【正文】 ___________________________________________________________________________________________________________________這個(gè)階段的員工是高能力、高意愿，很顯然，指揮式的、支持式的、教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都不能適合這個(gè)階段的要求了。（2）教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不適合第三階段，第三階段的下屬更愿意自己去試一試，不滿足于教練教給他的方法，或者說他按照原來教的方法做，也希望探索出新的東西。所以支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最適合。而在第二個(gè)階段，下屬恰恰是需要給他提供具體的辦法。那么，其他三種風(fēng)格是否適用于第二階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格顯然不行。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更不能用，處在第一階段的員工實(shí)際上什么都不會(huì)做，授權(quán)讓他做，只能是眼睜睜地看著他出問題。如果采取教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，會(huì)因?yàn)樗?jīng)常需要輔導(dǎo)，而使上司無暇顧及其他?？梢园严聦俚母咭庠赋浞值乩闷饋?，彌補(bǔ)他工作能力的不足。員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格【本講重點(diǎn)】員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。給下屬一個(gè)明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達(dá)成一個(gè)目標(biāo)。提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。一個(gè)管理者，首先應(yīng)該是個(gè)教練，每一位下屬70％的工作能力實(shí)際上是上司在工作當(dāng)中以教練的方式教給他的。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強(qiáng)迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處在這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長(zhǎng)此以往將被淘汰。但是有時(shí)當(dāng)他獨(dú)自與客戶進(jìn)行談判時(shí)，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔(dān)心是否能夠與客戶達(dá)成一致。下屬發(fā)展層次第二個(gè)階段：有一定的能力，變動(dòng)著的意愿。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進(jìn)入公司里，剛來時(shí)工作意愿很強(qiáng)，激情飽滿，有充分的工作干勁。下屬發(fā)展的四個(gè)階段有些人評(píng)價(jià)這個(gè)人挺專斷的，誰的話也聽不進(jìn)去，老是按自己的想法行事。這就意味著，上司和下屬結(jié)成學(xué)習(xí)小組，部門成員結(jié)成學(xué)習(xí)小組，經(jīng)常打交道的部門一起學(xué)習(xí)，定期討論，輪流發(fā)言，換位演練等等會(huì)十分有效。例如，溝通是經(jīng)理人十分重要的能力。而目前許多企業(yè)，從老總到職業(yè)經(jīng)理，都比較浮躁，總想一口吃個(gè)胖子，對(duì)于這種管理上的慢功夫，因遠(yuǎn)水不解近渴就放棄了。為什么中國企業(yè)在學(xué)習(xí)國際企業(yè)的先進(jìn)管理時(shí)，常常流于形式或難以深入？原因就在于僅僅學(xué)習(xí)別人管理理念和管理制度，忽視學(xué)習(xí)管理技能。，不要管理知識(shí)這里所說的“不要管理知識(shí)”并不是不學(xué)習(xí)管理知識(shí)，因?yàn)榻?jīng)理人的能力結(jié)構(gòu)是由知識(shí)、態(tài)度、技能（KAS）三方面組成的。就象下圍棋一樣，只能一段一段地往上升，不要想一下子升到九段。（3）學(xué)習(xí)目標(biāo)一定要小而具體，不要大而全。這項(xiàng)準(zhǔn)則的重點(diǎn)是：（1）圍繞工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而學(xué)習(xí)。實(shí)施激勵(lì)時(shí)，要針對(duì)這些特點(diǎn)采取不同的方式?！咀詸z】試對(duì)你的下屬進(jìn)行人格歸類，針對(duì)他們的特點(diǎn)提出激勵(lì)計(jì)劃。作為上司，要經(jīng)常鼓勵(lì)他們，并提供相應(yīng)的幫助。工兵型的人愿意在別人的安排下工作，他們不會(huì)自己想辦法解決問題，而總是一板一眼地按照規(guī)章制度行事。作為職業(yè)經(jīng)理，你要與他們一起探討問題，這會(huì)使他們覺得受到尊重?！局腋妗?關(guān)心他們的個(gè)人生活4給他們安全感4及時(shí)與他們溝通4安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響4表揚(yáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)指揮型的人比較注重效率，他們需要快節(jié)奏的工作。對(duì)他們進(jìn)行輔導(dǎo)時(shí)，你要特別注意使用較為委婉的話語?！局腋妗?別試圖告訴他們?cè)趺醋?讓他們按照自己的方式行事4讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)4鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)技巧 在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，不能對(duì)所有的員工都使用同一方式，而應(yīng)該針對(duì)其不同的人格類型來進(jìn)行。指揮型的人有自己的主意，他們傾向于告訴別人怎么做，而不是讓人來告訴他們?cè)趺醋?。給他們分配需要高效率完成的工作，有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。關(guān)系型的人希望得到他人的關(guān)注，對(duì)于你的關(guān)心，他們回報(bào)的可能就是努力工作。及時(shí)與關(guān)系型的人溝通，是使他們獲得安全感的重要手段。關(guān)系型的人與指揮型的人對(duì)團(tuán)隊(duì)的感覺表現(xiàn)出很大的差異，后者以自我為中心，強(qiáng)調(diào)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)對(duì)他們沒有多大作用，而前者則剛好相反。對(duì)智力型下屬的激勵(lì)智力型的人有探索精神，他們較難接受別人的想法。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________經(jīng)理人學(xué)習(xí)的準(zhǔn)則：四要四不要與此無關(guān)的學(xué)習(xí)暫時(shí)不要考慮。例如，你自己時(shí)間運(yùn)用不當(dāng)，整天工作起來象救火，很忙亂。比如你可以這樣訂目標(biāo)：每天花20分鐘做計(jì)劃，并保證70%按計(jì)劃做；同時(shí)分清輕重緩急。對(duì)經(jīng)理人來說，可以不要管理知識(shí)，但不能不知道怎樣做。結(jié)果，理念明白了，制度引進(jìn)了，一操作起來就亂了套，變了形。反觀國際上的成功企業(yè)，在經(jīng)理人的管理能力提升上，注意一步一個(gè)腳印，今年培訓(xùn)“時(shí)間管理”能力和“溝通”能力，明年培訓(xùn)“目標(biāo)管理”和“激勵(lì)”能力，第三年培訓(xùn)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”能力和“領(lǐng)導(dǎo)力”……這里，實(shí)在沒有捷徑可走。一種學(xué)習(xí)方式是聽老師講“什么是溝通”，“如何溝通”等課，聽完就完了，根據(jù)各自的悟性，改善自己的溝通。，不要個(gè)體學(xué)習(xí) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的效率是最高的。多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這兩種評(píng)價(jià)實(shí)際上就反映出下屬感受到你實(shí)際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展一個(gè)下屬進(jìn)入一個(gè)新的公司，剛開始的時(shí)候他的工作能力很低，所以叫試用期、實(shí)習(xí)期。過了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時(shí)候就平靜下來，工作意愿下降。第三個(gè)階段：更高的能力，變動(dòng)的意愿。表28－1 員工各階段的能力與意愿你認(rèn)為他處在哪個(gè)發(fā)展階段呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________對(duì)于下屬來講，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個(gè)坐標(biāo)可以組成一個(gè)矩陣，這個(gè)矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：即通過下達(dá)命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標(biāo)。上司如果不能做一個(gè)好教練，下屬就成長(zhǎng)不起來。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為?！咀詸z】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)；對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個(gè)人問題；不在他人面前批評(píng)下屬；雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與眾不同，仍然給予支持；不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情；下屬的工作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)；及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)；不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議；愿意向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃；公平對(duì)待所有的下屬；不因?yàn)橄聦俚谋孔径肛?zé)下屬；站在離下屬最近的地方；愿意尋求變革。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揮他的主動(dòng)性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情?！咀詸z】幾個(gè)月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績(jī)不盡如人意，而他們也不在意工作是否達(dá)到預(yù)計(jì)的目標(biāo)。通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個(gè)階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動(dòng)的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有利于處于第一階段的員工。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。下屬正因?yàn)榘凑漳愕闹噶钊プ觯虐l(fā)現(xiàn)工作當(dāng)中存在這樣或那樣的問題，這些問題實(shí)際上已經(jīng)嚴(yán)重地影響到他的工作積極性，而且工作績(jī)效并不高。（3）授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否可以采用？第二階段的員工是低意愿，有一點(diǎn)的能力，授權(quán)會(huì)因?yàn)樗囊庠负艿投獾骄芙^。其他三種風(fēng)格是否適用于第三階段？（1）指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用第三階段，因?yàn)榇藭r(shí)的員工能力較高，不需要事事指揮。如果這個(gè)時(shí)候還去教他，他會(huì)覺得上司瞧不起他。他有能力，也有工作的意愿，教練、指揮、支持都顯得多余，這時(shí)候應(yīng)該信任他，給他充分的授權(quán)。這樣最能夠激發(fā)這類員工的積極性。有時(shí)新來的員工屬于高能力、高意愿的人，這是否就自然進(jìn)入到第四階段了呢？不是，還要針對(duì)具體對(duì)象采取具體的方法。應(yīng)該把他列入第一個(gè)階段，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達(dá)成一個(gè)共識(shí)，使得他能夠認(rèn)識(shí)到自己在實(shí)際操作方面需要更多的提高。這個(gè)過程中他總是處于變動(dòng)的意愿中。對(duì)于這兩個(gè)任務(wù)，是否能夠采取同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________誤區(qū)認(rèn)為僅僅只要順應(yīng)下屬的職業(yè)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就可以了。為了獲得PMP的效果，你要建立對(duì)你的下屬的信任。認(rèn)可與贊美的環(huán)境——寬容例如：“小王，你今年工作干得不錯(cuò)！”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助他進(jìn)步的重要手段，但是，你一定注意方式。不要因?yàn)榧?lì)而激勵(lì)。作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn)：既然通過委婉的方式可以達(dá)到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能接受你，何樂而不為呢？(1)先認(rèn)可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績(jī)效不彰的下屬，特別是那些績(jī)效不彰又不思進(jìn)取的下屬。特別是你在每次報(bào)告中所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不錯(cuò)……”對(duì)此，你有什么想法……”(3)鼓勵(lì)在指出不足之后，應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)。如針對(duì)IT行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化，針對(duì)大型國企，強(qiáng)調(diào)規(guī)范和簡(jiǎn)單好使。說明你在贊美時(shí)持有的心態(tài)，以及你的下屬的反應(yīng)，并檢查你在這一過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實(shí)施“認(rèn)可與贊美”策略時(shí)的注意要點(diǎn)。實(shí)施這一策略需要有兩個(gè)條件：首先，你必須信任下屬，才能真心地稱贊他們；其次，認(rèn)可與贊美的實(shí)施需要你擁有一顆寬容的心。盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)好大一會(huì)兒，一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言：“去年我們的客源少了很多，銷售額今年不會(huì)提高很多。隨后，其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在20%左右。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。習(xí)慣于接受命令和指示在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么，怎么做，在什么時(shí)間和地點(diǎn)做，我就按要求去做，保證不出偏差就算完成了任務(wù)，沒有其他任何責(zé)任。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)?！咀詸z】對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門可以動(dòng)用的各種資源，比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。為下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo)對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。循序漸進(jìn)在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動(dòng)等的方式，以使下屬