐進(jìn)行“軟”研究的書已經(jīng)夠多了。我想是包括MBA的考生、學(xué)生和畢業(yè)生的，至少是那些對于這一學(xué)位心存疑慮的人。第6章包含了這一內(nèi)容的精髓。有些人可能認(rèn)為它是一句大話；我寫這一部分卻是為了嚴(yán)肅地批判那種我認(rèn)為有明顯瑕疵的做法。我所謂的傳統(tǒng)MBA項(xiàng)目，招收的絕大多數(shù)都是那些年輕的、即使有點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)也少得可憐的人（“錯誤的人”，第1章），因?yàn)樗鼈儫o法使用藝術(shù)或者技巧，只能通過分析和技術(shù)的形式（“錯誤的方式”，第2章）來強(qiáng)調(diào)科學(xué)。MBA是一個以20世紀(jì)50年代的策略為基礎(chǔ)的1908年的學(xué)位。至此，本書所做的討論就提供了一些對于管理教育進(jìn)行反思重構(gòu)的一般原則（“發(fā)展管理教育”，第9章）。所有這一切說明，“商學(xué)院”本身需要重新構(gòu)思，其中包括朝著“管理學(xué)院”的轉(zhuǎn)型（“發(fā)展真正的管理學(xué)院，”第15章）。我們的商學(xué)院們現(xiàn)在需要對管理給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注了。而他們希望管理那些通過惟一的可能途徑—深入的個人經(jīng)驗(yàn)—掌握了這些知識的人。這一部分包括7個章節(jié)。值得注意的例外和變異絕大多數(shù)都出現(xiàn)在英國，其革新方法為本書向第二部分過渡提供了橋梁。也有一些例外，其他MBA項(xiàng)目（通常稱作EMBA）招收更有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員，建立在不脫崗的基礎(chǔ)上，其余就沒有多少區(qū)別了。將這二者區(qū)分開來已經(jīng)變成了一件時髦的事情（自打1977年Zaleznik這樣做之后）。我們不應(yīng)該舍管理而取領(lǐng)導(dǎo)，無論是在MBA項(xiàng)目當(dāng)中還是在任何其他地方。本書的第一部分闡述了這一結(jié)論；而第二部分則提出一些真正的變革方案。在這篇文章中，Sheldon Zalaznick聲稱：“拔尖的管理天才主要來源于商學(xué)院這種想法未經(jīng)證實(shí)就已經(jīng)獲準(zhǔn)盛行了……”（169）。然后他們就會被推到一群滿腹狐疑的公眾面前，在他們獲準(zhǔn)單獨(dú)操作之前，至少先充當(dāng)實(shí)習(xí)生或者被口試者的角色。領(lǐng)導(dǎo)和管理就是生活本身，而不是能夠從“做”和“為”中抽象出來的技術(shù)。組織是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。然而它二者皆非。管理的確是對科學(xué)的應(yīng)用：管理者必須運(yùn)用他們從科學(xué)領(lǐng)域和其他領(lǐng)域中得到的一切知識。）而絕大多數(shù)管理是一種技巧或者叫手藝，就是說它靠的是經(jīng)驗(yàn)—在崗位上的學(xué)習(xí)。這樣一來，只有當(dāng)藝術(shù)、技巧和科學(xué)結(jié)合在一起的時候才會出現(xiàn)有效的管理。至于藝術(shù)，在傳統(tǒng)MBA項(xiàng)目的教室里，沒有任何東西妨礙它被人們討論，甚至仰慕。因此，正如我們將在第2章中討論的那樣，傳統(tǒng)的MBA學(xué)生在畢業(yè)的時候留下的印象是管理就是分析，特別是進(jìn)行系統(tǒng)性決策和闡述審慎的戰(zhàn)略。然而工程學(xué)的確會運(yùn)用大量的科學(xué)原理，它們經(jīng)過了整理和對有效性的驗(yàn)證。但是管理卻不能這么說（Whitley 1995：92）。管理卻不是這樣。英國有個叫做管理特許權(quán)（Management Charter Initiative）的團(tuán)體，他們試圖在管理并非一種專業(yè)的情況下假設(shè)它就是一種專業(yè)資格，要用MBA作為經(jīng)理人上崗的認(rèn)證。它深深地扎根于日常生活實(shí)踐當(dāng)中。當(dāng)我們被推進(jìn)手術(shù)室的時候，很少有人會想到指摘醫(yī)生的做法。管理在很大程度上也是一種幫促行為。那種由領(lǐng)袖負(fù)責(zé)一切，提出主要戰(zhàn)略，然后由其他人付諸實(shí)施的想法，通常是簡單商品大量生產(chǎn)遺留下來的神話。但經(jīng)理人并非如此，即使在同一家公司里，他們也不能把他們的技巧從一個部門帶到另一個部門，更不用說跨公司跨行業(yè)了。光是這個主意就很荒謬了。經(jīng)過幾次彩排，那些音樂家們就能夠在世界最著名的音樂廳進(jìn)行演出。管理實(shí)踐的特色在于它的模糊性。正是因?yàn)檫@個緣故，管理實(shí)踐才會如此徹底的“軟性”，而諸如經(jīng)驗(yàn)、直覺、判斷和智慧之類的說法會被普遍地用在它上面?！彼谏虒W(xué)院里從來沒有學(xué)會如何管理。它能讓人足夠深刻地理解組織是如何運(yùn)行的和理解管理的意義何在嗎？想像一下，讓一個年輕的MBA學(xué)生和一群有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人坐在一間教室里，甚至一起上某一門專業(yè)的管理課程，比如市場營銷課或是公司理財課?！叭绻阒廊绾卧O(shè)計一臺很好的摩托車引擎，”加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）戰(zhàn)略教授理查德?羅曼爾特（Richard Rumelt）一語雙關(guān)地說道，“我可以在幾天內(nèi)教會你需要了解的任何關(guān)于戰(zhàn)略的知識。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 當(dāng)然，這種經(jīng)驗(yàn)的缺乏說明問題多半是時機(jī)的錯誤，而不是人選的錯誤。第4章和第5章就此問題提出了一些證據(jù)。然而管理卻與之恰恰相反—那就是擔(dān)當(dāng)責(zé)任。但是結(jié)果是什么？這是從第3章到第6章討論的主題。這就是人們進(jìn)入MBA項(xiàng)目的典型方式。他們從這些自我挑選的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中選擇。同時還會出一道分析作文題。所以未來的經(jīng)理人們練習(xí)的并不是管理，他們練習(xí)的是考試。后者必須展示出無法用這樣的分?jǐn)?shù)來衡量的其他一切特色—其實(shí)它們中有許多是不適于用任何分?jǐn)?shù)來衡量的。祛除偏見的最好辦法是不作判斷。但卻不應(yīng)該從一群錯誤的人當(dāng)中進(jìn)行選擇。不是對管理的需要，而是對管理的渴望。“那些憑借其個人表現(xiàn)記錄來選擇管理方面的候選者的大學(xué)和商業(yè)組織，往往會挑選一些錯誤的（人）來培養(yǎng)……越來越少的（管理學(xué)院畢業(yè)生）愿意做出必要的犧牲，從基層開始學(xué)習(xí)管理；他們越來越希望直接踏上最高的崗位，并以這個身份來觀察、分析和建議。從某個角度講，前者意在從資源中獲取最多的東西；而后者則意在對人們發(fā)揮的能量進(jìn)行掌控。那些有渴望卻沒有激情的人或許適合進(jìn)入組織的公共部門和社會部門。在第4章里，我舉出了一些證據(jù)，證明在那些實(shí)現(xiàn)了這種希望的人中有許多在那些高層崗位上敗走麥城，其數(shù)目之巨大令人吃驚?！币晃粡乃固垢４髮W(xué)拿到這一學(xué)位的人如是說（Crainer and Dearlove引用過這段話1999：78）。不過他確實(shí)在他選擇的領(lǐng)域中表現(xiàn)卓越，贏得了煊赫聲名和巨大財富。不過，與他職位相當(dāng)?shù)囊恍┤藚s往往不這么認(rèn)為。而印度那家新成立的商學(xué)院的一位教師聲稱：“我們在面試考生的時候要有這樣一種觀念，那就是我們在把他們培訓(xùn)成經(jīng)理人”（Gupta 2000:53~54）。再說一遍，這是一場騙局。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書名:管理者而非MBA 我老朋友的兒子羅伯特跑來看我。而我經(jīng)常給他們一個相同的答案：贏得你自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。年輕人往往會在這個時候眼神呆滯起來?！蔽以趺茨芨嬖V羅伯特不要去讀MBA？不要擔(dān)心。同樣的問題。到現(xiàn)在，我已經(jīng)與喬保持了若干年的聯(lián)系。他告訴我他熱愛他的新工作，而且學(xué)到了很多東西。如此說來我們可以到此為止，以這相當(dāng)簡短的一章而結(jié)束。在這一章里，我會討論MBA們接受的是什么樣的教育，首先是這些項(xiàng)目的內(nèi)容，然后是使用的方法。而直到今天，我們還在忍受著這些變化。約瑟夫?沃頓是一位美國商人，他學(xué)過德語，去過普魯士?！霸陔S后的歲月中，教學(xué)重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，”但是Sass（1982：294）記載了當(dāng)他于1972年接任院長一職的時候，Donald Carroll還在信奉學(xué)校起初的詹姆斯式的觀點(diǎn)（Spe