【正文】 的業(yè)務(wù)范圍來看，為了規(guī)避風(fēng)險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)開發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點。龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設(shè)等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢，在調(diào)控中的經(jīng)營策略非常合理，既重視擴(kuò)張，也注重規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉(zhuǎn)策略靠攏。從房價來看，據(jù)中房網(wǎng)全國一手房交易價格指數(shù)顯示，截止到2013年3月，全國房價已經(jīng)連漲8個月，房價已經(jīng)回到調(diào)控前水平。房地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的企業(yè)重新洗牌期。本方案并非基于具體土地、具體團(tuán)隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設(shè)計。本方案不是最終運(yùn)營方案，本方案僅是 集團(tuán)介入房地產(chǎn)運(yùn)營管理的概要性指導(dǎo)意見。2011年—2012年，一方面是以中國快速城鎮(zhèn)化為核心驅(qū)動力的房地產(chǎn)剛性需求，刺激著中國房地產(chǎn)業(yè)在相當(dāng)長一段時間的硬性發(fā)展；另一方面是房地產(chǎn)企業(yè)正在新一波經(jīng)濟(jì)的調(diào)整中迎來新的高強(qiáng)度的沖擊。 限購的一線城市房價回暖力度顯然大于中小城市。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險。房地產(chǎn)商把產(chǎn)品品質(zhì)、營銷手段都做到位時，市場已開始回歸理性，購買人群的觀望情緒占了主導(dǎo)地位、市場會進(jìn)入相對時間、相對地域的蕭條期。房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內(nèi)功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過暴利時代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細(xì)化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。新地產(chǎn)企業(yè)地產(chǎn)項目如果要開發(fā)成功，就必須尋找一個差異化的突破點，那我們拼什么，其實就是拼運(yùn)營管理，這也是目前房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型與洗牌所正在激戰(zhàn)的核心競爭力，加強(qiáng)運(yùn)營管理是在相對“低迷”時期各個開發(fā)商正在“埋頭苦干”的事情。三、 集團(tuán)地產(chǎn)項目開發(fā)運(yùn)營管理的目標(biāo)基于股東的投資目標(biāo)，并為達(dá)成股東投資目標(biāo)；建議開始介入的地產(chǎn)項目運(yùn)營管理的目標(biāo)可明確為以下幾點：第一，構(gòu)建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運(yùn)營能力，保證本地產(chǎn)項目運(yùn)營可控、高效；構(gòu)建成熟的房地產(chǎn)管控模式，明確“責(zé)、權(quán)、利”，真正將個人利益與權(quán)力和責(zé)任掛鉤，杜絕責(zé)任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象，為集團(tuán)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)管理探索一條可行的模式。這是項目運(yùn)營管理的最終目標(biāo)。運(yùn)營管理的基本要點(1)、執(zhí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對總部或股東負(fù)責(zé)；(2)、總部或股東與項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子簽訂責(zé)任狀，明確責(zé)、權(quán)、利；(3)、項目經(jīng)理或項目經(jīng)營班子與項目部門經(jīng)理簽訂責(zé)任狀，明確部門職責(zé)，將利益與部分的權(quán)力和責(zé)任掛鉤。這樣既保證能對風(fēng)險的控制，又保證了項目開發(fā)的高效。控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制B、權(quán)限控制v 制定權(quán)責(zé)手冊，詳細(xì)地規(guī)定項目公司的權(quán)限范圍。項目公司CEO由集團(tuán)委派；v 集團(tuán)或公司董事會派駐財務(wù)總監(jiān)或?qū)徲嬏嘏蓡T往所屬企業(yè),實施財務(wù)監(jiān)控；v 所屬項目公司的總會計師、財務(wù)經(jīng)理實行集團(tuán)總部委派制；v 項目公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎懲需事先征求財務(wù)總監(jiān)意見；v 總部人力資源部會同財務(wù)部對項目公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎懲。v(３)、集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架學(xué)習(xí)參考集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司之間關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分框架 集團(tuán)公司與地產(chǎn)項目公司的關(guān)鍵權(quán)責(zé)劃分是業(yè)務(wù)流程設(shè)計的主要依據(jù)之一，也是實現(xiàn)集團(tuán)公司對地產(chǎn)項目公司的有效管控模式的重要內(nèi)容之一，下表是集團(tuán)對項目公司的權(quán)責(zé)劃分框架，具體事項劃分需要分項細(xì)分。 擬定項目公司年度經(jīng)營計劃。 協(xié)助總部進(jìn)行土地儲備信息的收集； 配合土地儲備可行性研究及立項申報。根據(jù)項目需求進(jìn)行融資分析與決策，并組織融資。人力資源管及組織管理人力資源規(guī)劃制定公司人力資源規(guī)劃（包括項目公司中層管理人員）；審核項目公司人力資源規(guī)劃。項目公司中層管理人員（部門經(jīng)理及以上）及關(guān)鍵崗位人員調(diào)配項目公司中層管理人員任免的核準(zhǔn)；提供中層管理人員考察評價信息，決定項目公司中層及以下人員的任免。監(jiān)控項目公司績效管理的執(zhí)行情況　項目決策項目拓展和論證負(fù)責(zé)公司目標(biāo)區(qū)域的信息搜集和基礎(chǔ)研究，為公司發(fā)展提供新的項目建議；組織項目可行性論證，編制報告；收集分析本區(qū)域內(nèi)的項目信息為總部提供新項目建議；組織專家團(tuán)隊（戰(zhàn)略與投資委員會）對項目論證分析結(jié)論進(jìn)行聽證參與本區(qū)域內(nèi)的項目可行論證；配合論證測算并提出本區(qū)域內(nèi)拓展項目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。負(fù)責(zé)設(shè)計變更的常規(guī)管理及權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更的審批，對重大變更及時報備集團(tuán)并參與論證。審批確定營銷服務(wù)商負(fù)責(zé)營銷服務(wù)商的選擇運(yùn)營監(jiān)控對項目公司的運(yùn)營項目目標(biāo)實行全面考核和監(jiān)控；配合公司的監(jiān)察工作，根據(jù)整改要求進(jìn)行整改對發(fā)現(xiàn)的問題要求限期整改并跟蹤整改效果。B、人力資源管理— 負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行、維護(hù)人事管理制度；—組織新員工的招聘工作；—組織內(nèi)部員工的游轉(zhuǎn)調(diào)配；— 勞動合同管理；— 組織實施員工培訓(xùn)工作；— 組織公司部門及員工績效考核工作；— 按人力資源管理規(guī)定實施薪酬管理。— 建立健全逐級保密工作責(zé)任制度。H、報批報建與設(shè)計配合— 負(fù)責(zé)土地出讓、用地許可證、開發(fā)資質(zhì)等非工程類前期報批報建；— 配合辦理項目實施所必須的其他各項報批報建工作；— 負(fù)責(zé)必要的對外協(xié)調(diào)、溝通工作，維持社會關(guān)系，及時反饋政府征詢意見。B、銷售管理— 目標(biāo)管理：制定公司年度銷售目標(biāo)和銷售計劃，并予以跟蹤控制；— 銷售流程、回款管理：根據(jù)政策變化，不斷優(yōu)化銷售流程，對銷售代理公司進(jìn)行督導(dǎo)管理，同時協(xié)調(diào)銀行、律師、房地局、建委等單位，保證銷售流程的順暢、回款指標(biāo)及時完成；— 銷控及價格管理：制訂銷售總體、分期價格方案及價格調(diào)整方案；— 庫存管理：根據(jù)市場情況，整理可售資源，調(diào)整銷售策略；— 信息及檔案管理：組織完成銷售信息統(tǒng)計工作及銷售檔案管理工作；— 銷售現(xiàn)場管理：對銷售現(xiàn)場進(jìn)行管理，解決銷售過程中出現(xiàn)的問題；— 培訓(xùn)管理：要求銷售代理公司根據(jù)市場及項目進(jìn)展情況定期培訓(xùn)；同時對物業(yè)公司人員進(jìn)行階段性禮儀及項目培訓(xùn)。A、工程管理— 負(fù)責(zé)做好項目現(xiàn)場的各項前期準(zhǔn)備工作，包括項目周邊情況了解、地質(zhì)勘察和三通一平等工作；— 負(fù)責(zé)審核監(jiān)理規(guī)劃及實施細(xì)則，監(jiān)督其計劃執(zhí)行情況，并對監(jiān)理工作進(jìn)行定期檢查；— 組織施工組織設(shè)計以及施工方案的評審；— 組織現(xiàn)場按施工進(jìn)度計劃施工，監(jiān)控施工進(jìn)度計劃的實施，針對具體問題及時提出進(jìn)度整改措施并落實執(zhí)行；— 負(fù)責(zé)對項目現(xiàn)場施工進(jìn)行日常巡視以及定期不定期檢查，督促項目按施工進(jìn)度執(zhí)行，對現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量安全隱患問題、進(jìn)度滯后及時提出整改；— 組織處理現(xiàn)場出現(xiàn)的質(zhì)量安全事故，對重大質(zhì)量安全事故形成案例；— 組織現(xiàn)場簽證的及時處理；— 負(fù)責(zé)組織項目例會，溝通、協(xié)調(diào)施工過程中各類問題；— 對項目現(xiàn)場施工情況，編制月度報告，進(jìn)行月度總結(jié)分析；— 組織施工各階段的工程驗收；— 負(fù)責(zé)對工程進(jìn)度款和材料設(shè)備款項支付的審核；— 督促施工單位搞好現(xiàn)場安全管理，監(jiān)督監(jiān)理單位作好安全監(jiān)理工作；— 對安監(jiān)部門及公司提出的整改意見跟蹤監(jiān)理和施工單位落實。E、工程資料管理— 及時收集國家地方相關(guān)法律法規(guī)、工程技術(shù)規(guī)范規(guī)程等相關(guān)資料，為工程開發(fā)正常有序進(jìn)行提供政策法規(guī)支持；— 廣泛收集新材料、新技術(shù)、新工藝資料，為公司相關(guān)決策提供技術(shù)支持；— 廣泛收集施工、監(jiān)理、咨詢等相關(guān)單位信息，為公司優(yōu)選合作單位提供支持；— 對工程資料進(jìn)行收集整理并及時歸檔；— 做好工程竣工資料的收集、整理、歸檔工作。C、預(yù)、結(jié)算管理— 參與設(shè)計評審，編制項目設(shè)計概算修正書 、施工圖預(yù)算書、《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》；— 負(fù)責(zé)組織項目工程的預(yù)算、結(jié)算；— 如果預(yù)結(jié)算外包，則負(fù)責(zé)組織外包方的招投標(biāo)和合同談判；— 組織協(xié)調(diào)造價咨詢公司與甲方及承包單位的預(yù)、結(jié)算工作，組織本部人員審核咨詢造價公司的設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算；對于合同外的簽證、洽商變更根據(jù)合同進(jìn)行分類，嚴(yán)格控制不合理的簽證及洽商進(jìn)入結(jié)算。— 及時更新供應(yīng)商信息庫，對于不符合公司要求的供應(yīng)商，列入不被考慮的黑名單，對于服務(wù)好、信譽(yù)好的供應(yīng)商，可建議公司與之建立戰(zhàn)略合同伙伴關(guān)系G、材料管理— 組織乙供材料的合理限價工作，對建議的乙供材的價格進(jìn)行復(fù)核；— 參與對施工單位材料進(jìn)度報量的審核；— 參加材料設(shè)備選型定板，并提出成本意見；— 建立材料設(shè)備管理臺賬；— 配合工程部門編制甲供材料的供應(yīng)計劃，嚴(yán)格控制甲供材料的管理，甲供材料超過預(yù)算用量時提出預(yù)警；— 配合招標(biāo)小組開展材料的招標(biāo)工作。— 根據(jù)資金計劃，合理調(diào)度、籌集資金，保證工程資金的需要；— 組織開展融資工作，拓展融資渠道，提升及維護(hù)公司信用等級；— 審核各類款項的支付。F、 其他 — 編制各項財務(wù)管理制度；— 協(xié)助配合外來會計師事務(wù)所進(jìn)行外部財務(wù)審計或工程審計；— 經(jīng)濟(jì)類文書檔案的管理。項目公司在與這些合作企業(yè)合作的過程中，加強(qiáng)對各合作單位的管理及考評，建立合作單位資源庫，擇優(yōu)建立戰(zhàn)略合作伙伴。每月根據(jù)實際工程、市場及政府行為，不定期地對工程投資估算進(jìn)行調(diào)整，為開發(fā)決策提供依據(jù)。項目將詳細(xì)編制每月合同支出明細(xì)表、每月合