【正文】 凝聚力，而凝聚力在很大程度上來自于危機(jī)感。創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應(yīng)信息社會(huì)環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對(duì)矛盾。但是，如果遇到團(tuán)隊(duì)中存在不稱職的人員，又如何加以評(píng)定和處理？“搭便車”問題無疑是團(tuán)隊(duì)管理中的又一難題。因而，無論管理者還是員工對(duì)知識(shí)與信息的保密近乎于一種本能的行為?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關(guān)人員進(jìn)行廣泛的交流與合作。（4）突出創(chuàng)新和認(rèn)同的協(xié)調(diào)。（3）學(xué)習(xí)主動(dòng)性的變化。（2）工作方式與人員素質(zhì)要求的變化。這樣，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、”但是，“它們團(tuán)結(jié)一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時(shí)往往會(huì)遇到麻煩。Goffee）和加雷斯從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，重視的是內(nèi)部凝聚力。 　　對(duì)每個(gè)人員的行為產(chǎn)生足夠的影響力，支持著團(tuán)隊(duì)宗旨的最終貫徹。我們可以發(fā)現(xiàn)，這種“日本式”團(tuán)隊(duì)的突出特點(diǎn)在于：（1）任務(wù)權(quán)力不等同于行政權(quán)力，職責(zé)規(guī)定與完成專業(yè)任務(wù)之間存在一定的差異，任務(wù)的完成與個(gè)人的能力、自覺性有關(guān)。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)處于經(jīng)濟(jì)趕超期，企業(yè)及其員工具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。”這樣，就使得企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認(rèn)定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。必須要做到以下幾點(diǎn)：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關(guān)系；二是發(fā)展人際關(guān)系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設(shè)立一種緩慢的評(píng)價(jià)和晉升制度；五是擴(kuò)大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是確立實(shí)行參與管理的領(lǐng)域；七是使整體關(guān)系得到發(fā)展。這種管理模式在當(dāng)時(shí)日本的經(jīng)濟(jì)背景下，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的騰飛起到了不可磨滅的作用。大內(nèi)的觀點(diǎn)，基于以上經(jīng)營管理風(fēng)格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對(duì)企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認(rèn)真地獻(xiàn)給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個(gè)共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計(jì)劃”，使稟議制得以順利實(shí)施?！彼J(rèn)為，形成這種團(tuán)隊(duì)的前提有三個(gè)要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。 　　威廉但在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)改造實(shí)踐中，那些讓人向往的團(tuán)隊(duì)模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)在多數(shù)情況下并未達(dá)到預(yù)期的效果。高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；七是合適的領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。而多數(shù)團(tuán)體成員彼此間卻在很大程度上可以獨(dú)行其事。第三，運(yùn)作方法。工作隊(duì)相對(duì)于團(tuán)體而言，對(duì)成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴(yán)格。 　　英國的管理顧問、網(wǎng)絡(luò)研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗(yàn)，后來又把團(tuán)隊(duì)區(qū)分為團(tuán)體和工作隊(duì)，并提出“團(tuán)體—工作隊(duì)連續(xù)流”理論。二是自我管理型團(tuán)隊(duì)（Self－managed 　　斯蒂芬并且正式群體分為命令群體、交叉功能團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組。團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)管理的基本內(nèi)涵斯蒂芬后來（1996），他又對(duì)團(tuán)隊(duì)與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個(gè)結(jié)論：一是群體強(qiáng)度信息共享，團(tuán)隊(duì)則強(qiáng)調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的（有時(shí)消極），而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的；三是群體責(zé)任個(gè)體化，而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任既可能是個(gè)體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機(jī)的或不同的，而團(tuán)隊(duì)的技能是相互補(bǔ)充的。羅賓斯（1996）根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在的目的不同，將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：一是問題解決型團(tuán)隊(duì)（Problem－solvingTeam），這是一種真正獨(dú)立自主的團(tuán)隊(duì)，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對(duì)工作承擔(dān)全部責(zé)任。他認(rèn)為：連續(xù)流的一端是一類個(gè)人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當(dāng)然有更好），另一端則是緊密結(jié)合的工作隊(duì)，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結(jié)合。在工作隊(duì)中，每位隊(duì)員期望自己做到而且別人對(duì)自己也做到是完全合法的，而在團(tuán)體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。因?yàn)楣ぷ麝?duì)成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關(guān)心共同工作的運(yùn)行方式。 　　作為一支高效團(tuán)隊(duì)，斯蒂芬每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內(nèi)部與外部的支持。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。大內(nèi)（William一、威廉由此，他歸納出日本式管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評(píng)價(jià)與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。在管理細(xì)節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地?fù)?dān)負(fù)起較大的工作職責(zé)，企業(yè)通過名目繁多的“工作會(huì)”會(huì)員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應(yīng)報(bào)酬的情況下，承擔(dān)起大于正式職責(zé)的責(zé)任。 　　更為重要的是，William 　　當(dāng)然，Ouchi也注意到，這樣，以這種團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的企業(yè)，在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)就無法及時(shí)做出反應(yīng)。這種文化如果在缺少危機(jī)感的環(huán)境中則會(huì)產(chǎn)生惰性。一些非正式組織的方法在一定程度上淡化了“行政權(quán)力”對(duì)工作的影響。（4）強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的溝通技能，實(shí)現(xiàn)“日本式”的微妙管理。二、創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)與“日本式”團(tuán)隊(duì)環(huán)境的區(qū)別 　　90年代后提出創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的背景是“業(yè)務(wù)流程再造”、“精益思想”等柔性管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)新和對(duì)環(huán)境快速反應(yīng)的需要。而創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)卻正好相反，異質(zhì)人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)能否得到認(rèn)同和實(shí)施又成為另一個(gè)難題。瓊斯（Gareth同事之間要對(duì)重點(diǎn)問題達(dá)成一致意見變得很困難”，工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“高度的和睦交往，低度的團(tuán)結(jié)一致”的現(xiàn)象。傳統(tǒng)層級(jí)組織基本是以專業(yè)化職能為基礎(chǔ)，通過等級(jí)鏈和命令鏈來實(shí)現(xiàn)對(duì)部門和人員的管理。在經(jīng)營過程中，各部門表現(xiàn)為對(duì)經(jīng)營資源和權(quán)力的爭(zhēng)奪，對(duì)知識(shí)、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。部門間關(guān)系的變化。新的工作關(guān)系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為共享的成果，并及時(shí)得到推廣和認(rèn)可。這就產(chǎn)生一個(gè)問題：是否每個(gè)人都有養(yǎng)成這種工作習(xí)慣的愿望？應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)工作方式向主動(dòng)工作方式的轉(zhuǎn)變？ 　　問題之二：為什么人們?cè)敢膺M(jìn)行共享信息和知識(shí)？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)管理的前提是，人們?cè)敢庾屗斯蚕碜约核鶕碛械男畔⒑椭R(shí)，互相學(xué)習(xí)。那么，如何認(rèn)定人們知識(shí)共享、相互學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)呢？又該采取何種手段來進(jìn)行激勵(lì)呢？ 　　問題之三：如何解決團(tuán)隊(duì)中的“搭便車”行為？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)管理，主張將權(quán)力下放到個(gè)人手中，通過成員間的合作來完成各項(xiàng)任務(wù)。 　　問題之四：如何解決團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性要求與創(chuàng)新性要求之間的矛盾？創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)在于創(chuàng)新。那么，團(tuán)隊(duì)管理中又如何把握兩者的“度”呢？ 　　運(yùn)用William 　　四、Z理論對(duì)創(chuàng)新型工作團(tuán)隊(duì)的啟示 　　Z理論的核心思想在于，營造組織文化，對(duì)其成員行為產(chǎn)生強(qiáng)烈的約束力和影響力，從而解決自律和凝聚力問題。這種文化的形成是一個(gè)長期的價(jià)值觀灌輸過程。”“當(dāng)雇員們有廣泛的共同經(jīng)驗(yàn)作為檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并通過這些‘試金石’以大量的微妙方式溝通思想時(shí)，該機(jī)構(gòu)的文化就發(fā)展了。這就要求采用各種合理、有效的激勵(lì)措施留住高素質(zhì)人才，使他們產(chǎn)生歸屬感和認(rèn)同感。從這個(gè)角度出發(fā)，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度把好“三關(guān)”：（1）入口關(guān)。對(duì)不合格人員要設(shè)立靈敏的檢測(cè)和淘汰機(jī)制，以避免“搭便車”行為的產(chǎn)生。 　　。 ◆IBM全球服務(wù)公司的實(shí)踐團(tuán)隊(duì) 實(shí)踐團(tuán)隊(duì)是由從事知識(shí)管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。 實(shí)踐團(tuán)隊(duì)具有如下共同的特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的成員來自世界各地，具有共同的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)生存和發(fā)展的經(jīng)費(fèi)來自企業(yè)的贊助。由此可以看出，實(shí)踐團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)對(duì)于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。團(tuán)體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)即將形成。 建設(shè)期。在積極創(chuàng)建的過程中，團(tuán)隊(duì)核心成員逐漸達(dá)成了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)把這些共識(shí)作為基本的“記憶”存儲(chǔ)起來，并作為吸納新成員的標(biāo)準(zhǔn)。 活躍期。 適應(yīng)期。通過不斷變革，團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等經(jīng)營管理方面取得豐碩成果。 人們之間需要開展一些簡(jiǎn)單的社交活動(dòng)，以便建立起某種聯(lián)系，為團(tuán)隊(duì)的形成打下基礎(chǔ)。總之，大家在工作方面至少有一個(gè)基本的共同點(diǎn)。這一階段的技術(shù)要求非常簡(jiǎn)單，只要是便于溝通的工具和地點(diǎn)即可。在這一過程中，個(gè)人開始以團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值審視自己，尋求與團(tuán)隊(duì)其他成員的一致，并在某種程度上開始了融入團(tuán)隊(duì)的心理歷程。 過程 這一階段需要以下過程，這些過程都是團(tuán)隊(duì)核心小組在規(guī)劃和實(shí)施團(tuán)隊(duì)未來發(fā)展計(jì)劃中所不可缺少的。這需要一個(gè)任何成員都能夠訪問的信息存儲(chǔ)器。在團(tuán)隊(duì)合作的過程中，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)，并形成一些不成文的共識(shí)，這些共識(shí)加深了成員之間的相互理解，增進(jìn)了彼此信任，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有機(jī)的整體。 這時(shí)，企業(yè)開始對(duì)團(tuán)隊(duì)的情況產(chǎn)生興趣，開始與團(tuán)隊(duì)中的成員接觸，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同做好整個(gè)企業(yè)的工作。但此時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)資本進(jìn)行管理更加復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)需要找到基本知識(shí)之間的缺口，并把它們填平。如，實(shí)施新項(xiàng)目、設(shè)計(jì)商業(yè)計(jì)劃、回顧項(xiàng)目完成情況等等。過程。當(dāng)與其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作時(shí)，對(duì)不同團(tuán)隊(duì)的工作流程進(jìn)行整合，同樣是不可缺少的過程。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會(huì)議、專題研討會(huì)、爭(zhēng)論，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。而企業(yè)給予團(tuán)隊(duì)很大的發(fā)展空間，并依靠團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。 技術(shù)。 通過對(duì)IBM全球服務(wù)公司實(shí)踐團(tuán)隊(duì)演進(jìn)模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有時(shí)并不是完全按照5個(gè)階段層層遞進(jìn)的，有時(shí)團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)在兩個(gè)階段之間徘徊，有時(shí)團(tuán)隊(duì)從一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說來團(tuán)隊(duì)的演進(jìn)有一個(gè)包括5個(gè)階段的生命周期。這種俱樂部式的虛擬團(tuán)隊(duì)以靈活多變?yōu)樘攸c(diǎn)，以共同的項(xiàng)目工作為基礎(chǔ)，而效率則建立在相互的信任和配合上。要想真正管理好虛擬團(tuán)隊(duì)，就必須調(diào)整虛擬成員的定位，并在虛擬團(tuán)隊(duì)中樹立起良好的信任氛圍。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團(tuán)隊(duì)”以一種隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢(shì)和管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。 　　“虛擬團(tuán)隊(duì)”其實(shí)緣起于“前網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”，如利用非網(wǎng)絡(luò)媒介而運(yùn)作的新聞、遠(yuǎn)程銷售、遠(yuǎn)程教育等領(lǐng)域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)則使“虛擬團(tuán)隊(duì)”的規(guī)?；l(fā)展成為必須。問題的癥結(jié)就在于這種提問的方式。因此虛擬團(tuán)隊(duì)的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對(duì)象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對(duì)方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對(duì)人情味的需求就越強(qiáng)烈。做到這一點(diǎn)，必須對(duì)組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過以層分派下達(dá)的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。對(duì)一個(gè)追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)越過了有形資產(chǎn)的價(jià)值。 　　消除虛擬團(tuán)隊(duì)中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。成為會(huì)員后，員工的歸屬對(duì)象就不再是某個(gè)“地方”，而是某個(gè)“社區(qū)”。他們追求回報(bào)，但同時(shí)又要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 　　團(tuán)隊(duì)情商的高低取決于以下三方面因素： 　　一、團(tuán)隊(duì)成員的情商水平。事實(shí)上，當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)外界環(huán)境進(jìn)行調(diào)適時(shí)，就是由于團(tuán)隊(duì)賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)的情況。 　　三、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力。 　　提高團(tuán)隊(duì)情商的有效方法 　　團(tuán)隊(duì)情商對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。團(tuán)隊(duì)情商實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團(tuán)隊(duì)情商，應(yīng)從提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人情商開始。其次，應(yīng)及時(shí)解除自己的心理枷鎖。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點(diǎn)和個(gè)性；嚴(yán)以律己意味著要增強(qiáng)自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動(dòng)行事。團(tuán)隊(duì)情商簡(jiǎn)而言之就是團(tuán)隊(duì)對(duì)外界環(huán)境的調(diào)適能力。學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)是通過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立起完善的學(xué)習(xí)機(jī)制和知識(shí)共享機(jī)制，從而使團(tuán)隊(duì)具備持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力和創(chuàng)新能力。改善和促進(jìn)知識(shí)技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應(yīng)用和增值,正如管理學(xué)家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評(píng)價(jià)體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績效。也就是說,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),信息、知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體———知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)。比較而言,機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工更具影響力的要素。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個(gè)企業(yè)是處于自身的選擇,而不是被迫加入。隨著技術(shù)和知識(shí)的日新月異,不斷地隨著時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識(shí),在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì),根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)者尤其是知識(shí)型員工關(guān)注的焦點(diǎn)。 (3)由于團(tuán)隊(duì)是對(duì)涉及多個(gè)職能部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé),它必須創(chuàng)造出測(cè)評(píng)指標(biāo),以追蹤這一程序。讓團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建自己的測(cè)評(píng)體系的一個(gè)好處是,來自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語言,因?yàn)橐氤蔀橐粋€(gè)有效的團(tuán)隊(duì),他們就需要有共同語言。為了促使團(tuán)隊(duì)成員關(guān)心總體目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序,應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們把程序測(cè)評(píng)指標(biāo)包含在內(nèi)。 :一種良好的績效測(cè)評(píng)法。首先,顧客角度:平衡計(jì)分法中,顧客方面的指標(biāo)主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場(chǎng)份額等。 下面從顧客的角度來測(cè)量績效指標(biāo): 其二,內(nèi)部業(yè)務(wù)角度:這一角度可以從以下三個(gè)方面來衡量:①創(chuàng)新情況,高技術(shù)企業(yè)的本質(zhì)就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場(chǎng),發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產(chǎn)品和服務(wù),以及創(chuàng)立新的生產(chǎn)工藝技術(shù)和經(jīng)營管理方法等。以顧客為基礎(chǔ)的測(cè)評(píng)指標(biāo)十分重要,但它們必須成為公司內(nèi)部必須做什么才能實(shí)現(xiàn)顧客預(yù)期的測(cè)評(píng)指標(biāo)。 其三,學(xué)習(xí)和成長方面,企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長主要來自三個(gè)方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力,是與公司的價(jià)值直接相連的。 平衡