【正文】 因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過(guò)去一樣，能夠適應(yīng)以年資及經(jīng)驗(yàn)為主的制度。在大家都向管理職邁進(jìn)的想法下，因企業(yè)規(guī)模無(wú)法提供相對(duì)管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進(jìn)而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。故未來(lái)企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展勢(shì)必受到嚴(yán)重的影響。職位的升遷須更具公平性，因此須針對(duì)不同的職能列出專業(yè)項(xiàng)目，再經(jīng)由人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，始能獲得升等資格。總結(jié)以上的說(shuō)明，未來(lái)主要推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等(職位)而非擔(dān)任管理職。在工作不適任、培養(yǎng)計(jì)劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會(huì)進(jìn)行人員的調(diào)動(dòng)。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識(shí)及共同語(yǔ)言。能力很好的人，其表現(xiàn)并不會(huì)永遠(yuǎn)很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其能力已提升，因此對(duì)表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對(duì)自己業(yè)務(wù)用心，而有好的表現(xiàn)，應(yīng)給予績(jī)效獎(jiǎng)金加以獎(jiǎng)勵(lì)，而不是以調(diào)薪方式處理。此項(xiàng)工作因牽涉到個(gè)人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識(shí)，才能逐步推動(dòng)。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機(jī)會(huì)，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對(duì)組織的貢獻(xiàn)還是有限。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。其中，通常調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會(huì)造成管理的困擾。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時(shí)，進(jìn)行調(diào)整。因此，強(qiáng)化內(nèi)部的人力運(yùn)用，減少對(duì)外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進(jìn)來(lái)人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的成長(zhǎng)之后，日本企業(yè)針對(duì)過(guò)去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過(guò)去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。一般而言，項(xiàng)目式組織，在項(xiàng)目成立時(shí)，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時(shí)性質(zhì)，任務(wù)完成時(shí)，組織即解散。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設(shè)立一些部或課，變成因人設(shè)事，或著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中管理職過(guò)多的現(xiàn)象。在考績(jī)部份，有的企業(yè)雖有年終考績(jī)，但平常幾乎沒(méi)有考核辦法，因此年終考績(jī)的用途，大概就是作為年終獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價(jià)上漲，企業(yè)有時(shí)也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。因此，人事管理的內(nèi)容，綜合起來(lái)就是對(duì)人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進(jìn)員工的招募、適才適所的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。一些過(guò)去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當(dāng)主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。整合性人力資源與經(jīng)營(yíng)管理實(shí)務(wù)(第一版)顏明祥 著第一章　人事管理的挑戰(zhàn)人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。從相關(guān)報(bào)導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開(kāi)。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關(guān)心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因?yàn)檫@兩項(xiàng)直接關(guān)系到員工的收入高低。因此大部分的企業(yè)，對(duì)調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，雖然有些部門主管會(huì)根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，不過(guò)，這種似乎是人人有獎(jiǎng)的調(diào)薪型態(tài)，對(duì)員工根本無(wú)法真正產(chǎn)生鼓勵(lì)的作用。最糟糕的情形是，因年終考績(jī)有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，所以執(zhí)行一段時(shí)間之后，就會(huì)像公家機(jī)關(guān)一樣，在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等，使原來(lái)年終考績(jī)?cè)u(píng)分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時(shí)間后，對(duì)升上管理職（例如課長(zhǎng)、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點(diǎn)為管理幅度。而對(duì)于營(yíng)業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員工的生涯規(guī)劃問(wèn)題，也困擾著公司當(dāng)局。起薪一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。因?yàn)橐粋€(gè)人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒(méi)有計(jì)劃性地培養(yǎng)員工成長(zhǎng)，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已?；旧?，調(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可的人，因人數(shù)不會(huì)很多。在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開(kāi)表列，每一位員工依其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，一般可分成七等十八?jí)，若因編制需要而出任管理職者，仍應(yīng)維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長(zhǎng)、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。有些公司會(huì)將獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整扯在一起。其實(shí)不論以任何名義發(fā)給金錢，對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是實(shí)質(zhì)的收入，但是對(duì)企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會(huì)發(fā)生困擾。而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教員工學(xué)會(huì)如何去執(zhí)行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。技術(shù)職(尤其是項(xiàng)目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評(píng)定其能力后，給予升等的資格，不過(guò)仍須結(jié)合年終考績(jī)，合格者才能升等。臺(tái)灣經(jīng)過(guò)去幾十年的努力，已使臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大幅提升至開(kāi)發(fā)中國(guó)家，企業(yè)也從過(guò)去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。面對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。 　　　　　　　 總經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　 　 副總經(jīng)理　　　　　 　 ↑　　　　　　 　 協(xié)理　　　　　　　 ↑　　　　　 　　 經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　　副理(襄理、處長(zhǎng))　　　　　　　 ↑　　 　　　　　　課長(zhǎng)或科長(zhǎng)　　　　　　　 ↑　　 　　　　　班長(zhǎng)或組長(zhǎng)　　　　　　　 ↑　　　 　　　　職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一?xiàng)改革重點(diǎn)。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。因此對(duì)于現(xiàn)今以能力及績(jī)效主義的時(shí)代，就顯得無(wú)法讓有能力的人滿意。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。以上的說(shuō)明，主要是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，則整個(gè)組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。也就是說(shuō)，除非此類員工具有適當(dāng)?shù)慕逃尘?，且在有?jì)劃性的教育訓(xùn)練，再加上員工本身的努力學(xué)習(xí)，才有可能成為專業(yè)職人員。而不愿意從一般職挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)為專業(yè)職或是挑戰(zhàn)不成功的人，其薪資在到達(dá)某一定的水平后，即應(yīng)不再增加。不過(guò)，在制造業(yè)界，副理級(jí)以上人員的升遷，也并不是漫無(wú)節(jié)制，總是有某種程度的管制，只不過(guò)是因沒(méi)有完整的運(yùn)作方式，因此各主管對(duì)于某些人員的升遷，也容易憑一時(shí)的好惡，而作出決定。要落實(shí)組織扁平化，有其必要的背景。所以又會(huì)陷入技術(shù)很強(qiáng)才能擔(dān)任主管工作的陷阱當(dāng)中。相信在公司干部的努力下，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，有企圖心的公司確實(shí)有機(jī)會(huì)引進(jìn)新的人事制度，以擺脫過(guò)去的限制，使公司的規(guī)模與營(yíng)業(yè)額，均能穩(wěn)定地成長(zhǎng)，甚至朝國(guó)際性公司大步邁進(jìn)。但是員工要如何升遷才能符合時(shí)代潮流呢？這就有賴于透過(guò)人事薪資評(píng)議會(huì)(以下簡(jiǎn)稱人評(píng)會(huì))與職能別評(píng)審委員會(huì)的運(yùn)作。而沒(méi)有成立”人評(píng)會(huì)”的公司，則升遷或調(diào)薪的問(wèn)題，更是時(shí)常被詬病為黑箱作業(yè)，對(duì)企業(yè)的正面發(fā)展更為不利。由于人員晉升牽涉到不同的層級(jí)與，并不是所有人員的晉升都經(jīng)由人評(píng)會(huì)的成員審查，因?yàn)樗懈唠A人員不一定有那么多的時(shí)間處理這類的審核工作?？赡苡腥藭?huì)認(rèn)為，到時(shí)候?qū)彶槲瘑T會(huì)也會(huì)有放水的情況發(fā)生。所謂職能要件，就是訂出擔(dān)任某一種工作，應(yīng)具備哪些能力。有關(guān)職務(wù)要件的細(xì)節(jié)，將在后面章節(jié)詳細(xì)說(shuō)明。例如，公司規(guī)定業(yè)務(wù)專員，須具備成本計(jì)算、營(yíng)銷知識(shí)、業(yè)務(wù)協(xié)商、國(guó)貿(mào)概論、情報(bào)搜集分析力等，若某一業(yè)務(wù)行政助理人員，認(rèn)為自己已經(jīng)具備上述能力，則該員可以參加資格挑戰(zhàn)。其實(shí)，教育訓(xùn)練就是為了提升員工的能力，因此，不論辦onjobtraining或是offjobtraining，只有從「員工需要的能力是什么？」這個(gè)角度來(lái)思考，才能真正掌握教育訓(xùn)練的方向。目前一般公司的現(xiàn)況，對(duì)于職位的可能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的職位分類表，并且訂定出每個(gè)職位的加給金額，但是何時(shí)可調(diào)整職位，卻是令所有主管傷透腦筋的事。過(guò)去，因?yàn)闆](méi)有游戲規(guī)則的情況下，遇到調(diào)薪時(shí)，到底是職位晉升或是本薪調(diào)整，都是隨著主管的意思處理，因此可以用”混亂”來(lái)形容。有能力的人應(yīng)該出頭，年資不再是阻擋新人出頭的符咒。希望未來(lái)有更多的公司，透過(guò)人評(píng)會(huì)及職能審查會(huì)的運(yùn)作，讓有能力的員工獲得公平性的職位晉升機(jī)會(huì)，讓員工真正感到前途無(wú)限光明，進(jìn)而將公司的發(fā)展推到另一個(gè)新的境界。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營(yíng)業(yè)額，并將市場(chǎng)情報(bào)回饋至研發(fā)單位」，而在部門執(zhí)掌訂定時(shí)，主管就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務(wù)。其實(shí)這就是一般人常說(shuō)的「做對(duì)的事情，比把事情對(duì)做」更重要的原因。最后的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個(gè)部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。為什么會(huì)忘了呢? 前面提過(guò)，因?yàn)檫@件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績(jī)也不差阿！年底檢討業(yè)績(jī)的時(shí)候，如果營(yíng)業(yè)額達(dá)成了，高興之余，大概也會(huì)將「增加代理商」這件事，拋到九霄云外了。所謂「經(jīng)營(yíng)」是指策劃未來(lái)，以前瞻的眼光不斷地反問(wèn)，核心業(yè)務(wù)是什么? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么? 如何能做得更好。不知讀者有無(wú)這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)事情發(fā)生后，一檢討起來(lái)，卻發(fā)現(xiàn)大家推來(lái)推去，不知誰(shuí)該負(fù)責(zé)？業(yè)務(wù)部說(shuō)生產(chǎn)部交期延誤、質(zhì)量有問(wèn)題，生產(chǎn)部說(shuō)是研發(fā)的問(wèn)題，研發(fā)說(shuō)是供貨商的問(wèn)題，講來(lái)講去，都是老板的錯(cuò)，因?yàn)檎l(shuí)叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。因此，明確的工作執(zhí)掌，實(shí)在是不可少。我常看到的情況是，營(yíng)業(yè)部門本身就沒(méi)有做好一些基本管理，碰到問(wèn)題時(shí)，就先扯到別的部門或是找一些理由，什么質(zhì)量不好、訂價(jià)過(guò)高、交期不順、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不夠、贈(zèng)品不夠，反正講來(lái)講去就是別人的錯(cuò)，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。聽(tīng)起來(lái)有理，實(shí)際上執(zhí)行起來(lái)頗為困難，因?yàn)閳?zhí)行的細(xì)節(jié)實(shí)在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫(xiě)出一大堆無(wú)關(guān)痛癢的工作項(xiàng)目。如果這些指標(biāo)也是營(yíng)業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為營(yíng)業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。因?yàn)闋I(yíng)業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項(xiàng)產(chǎn)品的比例不對(duì)，則縱使短期內(nèi)看不出問(wèn)題，等舊產(chǎn)品從市場(chǎng)上逐漸消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無(wú)法在消費(fèi)者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營(yíng)危機(jī)。這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開(kāi)發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營(yíng)業(yè)部門主管的績(jī)效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會(huì)主動(dòng)將之列為工作重點(diǎn)，并接受績(jī)效的考核。的確沒(méi)錯(cuò)，人總是被動(dòng)的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。一般組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個(gè)機(jī)能單位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超過(guò)其工作負(fù)荷的50%以上為主要考慮。所以，若一個(gè)主管所負(fù)責(zé)的「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培育」三項(xiàng)工作負(fù)荷不足50%，則不符合設(shè)定管理職的需要。例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個(gè)課，各設(shè)一位課長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理。原先(A)管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長(zhǎng)，其中部門經(jīng)理、人事課長(zhǎng)，管理工作皆未達(dá)50%。因?yàn)樯厦孢€有一位經(jīng)理，因此課長(zhǎng)如果負(fù)責(zé)「擬定部門經(jīng)營(yíng)方針」、「部屬績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)估」、「人才培育」三項(xiàng)工作，那么經(jīng)理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采購(gòu)課長(zhǎng)不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購(gòu)經(jīng)理。如果你問(wèn)他，這樣設(shè)立的目的是什么？大概沒(méi)幾個(gè)能回答出來(lái)。現(xiàn)今企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，對(duì)于組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來(lái)又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實(shí)，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過(guò)四個(gè)層級(jí)的審查。　　　　　　　　　　　　┌───┐　　　　　　　　　　　　│總經(jīng)理│　　　　　　　　　　　　└─┬─┘　　┌────┬──────┼───────┬─────┐┌─┴─┐┌─┴─┐　　　　│　　　　　┌─┴─┐　┌─┴──┐│營(yíng)銷處││制造處│　　　　│　　　　　│研發(fā)處│　│總管理處│└┬┬─┘└─┬─┘　　　　│　　　　　└─┬─┘　└┬┬┬─┘　機(jī)機(jī)　┌──┼──┐　　　│　　　　　　　│　　　　機(jī)機(jī)機(jī) 　能能┌┴┐┌┴┐　│　┌─┴─┐　　┌──┼─┬─┐能能能　　　│部││部│　機(jī)　│品保部│　　│　　│　機(jī) 機(jī) 　　　└┬┘└─┘　能　└─┬─┘　　│　　│　能 能　　　　機(jī)　　　　　　　┌─┴─┐　　│　　│ 　　　　能　　　　　　┌┴┐　┌┴┐┌┴┐┌┴┐　　　　　　　　　　　│課│　│課││課││課│　　　　　　　　　　　└─┘　└─┘└─┘└─┘另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)「管理職」的原因，是因?yàn)檎J(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，自己也可能隨時(shí)參加不同的項(xiàng)目，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來(lái)越難。二、忘記背后，努力面前。　　B．部門主管的工作不是在匯總部屬的信息或是督導(dǎo)，應(yīng)該回歸「目標(biāo)設(shè)定