【正文】 艦”—MBA卻是一個(gè)1908年的學(xué)位和一種20世紀(jì)50年代的策略。沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)的管理是一事無(wú)成的；沒(méi)有管理的領(lǐng)導(dǎo)則是毫無(wú)條理的，而且會(huì)導(dǎo)致狂妄自大的心態(tài)。第二，我使用的管理和領(lǐng)導(dǎo)這兩個(gè)詞是可以互換的。這種說(shuō)法描述了今天大多數(shù)MBA項(xiàng)目的狀況，無(wú)論是在美國(guó)還是在世界各地。在20世紀(jì)60年代，一種“主流設(shè)計(jì)”自行出現(xiàn)，并在隨后的日子里一直將這種教育牢牢地握在掌心。這是我將在本書(shū)第一部分中繼續(xù)展開(kāi)的論點(diǎn)。僅僅在美國(guó)，每十年就有差不多一百萬(wàn)個(gè)拿著所謂的MBA證書(shū)的人成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的不速之客，他們中的大多數(shù)都對(duì)關(guān)于顧客和工人、產(chǎn)品和流程的第一手知識(shí)幾乎一無(wú)所知。利用教室來(lái)幫助那些已經(jīng)從事管理工作的人得到提高是個(gè)不錯(cuò)的主意，但是裝作要從那些從來(lái)不曾管理過(guò)的人當(dāng)中創(chuàng)造出經(jīng)理人的做法卻是一場(chǎng)騙局。但是現(xiàn)有的經(jīng)理人可以在一個(gè)充分思考的課堂上通過(guò)利用這些經(jīng)驗(yàn)來(lái)極大地提升他們的實(shí)踐行為。盡管對(duì)于管理開(kāi)發(fā)的完整討論需要占用一本書(shū)的空間，但對(duì)于基本做法進(jìn)行大概的介紹（“實(shí)踐中的管理開(kāi)發(fā)”，第8章）也能夠讓管理教育有一個(gè)對(duì)遠(yuǎn)景的展望。不要相信它（“新的MBA模式？”第7章）。第一部分各個(gè)章節(jié)的順序是這樣的。本書(shū)的第一部分題為“MBA之非”。對(duì)于管理本身—這種對(duì)“軟”實(shí)踐的“硬”研究—感興趣的讀者則可以把注意力集中在其中幾個(gè)特別的章節(jié)上。我寫(xiě)這本書(shū)是給所有對(duì)管理教育和實(shí)踐感興趣的愿意思考的讀者看的：培養(yǎng)機(jī)構(gòu)、教育者、經(jīng)理人，以及僅僅是從興趣出發(fā)的普通觀察者。書(shū)名副標(biāo)題的含義是指，在這本書(shū)里，我們除了研究管理開(kāi)發(fā)之外，還對(duì)“軟”的管理實(shí)踐進(jìn)行了“硬”研究。這些經(jīng)理人的培養(yǎng)需要另外一種管理教育的教學(xué)方法，它也是參與型的，能夠鼓勵(lì)經(jīng)理人從他們自身的經(jīng)驗(yàn)中得到學(xué)習(xí)。我們既不需要讓英雄占據(jù)那些富有影響力的位置，也同樣不需要技術(shù)型官僚?！肮芾怼苯逃穆闊┰谟谒恰肮ど獭惫芾斫逃?，而給人們留下了關(guān)于管理的扭曲印象。但我的院長(zhǎng)和同事們非常了解我的觀點(diǎn)，而從來(lái)不會(huì)以任何方式阻攔我把它們表達(dá)出來(lái)，并同時(shí)對(duì)我們?cè)贗MPM上付出的努力表示鼓勵(lì)支持。我還必須提到的是各種各樣的IMPM參與者們，他們?cè)试S我在文章中對(duì)他們的材料進(jìn)行摘錄引用。我非常高興能夠與我在第9章中描述的那種具有非?！叭耐度搿钡念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的人共事，而貝爾特科勒出版社的全體員工隊(duì)伍正好體現(xiàn)了這種風(fēng)格。Nathalie Tremblay在努力搜尋遺失的參考資料方面頗為擅長(zhǎng)。問(wèn)問(wèn)桑塔吧，她是我的個(gè)人助理。我在這里要特別提到加拿大皇家銀行的Frank McCauley，他不僅在一開(kāi)始給予我們支持（他為給我們寄了第一張支票而感到自豪），而且正如我們將在第二部分看到的那樣，提供了如此之多的洞見(jiàn)；漢莎航空公司的Thomas Sattelberger對(duì)我們的鞭策使我們得以前進(jìn)；Bill Litwack在處理我們復(fù)雜的合作關(guān)系的時(shí)候做出了一些相當(dāng)聰明的管理上的安排，并且?guī)椭覀兇_定了早期單元的基調(diào)；Colette Web接替他擔(dān)任了該項(xiàng)目的行政主管，并且從此成為它快樂(lè)的核心和靈魂；從最開(kāi)始在麥吉爾大學(xué)舉行的第一次會(huì)議到目前在麥吉爾大學(xué)進(jìn)行的項(xiàng)目單元，Dora Koop一直工作在那里，而Kunal Basu是付出初期的努力者之一；Nancy Badore提供了許許多多絕妙的點(diǎn)子和道義上的支持；我們的一些年輕的土耳其教師，特別是Quy Huy、Kaz Mishina、Taizoon Chinwalla（該項(xiàng)目的一位畢業(yè)生，后來(lái)在摩托羅拉公司工作，同時(shí)擔(dān)任我們的cocycle導(dǎo)師），以及Ramnath Narayanswamy，他往往更忠實(shí)于該項(xiàng)目的基本原則而不是它的創(chuàng)建者，其中包括我；還有Oliver Westall，他把IMPM的理念推廣到了現(xiàn)存的EMBA項(xiàng)目的電子圓桌會(huì)議（E Roundtables）當(dāng)中。如果我沒(méi)有遇到喬納森?葛斯林，沒(méi)有與他建立一種良好的工作關(guān)系和友善的朋友關(guān)系的話，這本書(shū)就不值得一寫(xiě)了。于是這個(gè)小小的組合體被稱(chēng)作一本書(shū)—我用4年來(lái)撰寫(xiě)它，用15年來(lái)發(fā)展它，用35年來(lái)思索它—把我的許許多多想法集結(jié)在一起。這樣，在1996年的春天，國(guó)際實(shí)踐管理碩士項(xiàng)目（IMPM）開(kāi)始啟動(dòng)了，而它此后一直是我專(zhuān)業(yè)生涯中值得喜悅的事情—你會(huì)在第10章到第14章中因我的狂熱而有所察覺(jué)?！边@就是那里的人對(duì)他那次旅行的反應(yīng)（這是我們?cè)谌舾赡旰罅私獾降模Ｓ谑?，由?lái)自麥吉爾大學(xué)的喬納森、羅杰?貝內(nèi)特和我與來(lái)自Insead的Heinz Theinheiser組成的雛形小組就出發(fā)去了東京，此行目的是去說(shuō)服日本管理學(xué)院中的前輩人物Jiro Nonaka。他們對(duì)此樂(lè)于接受！接下來(lái)，我給東京一橋大學(xué)的Hiro Itami傳真過(guò)去一封信件，當(dāng)時(shí)我還不知道他是院長(zhǎng)。他說(shuō)他需要與一些人商量，包括商學(xué)院的院長(zhǎng)。然后這個(gè)問(wèn)題也迫使麥吉爾大學(xué)費(fèi)了一段時(shí)間才做出回應(yīng)。我對(duì)那么多人與我心有同感感到驚訝。不過(guò)我倒是的確教過(guò)15年MBA課程，直到20世紀(jì)80年代中期的時(shí)候，我忍無(wú)可忍，要求我們麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院的院長(zhǎng)減少我的教學(xué)任務(wù)，并相應(yīng)降低我的工資。這只是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，在我認(rèn)識(shí)的管理實(shí)踐和我認(rèn)為意在培養(yǎng)經(jīng)理人的課堂教學(xué)之間，存在著太多的脫節(jié)之處。對(duì)于商學(xué)院來(lái)說(shuō)，一個(gè)保守得很好的秘密就是他們的教師隊(duì)伍中有多少人涉及了MBA的教學(xué)（我們可以從其他商學(xué)院了解到，如果這些商學(xué)院不肯說(shuō)明的話）。但是最終我們組建了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)此有所作為：創(chuàng)辦一個(gè)真正針對(duì)實(shí)踐中的經(jīng)理人的碩士項(xiàng)目。一個(gè)小時(shí)之后，他回了電話！我按時(shí)給歐洲工商管理學(xué)院擬定了一份承認(rèn)“嘗試失敗了”的備忘錄。“在你讀這封信以前，請(qǐng)坐下來(lái)。如果那天早上東京那伙給地鐵列車(chē)施放毒氣的瘋子選擇在同一條線的另一方向作案的話，我們或許就永遠(yuǎn)得不到這個(gè)機(jī)會(huì)了，當(dāng)時(shí)我們是離開(kāi)東京去Hitsosubashi。但是他們確實(shí)又看到了我們，而與5家學(xué)院的合作伙伴關(guān)系就這樣得到了確認(rèn)（在日本包括了來(lái)自幾所不同學(xué)院的師資隊(duì)伍）。這就構(gòu)成了本書(shū)的三個(gè)主題之一—在一個(gè)嚴(yán)肅的教育過(guò)程中培養(yǎng)經(jīng)理人應(yīng)該做些什么。當(dāng)你看到序言里聲明這本或那本書(shū)是集體努力的結(jié)晶的時(shí)候，你一定覺(jué)得這不過(guò)是陳詞濫調(diào)，因?yàn)槊總€(gè)人都知道沒(méi)有比寫(xiě)書(shū)更個(gè)人化的事情了。這本書(shū)中注入的他的想法和想像，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他的許多貢獻(xiàn)。我和我的妻子薩薩從1999年底開(kāi)始在布拉格度過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，這本書(shū)的大部分就是在那里完成的—我大概寫(xiě)了5遍！她的支持令我精神倍增。每次當(dāng)她結(jié)束最后一章的打字錄入工作時(shí)（我寫(xiě)書(shū)；她負(fù)責(zé)打字），我總會(huì)著手對(duì)第1章進(jìn)行修改。貝爾特科勒（BerrettKoehler）是一家老派的出版社。Charlie Dorries，Jeff Kulick，Bob Mountain，Andrea Markowitz，John Hendry，Joe Raelin，Dave Ulrich，Paola PerezAlleman，Colette Webb，Oliver Westall和喬納森?葛斯林為這本書(shū)的部分內(nèi)容或全部?jī)?nèi)容提供了有益的評(píng)價(jià)。若干年以前，某家著名商學(xué)院的院長(zhǎng)（紐約大學(xué)的理查德?韋斯特）聲稱(chēng)，“如果我不是這家學(xué)院的院長(zhǎng)的話，我會(huì)寫(xiě)一本關(guān)于美國(guó)管理教育破產(chǎn)的書(shū)”（Byrne 1990：62）。謝謝大家！管理是一種實(shí)踐，它將大量的技巧（經(jīng)驗(yàn)）、一定程度的藝術(shù)（洞察力）和一些科學(xué)（分析）結(jié)合在一起。我們需要平衡的、專(zhuān)注的人來(lái)實(shí)踐一種可以被稱(chēng)作“參與型”的管理風(fēng)格。換句話說(shuō)，我們需要把技巧和藝術(shù)納入管理教育當(dāng)中，并把這些東西帶到管理實(shí)踐中。那些對(duì)“硬”的管理實(shí)踐進(jìn)行“軟”研究的書(shū)已經(jīng)夠多了。我想是包括MBA的考生、學(xué)生和畢業(yè)生的，至少是那些對(duì)于這一學(xué)位心存疑慮的人。第6章包含了這一內(nèi)容的精髓。有些人可能認(rèn)為它是一句大話；我寫(xiě)這一部分卻是為了嚴(yán)肅地批判那種我認(rèn)為有明顯瑕疵的做法。我所謂的傳統(tǒng)MBA項(xiàng)目，招收的絕大多數(shù)都是那些年輕的、即使有點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)也少得可憐的人（“錯(cuò)誤的人”，第1章），因?yàn)樗鼈儫o(wú)法使用藝術(shù)或者技巧，只能通過(guò)分析和技術(shù)的形式（“錯(cuò)誤的方式”，第2章）來(lái)強(qiáng)調(diào)科學(xué)。MBA是一個(gè)以20世紀(jì)50年代的策略為基礎(chǔ)的1908年的學(xué)位。至此，本書(shū)所做的討論就提供了一些對(duì)于管理教育進(jìn)行反思重構(gòu)的一般原則（“發(fā)展管理教育”，第9章）。所有這一切說(shuō)明，“商學(xué)院”本身需要重新構(gòu)思，其中包括朝著“管理學(xué)院”的轉(zhuǎn)型（“發(fā)展真正的管理學(xué)院，”第15章）。我們的商學(xué)院們現(xiàn)在需要對(duì)管理給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注了。而他們希望管理那些通過(guò)惟一的可能途徑—深入的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)—掌握了這些知識(shí)的人。這一部分包括7個(gè)章節(jié)。值得注意的例外和變異絕大多數(shù)都出現(xiàn)在英國(guó)，其革新方法為本書(shū)向第二部分過(guò)渡提供了橋梁。也有一些例外，其他MBA項(xiàng)目（通常稱(chēng)作EMBA）招收更有經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員，建立在不脫崗的基礎(chǔ)上，其余就沒(méi)有多少區(qū)別了。將這二者區(qū)分開(kāi)來(lái)已經(jīng)變成了一件時(shí)髦的事情（自打1977年Zaleznik這樣做之后）。我們不應(yīng)該舍管理而取領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論是在MBA項(xiàng)目當(dāng)中還是在任何其他地方。本書(shū)的第一部分闡述了這一結(jié)論；而第二部分則提出一些真正的變革方案。在這篇文章中，Sheldon Zalaznick聲稱(chēng)：“拔尖的管理天才主要來(lái)源于商學(xué)院這種想法未經(jīng)證實(shí)就已經(jīng)獲準(zhǔn)盛行了……”（169）。然后他們就會(huì)被推到一群滿腹狐疑的公眾面前，在他們獲準(zhǔn)單獨(dú)操作之前，至少先充當(dāng)實(shí)習(xí)生或者被口試者的角色。領(lǐng)導(dǎo)和管理就是生活本身，而不是能夠從“做”和“為”中抽象出來(lái)的技術(shù)。組織是一種復(fù)雜的現(xiàn)象。然而它二者皆非。管理的確是對(duì)科學(xué)的應(yīng)用：管理者必須運(yùn)用他們從科學(xué)領(lǐng)域和其他領(lǐng)域中得到的一切知識(shí)。）而絕大多數(shù)管理是一種技巧或者叫手藝，就是說(shuō)它靠的是經(jīng)驗(yàn)—在崗位上的學(xué)習(xí)。這樣一來(lái)，只有當(dāng)藝術(shù)、技巧和科學(xué)結(jié)合在一起的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)有效的管理。至于藝術(shù)，在傳統(tǒng)MBA項(xiàng)目的教室里，沒(méi)有任何東西妨礙它被人們討論，甚至仰慕。因此，正如我們將在第2章中討論的那樣，傳統(tǒng)的MBA學(xué)生在畢業(yè)的時(shí)候留下的印象是管理就是分析，特別是進(jìn)行系統(tǒng)性決策和闡述審慎的戰(zhàn)略。然而工程學(xué)的確會(huì)運(yùn)用大量的科學(xué)原理，它們經(jīng)過(guò)了整理和對(duì)有效性的驗(yàn)證。但是管理卻不能這么說(shuō)（Whitley 1995：92）。管理卻不是這樣。英國(guó)有個(gè)叫做管理特許權(quán)（Management Charter Initiative）的團(tuán)體，他們?cè)噲D在管理并非一種專(zhuān)業(yè)的情況下假設(shè)它就是一種專(zhuān)業(yè)資格，要用MBA作為經(jīng)理人上崗的認(rèn)證。它深深地扎根于日常生活實(shí)踐當(dāng)中。當(dāng)我們被推進(jìn)手術(shù)室的時(shí)候，很少有人會(huì)想到指摘醫(yī)生的做法。管理在很大程度上也是一種幫促行為。那種由領(lǐng)袖負(fù)責(zé)一切，提出主要戰(zhàn)略，然后由其他人付諸實(shí)施的想法，通常是簡(jiǎn)單商品大量生產(chǎn)遺留下來(lái)的神話。但經(jīng)理人并非如此，即使在同一家公司里，他們也不能把他們的技巧從一個(gè)部門(mén)帶到另一個(gè)部門(mén)，更不用說(shuō)跨公司跨行業(yè)了。光是這個(gè)主意就很荒謬了。經(jīng)過(guò)幾次彩排，那些音樂(lè)家們就能夠在世界最著名的音樂(lè)廳進(jìn)行演出。管理實(shí)踐的特色在于它的模糊性。正是因?yàn)檫@個(gè)緣故，管理實(shí)踐才會(huì)如此徹底的“軟性”，而諸如經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)、判斷和智慧之類(lèi)的說(shuō)法會(huì)被普遍地用在它上面?！彼谏虒W(xué)院里從來(lái)沒(méi)有學(xué)會(huì)如何管理。它能讓人足夠深刻地理解組織是如何運(yùn)行的和理解管理的意義何在嗎？想像一下，讓一個(gè)年輕的MBA學(xué)生和一群有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人坐在一間教室里，甚至一起上某一門(mén)專(zhuān)業(yè)的管理課程，比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課或是公司理財(cái)課。“如果你知道如何設(shè)計(jì)一臺(tái)很好的摩托車(chē)引擎，”加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）戰(zhàn)略教授理查德?羅曼爾特（Richard Rumelt）一語(yǔ)雙關(guān)地說(shuō)道，“我可以在幾天內(nèi)教會(huì)你需要了解的任何關(guān)于戰(zhàn)略的知識(shí)。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書(shū)名:管理者而非MBA 當(dāng)然，這種經(jīng)驗(yàn)的缺乏說(shuō)明問(wèn)題多半是時(shí)機(jī)的錯(cuò)誤，而不是人選的錯(cuò)誤。第4章和第5章就此問(wèn)題提出了一些證據(jù)。然而管理卻與之恰恰相反—那就是擔(dān)當(dāng)責(zé)任。但是結(jié)果是什么？這是從第3章到第6章討論的主題。這就是人們進(jìn)入MBA項(xiàng)目的典型方式。他們從這些自我挑選的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中選擇。同時(shí)還會(huì)出一道分析作文題。所以未來(lái)的經(jīng)理人們練習(xí)的并不是管理，他們練習(xí)的是考試。后者必須展示出無(wú)法用這樣的分?jǐn)?shù)來(lái)衡量的其他一切特色—其實(shí)它們中有許多是不適于用任何分?jǐn)?shù)來(lái)衡量的。祛除偏見(jiàn)的最好辦法是不作判斷。但卻不應(yīng)該從一群錯(cuò)誤的人當(dāng)中進(jìn)行選擇。不是對(duì)管理的需要，而是對(duì)管理的渴望?！澳切{借其個(gè)人表現(xiàn)記錄來(lái)選擇管理方面的候選者的大學(xué)和商業(yè)組織，往往會(huì)挑選一些錯(cuò)誤的（人）來(lái)培養(yǎng)……越來(lái)越少的（管理學(xué)院畢業(yè)生）愿意做出必要的犧牲，從基層開(kāi)始學(xué)習(xí)管理；他們?cè)絹?lái)越希望直接踏上最高的崗位，并以這個(gè)身份來(lái)觀察、分析和建議。從某個(gè)角度講，前者意在從資源中獲取最多的東西；而后者則意在對(duì)人們發(fā)揮的能量進(jìn)行掌控。那些有渴望卻沒(méi)有激情的人或許適合進(jìn)入組織的公共部門(mén)和社會(huì)部門(mén)。在第4章里，我舉出了一些證據(jù)，證明在那些實(shí)現(xiàn)了這種希望的人中有許多在那些高層崗位上敗走麥城，其數(shù)目之巨大令人吃驚?！币晃粡乃固垢４髮W(xué)拿到這一學(xué)位的人如是說(shuō)（Crainer and Dearlove引用過(guò)這段話1999：78）。不過(guò)他確實(shí)在他選擇的領(lǐng)域中表現(xiàn)卓越，贏得了煊赫聲名和巨大財(cái)富。不過(guò)，與他職位相當(dāng)?shù)囊恍┤藚s往往不這么認(rèn)為。而印度那家新成立的商學(xué)院的一位教師聲稱(chēng)：“我們?cè)诿嬖嚳忌臅r(shí)候要有這樣一種觀念，那就是我們?cè)诎阉麄兣嘤?xùn)成經(jīng)理人”（Gupta 2000:53~54）。再說(shuō)一遍，這是一場(chǎng)騙局。？（加）亨利?明茨伯格（Henry Mintzberg） 著楊 斌 譯作者: 書(shū)名:管理者而非MBA 我老朋友的兒子羅伯特跑來(lái)看我。而我經(jīng)常給他們一個(gè)相同的答案：贏得你自己的領(lǐng)導(dǎo)地位。年輕人往往會(huì)在這個(gè)時(shí)候眼神呆滯起來(lái)?！蔽以趺茨芨嬖V羅伯特不要去讀MBA？不要擔(dān)心。同樣的問(wèn)題。到現(xiàn)在，我已經(jīng)與喬保持了若干年的聯(lián)系。他告訴我他熱愛(ài)他的新工作，而且學(xué)到了很多東西。如此說(shuō)來(lái)我們可以到此為止，以這相當(dāng)簡(jiǎn)短的一章而結(jié)束。在這一章里，我會(huì)討論MBA們接受的是什么樣的教育，首先是這些項(xiàng)目的內(nèi)容，然后是使用的方法。而直到今天，我們還在忍受著這些變化。約瑟夫?沃頓是一位美國(guó)商人，他學(xué)過(guò)德語(yǔ)，去過(guò)普魯士。“在隨后的歲月中，教學(xué)重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，”但是Sass（1982：294）記載了當(dāng)他于1972年接任院長(zhǎng)一職的時(shí)候，Donald Carroll還在信奉學(xué)校起初的詹姆斯式的觀點(diǎn)（Spe