【正文】 約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。 有關(guān)ERP的引入是許多企業(yè)頗為關(guān)注的問題。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據(jù)導進財務(wù)成本核算模塊中去。五、差旅核算c回算功能。優(yōu)秀的人才才能保證企業(yè)持久的競爭力。二、招聘管理它與傳統(tǒng)方式下的人事管理有著根本的不同。以往的ERP系統(tǒng)基本上都是以生產(chǎn)制造及銷售過程(供應(yīng)鏈)為中心的。人力資源管理模塊具體有：a供應(yīng)商信息查詢（查詢供應(yīng)商的能力、信譽等）。b收到訂購物料，經(jīng)過質(zhì)量檢驗入庫，生產(chǎn)的產(chǎn)品也同樣要經(jīng)過檢驗入庫。用來控制存儲物料的數(shù)量，以保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，但又最小限度的占用資本。二、庫存控制d訂單輸入、變更及跟蹤（訂單輸入后，變更的修正，及訂單的跟蹤分析）。而銷售訂單的管理是貫穿了產(chǎn)品生產(chǎn)的整個流程。2對于銷售訂單的管理c工序，描述加工步驟及制造和裝配產(chǎn)品的操作順序。它是在得出初步的物料需求計劃之后，將所有工作中心的總工作負荷，在與工作中心的能力平衡后產(chǎn)生的詳細工作計劃，用以確定生成的物料需求計劃是否是企業(yè)生產(chǎn)能力上可行的需求計劃。3能力需求計劃它是根據(jù)生產(chǎn)計劃、預(yù)測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產(chǎn)品種類和數(shù)量，它將生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)為產(chǎn)品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數(shù)量的詳細的進度計劃。1主生產(chǎn)計劃同時各個原本分散的生產(chǎn)流程的自動連接，也使得生產(chǎn)流程能夠前后連貫的進行，而不會出現(xiàn)生產(chǎn)脫節(jié)，耽誤生產(chǎn)交貨時間。它側(cè)重于財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測：財務(wù)計劃：根據(jù)前期財務(wù)分析做出下期的財務(wù)計劃、預(yù)算等。它能夠登錄工資、打印工資清單及各類匯總報表，計算計提各項與工資有關(guān)的費用，自動做出憑證，導入總賬。7工資核算模塊它的具體功能有：登錄固定資產(chǎn)卡片和明細賬，計算折舊，編制報表，以及自動編制轉(zhuǎn)賬憑證，并轉(zhuǎn)入總賬。 它主要是對現(xiàn)金流入流出的控制以及零用現(xiàn)金及銀行存款的核算。它能夠和采購模塊、庫存模塊完全集成以替代過去繁瑣的手工操作。3應(yīng)付帳模塊會計核算主要是記錄、核算、反映和分析資金在企業(yè)經(jīng)濟活動中的變動過程及其結(jié)果。一、會計核算企業(yè)中，清晰分明的財務(wù)管理是極其重要的。財務(wù)管理模塊這里我們將仍然以典型的生產(chǎn)企業(yè)為例子來介紹ERP的功能模塊。所以，在這里，我們想撇開實際的產(chǎn)品，從企業(yè)的角度來簡單描述一下ERP系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，即ERP能夠為企業(yè)做什么。ERP的主要功能模塊簡介 對于ERP原理的初步了解是我們認識ERP的基礎(chǔ)，接下來，為了使大家對ERP產(chǎn)品有一個感性的認識，我們就要從它的功能上再給予進一步的介紹。它的模塊功能到底包含哪些內(nèi)容，這才是我們敘述的重點。 在企業(yè)中，一般的管理主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)控制（計劃、制造）、物流管理（分銷、采購、庫存管理）和財務(wù)管理（會計核算、財務(wù)管理）。所以，在ERP整個方案中它是不可或缺的一部分。它由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成。 它的功能是處理記賬憑證輸入、登記，輸出日記賬、一般明細賬及總分類賬，編制主要會計報表。4現(xiàn)金管理模塊它包括了對硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理。它和應(yīng)付帳、成本、總賬模塊集成。 這是為了適應(yīng)當今企業(yè)的國際化經(jīng)營，對外幣結(jié)算業(yè)務(wù)的要求增多而產(chǎn)生的。這一模塊是和總帳，成本模塊集成的。 它將依據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工作中心、工序、采購等信息進行產(chǎn)品的各種成本的計算，以便進行成本分析和規(guī)劃。財務(wù)分析：提供查詢功能和通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形顯示進行財務(wù)績效評估，帳戶分析等。生產(chǎn)控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產(chǎn)、管理方法。是企業(yè)在一段時期內(nèi)的總活動的安排，是一個穩(wěn)定的計劃，是以生產(chǎn)計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預(yù)測產(chǎn)生的。能力需求計劃是一種短期的、當前實際應(yīng)用的計劃。 這是隨時間變化的動態(tài)作業(yè)計劃，是將作業(yè)分配到具體各個車間，再進行作業(yè)排序、作業(yè)管理、作業(yè)監(jiān)控。 在編制計劃中需要許多生產(chǎn)基本信息，這些基本信息就是制造標準，包括零件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序和工作中心，都用唯一的代碼在計算機中識別。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設(shè)備及所需要的額定工時和工資等級等。它包括：a客戶信用審核及查詢（客戶信用分級，來審核訂單交易）。e交貨期的確認及交貨處理(決定交貨期和發(fā)貨事物安排)。 這時系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單的完成情況，依據(jù)各種指標做出統(tǒng)計，比如客戶分類統(tǒng)計，銷售代理分類統(tǒng)計等等，再就這些統(tǒng)計結(jié)果來對企業(yè)實際銷售效果進行評價：a銷售統(tǒng)計（根據(jù)銷售形式、產(chǎn)品、代理商、地區(qū)、銷售人員、金額、數(shù)量來分別進行統(tǒng)計）。它是一種相關(guān)的、動態(tài)的、及真實的庫存控制系統(tǒng)。c收發(fā)料的日常業(yè)務(wù)處理工作。 確定合理的定貨量、優(yōu)秀的供應(yīng)商和保持最佳的安全儲備。b催貨（對外購或委外加工的物料進行跟催）。因此，長期以來一直把與制造資源有關(guān)的資源作為企業(yè)的核心資源來進行管理。一、人力資源規(guī)劃的輔助決策對于企業(yè)人員、組織結(jié)構(gòu)編制的多種方案，進行模擬比較和運行分析，并輔之以圖形的直觀評估，輔助管理者做出最終決策。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持： a進行招聘過程的管理，優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務(wù)工作量；b對招聘的成本進行科學管理，從而降低招聘成本；c為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息，并有效地幫助企業(yè)進行人才資源的挖掘。通過和其它模塊的集成，自動根據(jù)要求調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)。ERP在中國的應(yīng)用與發(fā)展自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進了第一套 MRP II 軟件以來，MRP II/ERP在中國的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。回顧我國的MRP－II/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個階段： 第一階段：啟動期。 作為MRP－II在中國應(yīng)用的先驅(qū)者， 它們曾經(jīng)走過了一段坎坷而曲折的道路。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少MRP－II應(yīng)用與實施的經(jīng)驗問題。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當初的宏圖大略相去甚遠。第二階段：成長期。 該階段唱主角的大多還是外國軟件。典型的企業(yè)有成都飛機制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽－大眾汽車集團等。 但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP－II時缺少整體的規(guī)劃；（2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（4）部分企業(yè)在上馬該項目時未對軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細和全面的考察，造成不必要的浪費。 從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地擴展。企業(yè)面臨的是一個越來越激烈的競爭環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。（2）國內(nèi)ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統(tǒng)計當中?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。當前ERP軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)?！RP的實施過程 在引入ERP系統(tǒng)的過程中，實施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)。并且在實施成功的10%20%中大多為外資企業(yè)。一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段，如圖所示：　ERP實施進程簡圖項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）這個階段非常重要，關(guān)系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。因為只有企業(yè)的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業(yè)的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業(yè)需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。 需求分析，確定目標。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業(yè)現(xiàn)有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業(yè)一定的特殊需求，也需要一定的補充開發(fā)。實施準備階段（包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設(shè)置） 這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態(tài)數(shù)據(jù)可以在選定軟件之前就著手準備和設(shè)置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。 項目組織。這里要注意的是人力資源的合理調(diào)配，像項目經(jīng)理的任命、優(yōu)秀人員的發(fā)現(xiàn)和啟用等。還包括基層單位的培訓工作。 系統(tǒng)安裝調(diào)試。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。在完成必要的用戶化的工作、進入現(xiàn)場運行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。新系統(tǒng)運行 一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。 以上我們就對ERP的實施過程作了簡要的介紹。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統(tǒng)運行過程中的有關(guān)培訓，如軟件產(chǎn)品培訓、硬件及系統(tǒng)員培訓、程序員培訓和持續(xù)擴大培訓也都是至關(guān)重要的。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善?！　氐仔栽僭O(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應(yīng)用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。 ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應(yīng)該怎樣利用BPR來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。 根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。 這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的