【正文】 _________________________________________________________________________________________________第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理【本講重點】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則常見的誤區(qū)職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。提示為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相融合，本課程虛擬了一個企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理……【本講總結(jié)】本講是整個課程的緒論。一個團(tuán)隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊的協(xié)作的功能。由于管理一般要通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。實際工作中，很多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。第七單元 領(lǐng)導(dǎo)第二十八講 對權(quán)力的分析　 　　第二十九講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Ⅰ）　　　第三十講 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Ⅱ）　 　　第三十一講 教練的八個要點　　第八單元 授權(quán)第三十二講 授權(quán)是什么　？??？　　第三十三講 授權(quán)的四種類型　　　 　第三十四講 適度授權(quán)　　　約定第四單元 目標(biāo)管理第十六講 什么是目標(biāo)管理　　　　第十七講 好目標(biāo)的特征　?、衽c高層一致?、騍MART原則　Ⅲ具有挑戰(zhàn)性第十八講 設(shè)立目標(biāo)的七個步驟?。赫_理解公司目標(biāo)?。褐贫ǚ蟂MART原則的目標(biāo)?。簷z查目標(biāo)是否與上司目標(biāo)一致?。毫谐隹赡苡龅降膯栴}和障礙　：列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的知識和技能?。菏孪攘谐鰹檫_(dá)成目標(biāo)所需合作的外部對象?。捍_定完成日期，書面化第十九講 如何為下屬制定目標(biāo)??？　　 　特別有很多經(jīng)驗表明，中層管理的薄弱是很多具有良好創(chuàng)意的新公司在市場競爭中栽跟頭的主要內(nèi)因之一。職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓(xùn)練內(nèi)容簡介： 　　企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就象一根鏈條，環(huán)環(huán)相扣，任何一個環(huán)節(jié)的薄弱都同樣會造成整體運轉(zhuǎn)的障礙。本課程重點講授了中層管理者必備的技能與工作技巧，旨在培養(yǎng)能夠分享企業(yè)經(jīng)營理念，帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的高績效中層管理者。第九單元 建設(shè)團(tuán)隊第三十五講 什么是好團(tuán)隊　 　　第三十六講 老化團(tuán)隊的發(fā)展問題　?。鹤鏊枷牍ぷ鳌。簱Q人?。簩W(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法?。菏褂每战当。焊淖儓F(tuán)隊績效規(guī)則第三十七講 如何處理團(tuán)隊沖突（Ⅰ）　?。壕?fàn)帯。夯乇??。哼w就?。和讌f(xié)?。汉献鞯谌酥v 如何處理團(tuán)隊沖突（Ⅱ）　第三十九講 團(tuán)隊角色　 　第四十講 團(tuán)隊角色與組織角色　　　　 172 / 172第一講培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)第二講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理第三講作為同事的職業(yè)經(jīng)理“內(nèi)部客戶”滿意第四講作為上司的職業(yè)經(jīng)理第五講對時間的分析第六講第二象限工作法第七講養(yǎng)成好習(xí)慣第八講為什么溝而不通第九講溝通的對象和渠道第十講溝通是傾聽的藝術(shù)第十一講反饋的技巧第十二講如何向上司匯報第十三講水平溝通第十四講如何向下屬推銷建議第十五講目標(biāo)管理第十六講好目標(biāo)的特征——與高層一致——SMART原則——具有挑戰(zhàn)性第十七講設(shè)定目標(biāo)的七個步驟第十八講如何為下屬制定目標(biāo)第十九講激勵的分析第二十講中層經(jīng)理的激勵菜譜第二十一講認(rèn)可與贊美第二十二講根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵第二十三講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用第二十四講如何為下屬設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)第二十五講不恰當(dāng)評分的原因及其消除辦法第二十六講績效面談第二十七講對權(quán)力的分析第二十八講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一)第二十九講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二)第三十講做教練式的經(jīng)理第三十一講授權(quán)的涵義？？第三十二講授權(quán)的四種類型第三十三講適度授權(quán)“約定”第三十四講什么是好團(tuán)隊第三十五講老化團(tuán)隊的發(fā)展：做思想工作：換人：學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法：使用“空降兵”：改變團(tuán)隊績效規(guī)則第三十六講如何處理團(tuán)隊沖突（一）第三十七講如何處理團(tuán)隊沖突（二）第三十八講團(tuán)隊角色第三十九講組織角色與團(tuán)隊角色第四十講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí)第1講 培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng)【本講重點】職業(yè)經(jīng)理的核心價值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。職業(yè)經(jīng)理的核心價值關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。在很多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。企業(yè)每年都對員工的工作進(jìn)行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，這個考核關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長和具備的呢？對于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價值，并提出兩種對職業(yè)經(jīng)理截然不同的評價。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威，因為他是代表公司與下屬進(jìn)行對話的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實現(xiàn)個人的價值。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗報告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。（2）在履行自己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意?！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。這些都是錯誤的做法。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財務(wù)部門溝通，到打款時才到財務(wù)部要支票，財務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財務(wù)部“早干什么去了”。”各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意圖31向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作計劃。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你也不可以說：“老總都說我做得不錯”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。就是說，所有的內(nèi)部客戶滿意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。一項國際調(diào)查表明，一旦顧客對你的公司不滿意，他還會給三十個人說你公司的壞話。③大凡無理的要求，是缺乏事先的溝通所致。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。（3）制定部門政策。（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。（1）計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。④關(guān)鍵點的控制。②各職位的描述和設(shè)置。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。③檢查計劃的執(zhí)行情況。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。（2）雙方平等。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計劃，提升能力。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。其實，在公司里，工資待遇是依