全新的柯氏一二四級評估(缺三級)-wenkub
2023-04-28 04:29:10 本頁面
【正文】 是由于這個原因，我們必須要考慮改變一級反應(yīng)量表的設(shè)計(jì)思路。通常來說，設(shè)計(jì)得非常優(yōu)秀的反應(yīng)量表能夠給我們提供一些很有價值的數(shù)據(jù)或信息。他們稱這些量表為“反應(yīng)量表”、“微笑量表”或“快樂指數(shù)量表”。這個矩形代表了增強(qiáng)培訓(xùn)給企業(yè)帶來更大價值的機(jī)會區(qū)域。因此在即將連續(xù)登載的四篇文章中，第一級和第二級的評估從某種程度上將會被重新定義為幫助學(xué)員有效地操作實(shí)際工作（第三級）和產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果（第四級）所做的準(zhǔn)備工作。相對于改進(jìn)型評估，總結(jié)型評估（在培訓(xùn)結(jié)束后）通常采用比較正式的方法，較常見的是調(diào)研問卷（一級評估）和知識或技能操作測試（二級評估）的組合。新的模型將一級評估和二級評估結(jié)合在一起。此外，通過引入全新的柯氏四級評估，我們能夠更容易地應(yīng)用它，從而最大限度地提高培訓(xùn)效果。但是現(xiàn)在，大多數(shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展領(lǐng)域的專業(yè)人士對柯氏四級評估都很熟悉，并且?guī)缀跛凶雠嘤?xùn)效果評估的人士都在以某種方式使用它。全新的柯氏一級評估反應(yīng)量表20101117 來源：《培訓(xùn)》雜志 作者：Jim Kirkpatrick 在20世紀(jì)50年代，基于工作中的實(shí)際應(yīng)用，唐納德 不幸的是，這么多年以來，柯氏四級評估模型的應(yīng)用并沒有發(fā)揮它應(yīng)有的效力。這篇文章，作為四篇系列文章的第一篇，將首先詳細(xì)地描述最新的柯氏四級評估模型，然后聚焦于柯氏一級評估——學(xué)員反應(yīng)。這是因?yàn)閷W(xué)員對培訓(xùn)的直接反應(yīng)和對知識、技能及態(tài)度的獲取是同步發(fā)生的。 如果培訓(xùn)計(jì)劃得當(dāng)，實(shí)施有效，第一級和第二級的評估合理充分，那么學(xué)員在工作中的行為改變以及獲得預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果的過程就會相對快一些?！ 〈送猓碌目率纤募壴u估模型 （見圖表2）還引入了一個新的機(jī)制——監(jiān)督和調(diào)整 （見橘黃色的矩形區(qū)域）。關(guān)于如何應(yīng)用這個機(jī)制來有效地提升培訓(xùn)所帶來的價值，我們將在這個系列的第三篇文章中討論它。其評估方法以調(diào)研方式為主，并且在培訓(xùn)結(jié)束后以書面或網(wǎng)絡(luò)的形式立即實(shí)施。這些數(shù)據(jù)和信息一方面可以幫助我們改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目，另一方面能夠顯示出初始階段中培訓(xùn)對企業(yè)盈利提升作用的有力證據(jù)。 現(xiàn)實(shí)情況：我們現(xiàn)在在哪里？ 瀏覽一下你自己設(shè)計(jì)的一級反應(yīng)量表。這些以講師為中心的反應(yīng)量表所產(chǎn)生的不良后果是：參訓(xùn)學(xué)員通常只愿意花很少的時間和精力去填寫它們。 設(shè)計(jì)以學(xué)員為中心的一級評估量表 圖表3中羅列了如何從以講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W(xué)員為中心的一級評估的典型實(shí)例。這兩個維度也能確保培訓(xùn)是為了學(xué)員和圍繞著學(xué)員，而不是講師。然而通過盡可能地將一級評估的問題轉(zhuǎn)化為以學(xué)員為中心的問題，參訓(xùn)學(xué)員將能在培訓(xùn)中盡可能主動地發(fā)現(xiàn)更多的課程價值。我們舉出了一些典型實(shí)例，也列出了它們與柯氏各級評估的關(guān)系。通過增加第二、三和四級評估有關(guān)的問題能使該反應(yīng)量表對你和學(xué)員都有更大意義和作用。培訓(xùn)雜志 已有1017位網(wǎng)友訪問本文布萊恩的故事由于在這家公司工作了足夠長的時間，他能夠自如地處理各種問題: 他知道應(yīng)該如何應(yīng)對銷售過程中所遇到的政治、文化、官僚作風(fēng)等敏感問題，也知道如何達(dá)到他所設(shè)定的各種目標(biāo)。他參與了領(lǐng)導(dǎo)力、輔導(dǎo)技巧和管理技能等培訓(xùn)。 他深信這些培訓(xùn)將非常有助于他成為一個優(yōu)秀的管理者。例如，布萊恩對于輔導(dǎo)那些以前是他的同事，但現(xiàn)在卻成為他的直接下屬的員工有些尷尬。經(jīng)常見到學(xué)員在離開培訓(xùn)教室的時候，總是與其他學(xué)員竊竊私語：“這個老師根本不了解我回到工作中將會遇到什么樣的情況或挑戰(zhàn)”。沒有確保員工責(zé)任心的企業(yè)文化。在本文開始的故事中，布萊恩以及其他類似的人，非常需要講師在培訓(xùn)中直截了當(dāng)?shù)刂赋鏊麄兿胍诠ぷ髦凶孕诺貞?yīng)用所學(xué)的技能如何應(yīng)對可能會面臨的障礙和困難。3. 如果對于該問題回答的分值低于標(biāo)準(zhǔn)值（在上面的這個例子中，即分值低于8），則需要進(jìn)一步挖掘以找到原因。通常來說，解決這類問題的主要方法是提升責(zé)任心以及通過其他支持措施。造成這種現(xiàn)象會有很多原因，包括：相較于以前已經(jīng)習(xí)慣了的做事方法，新的行為的發(fā)生需要更多的努力，而且不那么順手。即便我們可以強(qiáng)迫學(xué)員將新的知識或技能應(yīng)用到工作中，他們的內(nèi)心可能并不情愿。如果調(diào)研或訪談結(jié)果顯示學(xué)員承諾分值偏低，那就需要進(jìn)一步查找原因。我對應(yīng)用所學(xué)知識到工作中的承諾不高，主要是因?yàn)椋骸?我還不具備必要的技能□ 我還不確定我需要達(dá)到什么樣的期望□ 我有其他更重要的事情要做□ 沒有人要求我非得這么做□ 無論我做與不做，都沒有人關(guān)注□ 即便這么做，也沒有獎勵/獎金□ 其他（請?jiān)敿?xì)說明）：_____
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