魯冠球?qū)θf(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理-wenkub
2023-04-28 03:57:05 本頁(yè)面
【正文】 同時(shí)，廣泛招聘各方人才，僅高校畢業(yè)生每年就有200人左右進(jìn)入萬(wàn)向工作。那么他是如何長(zhǎng)年累月地強(qiáng)力推進(jìn)和實(shí)施這些作為戰(zhàn)略管理“基本功”的“子戰(zhàn)略”的呢？下面就上述所列六個(gè)方面略作簡(jiǎn)述如下。筆者之所以要把戰(zhàn)略措施說(shuō)成是“子戰(zhàn)略”，是因?yàn)橛蟹浅６嗟娜私?jīng)常把企業(yè)總體戰(zhàn)略與戰(zhàn)略措施混為一談。一個(gè)企業(yè)的“母戰(zhàn)略”只有一個(gè)，但一個(gè)企業(yè)的“子戰(zhàn)略”可以很多或相當(dāng)之多?！ ?zhàn)略設(shè)計(jì)是極其重要的，但除戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之外的其他戰(zhàn)略管理方面的工作也十分重要。被中國(guó)WTO首席談判代表龍永圖稱贊為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”。在這同時(shí)，魯冠球又蒙發(fā)了在國(guó)際萬(wàn)向節(jié)市場(chǎng)上爭(zhēng)份額，并確立了“賺洋錢為榮”的雄心壯志。魯冠球在創(chuàng)業(yè)時(shí)并沒(méi)有這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，他一開(kāi)始時(shí)的理想就是帶領(lǐng)部分農(nóng)民走上致富的道路，過(guò)上好日子。這些目標(biāo)性的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)筆者以為也是符合實(shí)際的，2001年萬(wàn)向的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已充分地說(shuō)明了這一點(diǎn)?！ ￡P(guān)于“做多大”，魯冠球還有另外一個(gè)提法，叫“奮斗十年添個(gè)零”，即到2010年實(shí)現(xiàn)日創(chuàng)利潤(rùn)1000萬(wàn)元、員工最高年收入突破1000萬(wàn)元?！ ?shí)踐證明，魯冠球?qū)τ凇白鍪裁础眴?wèn)題的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是成功的。當(dāng)然這是后話，在此不予細(xì)說(shuō)?！ ∪f(wàn)向的主業(yè)形成了，長(zhǎng)大了，魯冠球又開(kāi)始向“非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”的目標(biāo)奮進(jìn)了。萬(wàn)向這時(shí)的總體戰(zhàn)略在魯冠球的設(shè)計(jì)下其實(shí)已理性地演化為“相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略”了。從1982年開(kāi)始，萬(wàn)向的產(chǎn)品先后被評(píng)為省優(yōu)、部?jī)?yōu)，獲得了國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)。為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，1979年，魯冠球進(jìn)行產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，把70多萬(wàn)元年產(chǎn)值的“多元化”產(chǎn)品調(diào)整掉，集中力量專業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)口汽車萬(wàn)向節(jié)。正是這種“生存型多元化”，使他當(dāng)時(shí)在一無(wú)足夠資金，二無(wú)人才，三無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，憑精神、憑體力、憑苦干，擺脫了一窮二白的狀況，賺了一點(diǎn)錢，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的夾縫里得以生存，并呈滾雪球之勢(shì)慢慢發(fā)展壯大。這其實(shí)就是企業(yè)“做什么”的問(wèn)題。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的任務(wù)，其實(shí)就是要確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略，也就是要解決企業(yè)的產(chǎn)業(yè)選擇問(wèn)題（包括產(chǎn)品選擇問(wèn)題，下同）以及在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問(wèn)題。之所以說(shuō)它極端重要，是因?yàn)閼?zhàn)略設(shè)計(jì)的問(wèn)題不解決，談戰(zhàn)略管理就是一句空話。而他對(duì)萬(wàn)向?qū)嵺`的思考、總結(jié)、學(xué)習(xí)以至于再實(shí)踐、再思考、再總結(jié)、再學(xué)習(xí)其實(shí)就是筆者所說(shuō)的他對(duì)萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理。 限于篇幅，本文不擬研究魯冠球作為一位真正企業(yè)家所具備的各種素質(zhì)，而只集中筆墨探討一下魯冠球是如何對(duì)他的萬(wàn)向集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的。這個(gè)決定性的因素是什么呢？筆者認(rèn)為就是魯冠球作為一個(gè)真正的企業(yè)家他非常善于對(duì)他的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理。對(duì)于這些，筆者不想詳述。不僅如此，她還是一家發(fā)展速度相當(dāng)快的績(jī)優(yōu)企業(yè)、著名企業(yè)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)數(shù)以千萬(wàn)計(jì)，能做到這個(gè)份上實(shí)屬不易。筆者在此只想探討一下魯冠球及其萬(wàn)向集團(tuán)最核心的成功之道。這里有兩層含義：一是魯冠球由于天賦和后天的刻苦學(xué)習(xí)（每天閱讀的信息量大約四五萬(wàn)字），具備了真正企業(yè)家的多種素質(zhì)，二是他擁有作為真正企業(yè)家的核心能力——對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理的能力。在筆者看來(lái)，沒(méi)有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，就沒(méi)有戰(zhàn)略管理。那么如何確立企業(yè)的總體戰(zhàn)略呢？筆者認(rèn)為，確立企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)主要有二： 先談?wù)勽敼谇蛟诋a(chǎn)業(yè)選擇即在“做什么”方面的探索。七十年代，他的企業(yè)以此在動(dòng)蕩年代里穩(wěn)住了腳跟。這時(shí)的魯冠球，其實(shí)已在順其自然地或理性地給他的企業(yè)確立了“母戰(zhàn)略”——即“產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)專業(yè)化發(fā)展”的總體戰(zhàn)略。至此，萬(wàn)向的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)已清晰地呈現(xiàn)在我們的面前，那就是汽車零部件產(chǎn)業(yè)。除了汽車零部件產(chǎn)業(yè)這一主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)外，他還傾注了相當(dāng)多的心血發(fā)展其他能夠壯大萬(wàn)向?qū)嵙透?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、酒店業(yè)、商業(yè)流通服務(wù)業(yè)、金融租賃業(yè)、投資銀行業(yè)（包括財(cái)務(wù)顧問(wèn)）、風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)、信息咨詢業(yè)（包括企業(yè)策劃）等等。接下來(lái)談?wù)勽敼谇蛟凇白龆啻蟆眴?wèn)題上的探索。該年萬(wàn)向的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步遞增，%、%、%，超額完成了“奮斗十年添個(gè)零”的年度增長(zhǎng)目標(biāo)。所以才聯(lián)合其他6位農(nóng)民籌集4000元?jiǎng)?chuàng)辦了作為萬(wàn)向集團(tuán)前身的鐵匠鋪。跟國(guó)內(nèi)民企巨頭相比，萬(wàn)向賺洋錢起步較早，1984年產(chǎn)品就銷往美國(guó),1997年起已為世界最大汽車制造商通用公司配套，在國(guó)內(nèi)屬首家。尤其是近幾年，萬(wàn)向已從“國(guó)際營(yíng)銷”、“國(guó)際生產(chǎn)”發(fā)展到配置“國(guó)際資源”，受到了國(guó)內(nèi)外的一致好評(píng)。這些方面的工作是千頭萬(wàn)緒的，每一方面的工作都可以形成一個(gè)方面的戰(zhàn)略，只不過(guò)它們不是前面所說(shuō)的總體戰(zhàn)略或“母戰(zhàn)略”，而是企業(yè)的“子戰(zhàn)略”。相當(dāng)之多的“子戰(zhàn)略”緊密聯(lián)系，形成企業(yè)“母戰(zhàn)略”得以實(shí)現(xiàn)的保證體系。對(duì)于這些“子戰(zhàn)略”魯冠球也相當(dāng)重視，其重視程度甚至絲毫不亞于他對(duì)總體戰(zhàn)略的重視程度?！ ?duì)于萬(wàn)向集團(tuán)而言，魯冠球特別關(guān)注并常抓不懈的“子戰(zhàn)略”大致如下： 人才戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略或人力資本戰(zhàn)略； 資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運(yùn)作戰(zhàn)略（包括兼并收購(gòu)戰(zhàn)略）； 市場(chǎng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（包括質(zhì)量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略等）； 技術(shù)戰(zhàn)略或研發(fā)戰(zhàn)略； 組織戰(zhàn)略或公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略； 文化戰(zhàn)略；等等。2001年更是魯冠球大力開(kāi)發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進(jìn)院士3名，外國(guó)專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學(xué)以上近300人。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場(chǎng)合提出要把人力資源作為資本來(lái)經(jīng)營(yíng)的思想，并提出為社會(huì)貢獻(xiàn)一批高級(jí)人才的構(gòu)想，這充分體現(xiàn)了他對(duì)人才重視程度的提高已進(jìn)入了一個(gè)嶄新的境界。自我積累是緩慢的，對(duì)此魯冠球認(rèn)識(shí)得較同行為早。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會(huì)法人向企業(yè)投資入股，從而完善了股份合作制。資本戰(zhàn)略當(dāng)然還包括企業(yè)兼并收購(gòu)戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略現(xiàn)在很時(shí)興，但魯冠球早已先于同行進(jìn)行了相當(dāng)成功的操作。至?xí)r今日，魯冠球的兼
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