【正文】 者低效率地生產市場需要的產品，都是沒有意義的。小提示22：記住：產品的質量取決于操作的質量。修理慢和差15% ，付賬問題15%，無效安裝10%，糟糕的銷售服務30%，設備故障30%。對雇員也是一樣，他們是內部顧客。小提示20：努力滿足顧客和雇員的需要。要研究企業(yè)文化，以便弄清如何順利地引入變革，這就像弄清如何鼓勵個人價值觀與企業(yè)價值觀一致以及如何培養(yǎng)人們對變革的開明態(tài)度一樣重要。將這些變革表達成文字和數(shù)字，作為規(guī)劃變革的焦點。：問：“我們在哪里？”從多個視角評估。戰(zhàn)略上的差距不僅存在于你目前的位置和你想到達的位置之間，而且存在于你的雄心和你的能力之間。用言辭表達的目標稱作“遠景”，例如要在個人金融服務業(yè)中成為領頭羊 。形成目標和明確目標，無論對于企業(yè)還是個人，都能產生強有力的效果。管理者如果不知道自己將走向何方，是不可能通過變革到達彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正確的道路上前進?！?在審議內部流程和成績時，不滿足的感覺往往可被積極利用?！?必須認識企業(yè)成長的極限，即企業(yè)成長難以超越的極限。在實踐中，多數(shù)變革是包括多種變革類型的混合體，或者是從一種轉 化為另一種的邊續(xù)體。在這個企業(yè)中，每個人都以變革為思維定向，漸進行式的和急劇式的變革始終在進行，所有流程和體制不斷得到認真檢討。請你準備著，期盼著，克服成長的極限，變革一切的一切，來增強你的竟爭實力。有些收益是隨企業(yè)成長而產生的，如更多的資源、更多的顧客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利條件，如技術、服務、流通渠道、生產率、行銷和資金_它們可以降低成本與價格。你仔細地規(guī)劃任何一種發(fā)展，使它保持在你能應付的水平上。有些變革是自然發(fā)生的和比較容易的，就好比學習新技能時，成績隨著不斷復習自然而然地得到提高 。英國人曾經非常保守，但在面臨民族危機時轉為主動變革。小提示14：從危機中學習防止危機重現(xiàn)。處理一場危機不可避免地意味著采取急劇式的變革來擺脫災難。這種變革可能發(fā)生在營銷策略上，也可能發(fā)生在組織結構上，盡管兩者傾向于同時發(fā)生并且通常是（但不總是）大規(guī)模的。它可以涉及許多人，也可以只涉及個別人，不過它對于在整個企業(yè)范圍內提高產品質量、改進工藝、降低成本、提高生產率，是一種屢試不爽的最有效的變革措施，甚至小小的改進也能產生巨大的節(jié)約。無論漸進式或急劇式的變革，由于有的是自愿進行，有的是迫于形勢進行，因而都既有主云貴的，也有被動的。Q在以往12個月中，我個人進行的重大變革是什么？Q我會努力預期外部的變革，并根據(jù)我的發(fā)現(xiàn)采取行動嗎?Q我曾對一些內部變革有所貢獻嗎？Q我會傾聽下屬有關變革的建議嗎？Q我對變革的需要有積極反應嗎？變革廣義地可以分為漸進式和急劇式兩大類，在這兩大類下還可以分出若干類型和 混合類型。你要努力去發(fā)現(xiàn)每個員工的性格類型，并運用這種信息從你的部下中選擇最佳人員組合。在快速發(fā)展的行業(yè)中，管理者習慣 于推動變革，如經常重組內部機構，歡迎試驗性的做法。更為積極主動的管理者往往預測競爭對手的變革，并由此自己開展奪取成功的變革。推進變革：經理是變革的焦點，他接受來自上通訊和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。小提示9：歡迎來自各方面的變革建議一個企業(yè)中發(fā)生的大多數(shù)變革，至少有部分是源于內部的項目申請。管理者要在競爭中成功，就要達到新目標。小提示7：掌握和運用新興的信息技術——不要躲開它。今天，個人電腦能完成的任務在100年以前是難以想象的。這類趨勢影響了消費者的需求和其他經濟模式，從而影響到商業(yè)。一個企業(yè)內部結構和外部市場的具體變革，往往反映了更廣范圍的社會、經濟或技術變革。這樣就使婦女也能進入以往男性主導的領域工作。為滿足個人需要和促進事業(yè)發(fā)展，要提高自己的變革能力。一項新事業(yè)在產生利潤之前,在擴張、推廣和繁榮的過程中，常面臨種種挑戰(zhàn)。反對變革者試圖保持原狀，這種姿態(tài)在變革的形勢下是難以維持的；大多數(shù)個人和企業(yè)往往開始時反對，逐漸發(fā)現(xiàn)自己不得不順應，接下來會努力迎頭趕上——否則將在競爭中處于劣勢。小提示1：寫下任何喜歡的變化——并規(guī)劃它們。最后，自我評估測驗將協(xié)助你檢驗和提高自己管理變革的技能。為了在日益激烈的市場爭奪、企業(yè)競爭及個人拼搏中保持優(yōu)勢，我們別無選擇，唯有對變革保持積極主動的姿態(tài)。任何輕視或忽視變革的傾向都會讓我們付出慘重的代價。第1章 理解變革理解變革和謀劃變革是當代管理的主旋律。小提示2：如果你發(fā)現(xiàn)自己反對變革，請問一下自己為什么。因此，設法預期和領導變革，其實是一種似非而是的論點，即越是冒險就越安全。例如，分支機構的解散、工廠的關閉或銀行的倒閉、市場的蕭條，每時每刻都有會帶來困難和損失。小提示4：大跟隨大家行事之前，先思考一下?，F(xiàn)代化的流水線：現(xiàn)代化的生產線與老的流水線相似之處很少。小提示5：與其逃避變革，不如對未來的不確定性作積極回應。管理者需要敏銳地覺察到這些變革及其產生的原因，廣泛閱讀社會和政治題材的資料，并根據(jù)自己的閱讀和觀察做出結論。鍵盤是用手工操作的(手動打字機)“高爾夫球”式的打印頭和電動馬達是革命性的(電動打字機)除鍵盤外還有屏幕和程序、功能范圍擴大（早期電腦）現(xiàn)代化機器具有多種功能和巨大的記憶容光煥發(fā)量（現(xiàn)代電腦）經濟變革的趨勢雖然相當緩慢，卻有著一股堅定不移的力量。小提示8：記住：技術變革會越來越快。應該力爭保持對技術發(fā)展的廣見博識，因為一項開始看似無關緊要的新技術，很可能成為明天的佼佼者。這類變革大多并不重要，例如需要一份新的報告或修改一份投標。高級經理：經理向高層提出變革建議；上級下達變革的命令，允許大家進一步提建議。1小提示10：對來自企業(yè)外部的變革始終作積極回應。企業(yè)的權屬也會影響對變革的態(tài)度：在一個公開招股的企業(yè)中，你可能會面對投資方的壓力；而一個私有企業(yè)可能會允許你進行冒險的、卻是輝煌的實驗性變革。一旦構架建立，每個員工都會以他們自己的方式作出貢獻。理解這些類型有你有效地迎接變革和理解別人對變革的反應。事實上，變革經常混合了主動和被動兩種因素。急劇式的變革可能與漸進式的變革同時發(fā)生并交織在一起，也可以獨立進行。就像股票市場上一次充滿冒險的巨額投資，與一次謹小慎微的小額投資相比，總是收益或損失都會大得多一樣，成功的企業(yè)能從急劇式的變革中獲取最大利益。一個能在迅速分析關鍵要素后做出決定并迅速行動的個人或小團體，是變革的最佳領導者。危機：沒有一個綜合性的計劃，變革會呈現(xiàn)出急轉 突變的模式：在每次回應危機的戲劇性行動以后，伴隨著一次顯著下滑，直到下次危機發(fā)生。 國人從20世紀90年代開始的主動變革，分得益于微電子工業(yè)的興起。另一些變革可能要困難得多一個擴張中的小企業(yè)，它的高速成長將超越業(yè)主現(xiàn)有的管理能力。如果你沒有這樣做，無論這個企業(yè)大還是小，遲旱都會崩潰，在擴張中變革：在一個企業(yè)發(fā)展時，崗位的數(shù)量也會隨之增加。只要敢與眾不同，任何方式都可能切中要害。Q在這一年內，我希望看到什么樣的變革？Q在過去的一年中，我進行了什么樣的變革，它們的成功程度如何？Q我是否跟得上市場、行業(yè)和技術的發(fā)展？Q我會鼓勵員工提出變革的想法嗎？Q什么樣的急劇式變革將使企業(yè)產生最重大的變化？Q我是否不斷學習，并促使其他人也不斷學習？小提示15：學習和超越你能找到的最好榜樣小提示16：如果你想成功，就要與對手不同，并做得更好。這種方式有利于企業(yè)發(fā)展，并確保在發(fā)生緊急危機時有所準備。變革過程可能基本上是被動的，比如開始時對危機的急劇式回應過度為漸進式的方案；整個方案也可能是主和和系統(tǒng)化的，如全面質量管理（TQM）方案就同時引入了各種必要的變革類型，包括體制、流程、人員和管理?！?能造成明顯競爭優(yōu)勢的變革尤其令人渴望。● 所有變革應為顧客和雇員帶來直接或間接的利益。必須把確立變革的起點和終點作為識別哪里需要變革的第一步。許多公司僅僅通過使企業(yè)目標明確就改變了自己的命運。遠景可以細分為“使命”，例如以人壽保險達到一定的檔次為目標。嚴格測量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評估目前狀態(tài)是可以做到客觀和確定的。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠景。小提示19：要通過個體來變革企業(yè)文化，而不是與此相反。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應該以其他變革為先導。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會告訴你該變革什么。在這兩個群體中，運用調研（問卷調查、焦點群體訪談或者個別面談）來了解看法——不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會傾訴怨言。每項產品和服務都有許多方面，要運用調研來發(fā)現(xiàn)哪些方面對于顧客比較重要——結果幾乎肯定會推翻你可能做出的假定。顧客對質量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎。企業(yè)的成功依靠雇員。小提示23：用客觀方法評定顧客的反應?！癖苊夂拇鸢福ㄈ纭胺浅M意”）和太大的選擇范圍（如1到10）。有效的調研：在開始調研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設備準備好。小提示24：在關鍵領域優(yōu)先變革，然后關注更廣泛的領域?！?每個介入變革方案的人應該參與商量。你可以通過提出緊急需求來決定變革的起點，但是在評估最重要的方面時，不要忘記其他領域，不要因循“不破就不修”的原則來阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實上正需要改進。要分析每一個方面，揭示為了達到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領域變革可能產生最大影響，這種影響可能的結果是什么。“變革性疲勞”會通過成績下降，工作壓力長高，士兵氣低落和變革回報減少迅速反映出來。小提示27：規(guī)劃一個動態(tài)的、完整的變革方案。要好好籌劃變革，全面征詢意見，這樣人們會知道即將發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。為了有利于變革，還安排了專題討論會，但是培訓方案卻被涉及新產品、分銷商和顧客的嚴重困難所打斷。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡單熟悉的目標，并圍繞它選擇和構建其他變革。小提示29：對擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。這些應該使你對變革的復雜性有所了解。在規(guī)劃一項變革時，要牢記這三個群體?！?需要變革的每件事和每個人都要注意到?！?變革的實情必須寫成簡短明了、有理有據(jù)的文件。向每個團隊與個人分派任務，以便他們同時進行節(jié)省時間。任務B1（4天）任務B2（5天）任務A1（2天）任務A2（10天）任務A3（7天）可以在A2和B3完成后開始任務A5（6天）可在A4和C3完成后開始任務A4（4天）任務C1（4天）任務C2（3天）任務C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：運用關鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務。小提示33：將培訓作為引導人們參與變革的一種審慎方式。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強迫的手段，但是一般我們會通過教育和溝通引導人們參與。她必須決定如何采取最佳方式來規(guī)劃和引入變革。向越多的人征詢意見，對制訂變革規(guī)劃有幫助的信息就越多。在高度敏感的情況下（如收購和兼并）進行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來自外界的強制_如新的法規(guī)_也只有在事后才允許參與。在規(guī)劃時要像實施時一樣允許團隊參與。不要忘記變革應該提高企業(yè)的業(yè)績。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語言，以共同的目標為目標。建立團隊來規(guī)劃和實施變革，根據(jù)整個企業(yè)的目標建立團隊目標，使團隊成員明白他們自己在廣闊計劃中的位置與作用。變革是動蕩，也是一種發(fā)展的機會：隨著人們從形成想法進展到真正實施變革，你是他們的教練、信息提供者、質疑者、挑戰(zhàn)者和推動者。如果在你企業(yè)以外的某人有變革的經驗，或者是某一領域的專家，就該長久或暫時地利用他的知識。學習他人：在變革的每個階段都應鼓勵不同部門的人在一起工作，堅持要他們分享有關設備、技術和人際技巧的知識。應當從直接的實際工作開始，例如委托一個團隊來規(guī)劃會需要“授權者”—一個聽取報告、執(zhí)行監(jiān)控和提供支持的指導委員會。不同類型的變革需要不同的時間進度。變革的項目往往會延續(xù)一個長時間據(jù)說，要確立對顧客的某個服務項目，得花十年時間。你會發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)對變革的接受比你預想的要快得多。對任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速決，以免使動蕩延長。小提示43：為了使變革易于接受，要計劃分階段引入。 建立旨在不斷改進預算的目標。例如，與其引入一場對連鎖店重新設計和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開”計劃，分成階段，精制方案?！?用現(xiàn)代化的辦公設備更換過時的、不兼容的辦公設備。小提示44：要全面考慮人們的觀點?！?人們若將變革認同為他們個人的利害關系，就會好好工作。以你的研究和分析為基礎，首先擬定一個關于必經階段的大綱；接著在評估變革的復雜性（如果目前有必要）后，用你編制的任務設立目標，找到實現(xiàn)目標的策略，估計需要多長時間。根據(jù)你得到的反饋信息調整和更新計劃。小提示45：當環(huán)境變化時，如果有必要就迅速調整計劃。扼要描述整個方案及其目的，將整個目標細分為團隊的或個人的具體目標；簡潔地介紹每個階段期望達到的目標，并解釋如何測量進度。）小提示47：精通你決定采用的一切規(guī)劃技巧。魚骨圖這幅圖呈現(xiàn)出一副完整的魚骨。要使用核對表來確認你行動計劃中的任何遺漏。小提示48：至少每周核查一次你的核對表，并更新它們。每項任務從開始到結束用橫條顯示在圖上。從這里開始工作，在需要的地方進行新的研究，設計同時足行動計劃中其他要素的解決方法，據(jù)此改進整個計劃?！?要把變革計劃結合到流水線的日常管理中去?？梢杂眠@種圖來規(guī)劃和精制時間進度表，可以用這種圖來規(guī)劃和精制時間進度表，核對進程，預期特別繁忙的階段，或留下少量余地容許超時或延遲。小提示51：變革計劃要對個人和團隊有所承諾，要讓人們看到回報的前景。每當你為滿足某項需要作好了準備，就把它勾出來；如果有未預期的需要出現(xiàn)，立刻設法彌補。要是與變革方案只有很間接關系的那些需求也補考慮到了，你就能使今后變革中發(fā)生問題的可能性減到最小。 為了反復核對規(guī)劃好的變革能帶來什么改進，要查閱變革的原始書面資料；這些資料會列出問題，解釋如果沒有變革將會發(fā)生什么，并設立預期