魯冠球?qū)θf向集團的戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略管理-wenkub
2023-04-28 03:57:05 本頁面
【正文】 同時，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業(yè)生每年就有200人左右進入萬向工作。那么他是如何長年累月地強力推進和實施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？下面就上述所列六個方面略作簡述如下。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說成是“子戰(zhàn)略”，是因為有非常多的人經(jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。一個企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個，但一個企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當之多?！ ?zhàn)略設計是極其重要的，但除戰(zhàn)略設計之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要。被中國WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。在這同時，魯冠球又蒙發(fā)了在國際萬向節(jié)市場上爭份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時并沒有這樣的戰(zhàn)略目標，他一開始時的理想就是帶領部分農(nóng)民走上致富的道路，過上好日子。這些目標性的戰(zhàn)略設計筆者以為也是符合實際的，2001年萬向的經(jīng)營業(yè)績已充分地說明了這一點。 關于“做多大”，魯冠球還有另外一個提法，叫“奮斗十年添個零”，即到2010年實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。 實踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴栴}的戰(zhàn)略設計是成功的。當然這是后話，在此不予細說?！ ∪f向的主業(yè)形成了，長大了，魯冠球又開始向“非相關多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標奮進了。萬向這時的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”了。從1982年開始，萬向的產(chǎn)品先后被評為省優(yōu)、部優(yōu)，獲得了國家銀質(zhì)獎。為了長遠發(fā)展，1979年，魯冠球進行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬元年產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進口汽車萬向節(jié)。正是這種“生存型多元化”，使他當時在一無足夠資金，二無人才，三無管理經(jīng)驗的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點錢，在計劃經(jīng)濟的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢慢慢發(fā)展壯大。這其實就是企業(yè)“做什么”的問題。戰(zhàn)略設計的任務，其實就是要確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略，也就是要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇問題（包括產(chǎn)品選擇問題，下同）以及在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問題。之所以說它極端重要，是因為戰(zhàn)略設計的問題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話。而他對萬向?qū)嵺`的思考、總結、學習以至于再實踐、再思考、再總結、再學習其實就是筆者所說的他對萬向集團的戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略管理?！ ∠抻谄?，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對他的萬向集團進行戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略管理的。這個決定性的因素是什么呢？筆者認為就是魯冠球作為一個真正的企業(yè)家他非常善于對他的企業(yè)進行戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略管理。對于這些，筆者不想詳述。不僅如此，她還是一家發(fā)展速度相當快的績優(yōu)企業(yè)、著名企業(yè)。中國民營企業(yè)數(shù)以千萬計，能做到這個份上實屬不易。筆者在此只想探討一下魯冠球及其萬向集團最核心的成功之道。這里有兩層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學習（每天閱讀的信息量大約四五萬字），具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對自己的企業(yè)進行戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略管理的能力。在筆者看來，沒有戰(zhàn)略設計，就沒有戰(zhàn)略管理。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務主要有二： 先談談魯冠球在產(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。七十年代，他的企業(yè)以此在動蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。這時的魯冠球，其實已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。至此，萬向的主導產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產(chǎn)業(yè)。除了汽車零部件產(chǎn)業(yè)這一主導產(chǎn)業(yè)外，他還傾注了相當多的心血發(fā)展其他能夠壯大萬向?qū)嵙透偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務業(yè)、金融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財務顧問）、風險投資業(yè)、信息咨詢業(yè)（包括企業(yè)策劃）等等。接下來談談魯冠球在“做多大”問題上的探索。該年萬向的經(jīng)濟效益穩(wěn)步遞增，%、%、%，超額完成了“奮斗十年添個零”的年度增長目標。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元創(chuàng)辦了作為萬向集團前身的鐵匠鋪。跟國內(nèi)民企巨頭相比，萬向賺洋錢起步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國,1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國內(nèi)屬首家。尤其是近幾年，萬向已從“國際營銷”、“國際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國際資源”，受到了國內(nèi)外的一致好評。這些方面的工作是千頭萬緒的，每一方面的工作都可以形成一個方面的戰(zhàn)略，只不過它們不是前面所說的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”。相當之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實現(xiàn)的保證體系。對于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對總體戰(zhàn)略的重視程度。 對于萬向集團而言，魯冠球特別關注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）； 市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等）； 技術戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結構戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。2001年更是魯冠球大力開發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學以上近300人。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場合提出要把人力資源作為資本來經(jīng)營的思想，并提出為社會貢獻一批高級人才的構想，這充分體現(xiàn)了他對人才重視程度的提高已進入了一個嶄新的境界。自我積累是緩慢的，對此魯冠球認識得較同行為早。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業(yè)投資入股，從而完善了股份合作制。資本戰(zhàn)略當然還包括企業(yè)兼并收購戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略現(xiàn)在很時興，但魯冠球早已先于同行進行了相當成功的操作。至時今日，魯冠球的兼
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