【正文】 因為傳統(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。隨著員工教育程度的提升，新進員工已不再像過去一樣，能夠適應以年資及經(jīng)驗為主的制度。在大家都向管理職邁進的想法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。故未來企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久發(fā)展勢必受到嚴重的影響。職位的升遷須更具公平性，因此須針對不同的職能列出專業(yè)項目，再經(jīng)由人評會及職能別評審委員會評審通過后，始能獲得升等資格?？偨Y(jié)以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應重視升等(職位)而非擔任管理職。在工作不適任、培養(yǎng)計劃、任務需要及活絡組織的情況下，企業(yè)會進行人員的調(diào)動。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關的教育課程，建立全體員工的共識及共同語言。能力很好的人，其表現(xiàn)并不會永遠很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其能力已提升，因此對表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對自己業(yè)務用心，而有好的表現(xiàn)，應給予績效獎金加以獎勵，而不是以調(diào)薪方式處理。此項工作因牽涉到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識，才能逐步推動。這是一方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對組織的貢獻還是有限。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。其中，通常調(diào)整本薪，以因應通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會造成管理的困擾。由于根據(jù)公務人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時，進行調(diào)整。因此，強化內(nèi)部的人力運用，減少對外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過長久的成長之后，日本企業(yè)針對過去不再有的經(jīng)濟榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。一般而言，項目式組織，在項目成立時，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時性質(zhì)，任務完成時，組織即解散。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設立一些部或課，變成因人設事，或著給他們安排一些副主管的職務，造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價上漲，企業(yè)有時也就不得不跟進，以留住人才。因此，人事管理的內(nèi)容，綜合起來就是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進員工的招募、適才適所的任用、教育訓練及員工生涯規(guī)劃。一些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。整合性人力資源與經(jīng)營管理實務(第一版)顏明祥 著第一章　人事管理的挑戰(zhàn)人事薪資制度是否配合公司的需要，關系到一家企業(yè)長遠的發(fā)展。從相關報導中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關系到員工的收入高低。因此大部分的企業(yè)，對調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務人員調(diào)薪的部份，雖然有些部門主管會根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，不過，這種似乎是人人有獎的調(diào)薪型態(tài)，對員工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵的作用。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，所以執(zhí)行一段時間之后，就會像公家機關一樣，在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績評分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認為在一家公司上班一段時間后，對升上管理職（例如課長、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點為管理幅度。而對于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員工的生涯規(guī)劃問題，也困擾著公司當局。起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。否則，很容易出現(xiàn)新進人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。因為一個人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒有計劃性地培養(yǎng)員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。基本上，調(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認可的人，因人數(shù)不會很多。在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一位員工依其專業(yè)能力給予適當?shù)穆毼?，一般可分成七等十八級，若因編制需要而出任管理職者，仍應維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。有些公司會將獎賞與薪資調(diào)整扯在一起。其實不論以任何名義發(fā)給金錢，對員工來說都是實質(zhì)的收入，但是對企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會發(fā)生困擾。而訓練則是偏向工作上需要的技術技巧，因此是要教員工學會如何去執(zhí)行某一項業(yè)務。而大部分的企業(yè)以因「任務需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。技術職(尤其是項目副理以上)的升遷，不應與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術職則是經(jīng)一定的程序評定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結(jié)合年終考績，合格者才能升等。臺灣經(jīng)過去幾十年的努力，已使臺灣經(jīng)濟大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產(chǎn)業(yè)所取代。面對未來競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進行人事革新已是刻不容緩的事。 　　　　　　　 總經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　 　 副總經(jīng)理　　　　　 　 ↑　　　　　　 　 協(xié)理　　　　　　　 ↑　　　　　 　　 經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　　副理(襄理、處長)　　　　　　　 ↑　　 　　　　　　課長或科長　　　　　　　 ↑　　 　　　　　班長或組長　　　　　　　 ↑　　　 　　　　職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一項改革重點。因此在組織方面，員工希望能擔任發(fā)揮能力及有權處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會是因年資的關系造成升遷的阻礙。因此對于現(xiàn)今以能力及績效主義的時代，就顯得無法讓有能力的人滿意。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標，發(fā)揮專業(yè)能力。以上的說明，主要是要強調(diào)管理者與業(yè)務執(zhí)行者，其角色的扮演認知若有誤解，則整個組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴重的偏差。也就是說，除非此類員工具有適當?shù)慕逃尘?，且在有計劃性的教育訓練，再加上員工本身的努力學習，才有可能成為專業(yè)職人員。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達某一定的水平后，即應不再增加。不過，在制造業(yè)界，副理級以上人員的升遷，也并不是漫無節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過是因沒有完整的運作方式，因此各主管對于某些人員的升遷，也容易憑一時的好惡，而作出決定。要落實組織扁平化，有其必要的背景。所以又會陷入技術很強才能擔任主管工作的陷阱當中。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴大，有企圖心的公司確實有機會引進新的人事制度，以擺脫過去的限制，使公司的規(guī)模與營業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長，甚至朝國際性公司大步邁進。但是員工要如何升遷才能符合時代潮流呢？這就有賴于透過人事薪資評議會(以下簡稱人評會)與職能別評審委員會的運作。而沒有成立”人評會”的公司，則升遷或調(diào)薪的問題，更是時常被詬病為黑箱作業(yè)，對企業(yè)的正面發(fā)展更為不利。由于人員晉升牽涉到不同的層級與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評會的成員審查，因為所有高階人員不一定有那么多的時間處理這類的審核工作?？赡苡腥藭J為，到時候?qū)彶槲瘑T會也會有放水的情況發(fā)生。所謂職能要件，就是訂出擔任某一種工作，應具備哪些能力。有關職務要件的細節(jié)，將在后面章節(jié)詳細說明。例如，公司規(guī)定業(yè)務專員，須具備成本計算、營銷知識、業(yè)務協(xié)商、國貿(mào)概論、情報搜集分析力等，若某一業(yè)務行政助理人員，認為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。其實，教育訓練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦onjobtraining或是offjobtraining，只有從「員工需要的能力是什么？」這個角度來思考，才能真正掌握教育訓練的方向。目前一般公司的現(xiàn)況，對于職位的可能有一個標準的職位分類表，并且訂定出每個職位的加給金額，但是何時可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。過去，因為沒有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來形容。有能力的人應該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。希望未來有更多的公司，透過人評會及職能審查會的運作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機會，讓員工真正感到前途無限光明，進而將公司的發(fā)展推到另一個新的境界。如果因此產(chǎn)生因人設事，設立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當?shù)膬r格，在適當?shù)臅r機，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時，主管就應該就部門成立的目的，去構思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務。其實這就是一般人常說的「做對的事情，比把事情對做」更重要的原因。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。為什么會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿！年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達成了，高興之余，大概也會將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。所謂「經(jīng)營」是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務是什么? 競爭優(yōu)勢什么? 如何能做得更好。不知讀者有無這樣的經(jīng)驗，當事情發(fā)生后，一檢討起來，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知誰該負責？業(yè)務部說生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供貨商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。我?？吹降那闆r是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當然如果銷售的很好，則當然都是他們的功勞。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關痛癢的工作項目。如果這些指標也是營業(yè)部門主管的唯一指標，我個人認為營業(yè)部門就隱藏著危機。因為營業(yè)額達成公司目標，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。一般組織編制上，有編制部門與機能單位的位的分別。是否需要設立部門或是設定一個機能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過其工作負荷的50%以上為主要考慮。所以，若一個主管所負責的「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設定與評估」、「人才培育」三項工作負荷不足50%，則不符合設定管理職的需要。例如，有一管理部，設置一位部門經(jīng)理，底下設有總務課與人事課二個課，各設一位課長負責管理。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達50%。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負責「擬定部門經(jīng)營方針」、「部屬績效標準的設定與評估」、「人才培育」三項工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購課長不須設立，就是不須設立采購經(jīng)理。如果你問他，這樣設立的目的是什么？大概沒幾個能回答出來?，F(xiàn)今企業(yè)處于競爭非常激烈的環(huán)境下，對于組織的結(jié)構，我們應以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個層級的審查?！　　　　　　　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　　　　々偨?jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機機　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機機機 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機　│品保部│　　│　　│　機 機 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認為一定要設「管理職」的原因，是因為認為有管理職頭銜比較好領導。況且現(xiàn)在又是強調(diào)團隊的時代，自己也可能隨時參加不同的項目，想要靠組織的編制得到管理權威，已越來越難。二、忘記背后，努力面前?！　．部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導，應該回歸「目標設定