魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理-全文預(yù)覽
【正文】 車零部件產(chǎn)品在國際市場(chǎng)的占有份額。下屬8家以流通業(yè)務(wù)為主的子公司，業(yè)務(wù)管理范圍涵蓋大宗農(nóng)副產(chǎn)品、有色金屬國際國內(nèi)貿(mào)易、鋼材、化工、醫(yī)藥等生產(chǎn)性加工及貿(mào)易。在這一思想的指導(dǎo)下，萬向的汽車零部件產(chǎn)品自1984年開始出口美國，1986年又獲國務(wù)院批準(zhǔn)，擁有了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，并被確定為萬向節(jié)出口基地。這樣做的結(jié)果是非常令人滿意的。由于產(chǎn)品質(zhì)量過硬，服務(wù)又好，萬向的品牌價(jià)值節(jié)節(jié)上升?！ ≡陂_拓市場(chǎng)、滿足市場(chǎng)需求的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，魯冠球逐漸認(rèn)識(shí)到，要讓用戶滿意，產(chǎn)品質(zhì)量和品牌是非常重要的。萬向以前有一家下屬企業(yè)——紡軸廠，產(chǎn)品沒有市場(chǎng)，工廠沒錢買原料，工資也發(fā)不出，以致虧損150萬元。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，他們被認(rèn)為是“雜牌軍”、“游擊隊(duì)”。其中也包括1984年首次把萬向節(jié)產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)的舍勒公司。當(dāng)時(shí)國家實(shí)行治理整頓，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以為繼，但萬向?yàn)榱藵M足多方位發(fā)展需要，有必要適當(dāng)鋪點(diǎn)新攤子。此舉為萬向籌集的資金非當(dāng)初的股份合作制所能比擬。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時(shí)的積儲(chǔ)投入企業(yè)，年終按資金利潤(rùn)率分紅。創(chuàng)業(yè)之初的1969年，魯冠球聯(lián)合其他6位農(nóng)民創(chuàng)業(yè)者籌集資金4000元整，用今天的觀點(diǎn)來看就是他實(shí)施資本戰(zhàn)略的第一步（盡管當(dāng)時(shí)他并未意識(shí)到這屬于資本戰(zhàn)略，筆者以為其他人也意識(shí)不到）。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎(chǔ)上，還豐富了對(duì)人力資本的激勵(lì)措施和手段。在人力資源的開發(fā)積聚方面魯冠創(chuàng)造性地提出并一直遵循著“兩袋投入”（即口袋投入和腦袋投入）的理論觀點(diǎn)，為此他用了很大精力致力于改造農(nóng)民工的工作，不厭其煩地加強(qiáng)對(duì)農(nóng)民工（萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，工人絕大多數(shù)為農(nóng)民工）的思想政治工作，要求他們樹立時(shí)間觀念、質(zhì)量觀念和組織觀念，并最終把他們改造為合格的現(xiàn)代企業(yè)員工，并使之逐步具備企業(yè)主人翁和國家主人翁的思想意識(shí)。為什么？因?yàn)橄篝敼谇蚰菢又匾暋白討?zhàn)略”的企業(yè)當(dāng)家人還不是太多。 “子戰(zhàn)略”其實(shí)也可以說是保證總體戰(zhàn)略得以逐步實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略措施。意指為“母戰(zhàn)略”服務(wù)、使“母戰(zhàn)略”得以逐步實(shí)現(xiàn)的支撐因素。他不光讓產(chǎn)品走出國門，還派員到國外創(chuàng)辦企業(yè)，現(xiàn)已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內(nèi)瑞拉7個(gè)國家辦了10多家子公司，去年?duì)I收已達(dá)5千萬美元。先是確立了在國內(nèi)萬向節(jié)市場(chǎng)爭(zhēng)份額的目標(biāo)，這一目標(biāo)在1980到1982年間就實(shí)現(xiàn)了?！ ∵@些符合實(shí)際的科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)也是魯冠球在實(shí)踐中不斷總結(jié)、思考的結(jié)果。在萬向有了今天這樣實(shí)力的情況下，在保持汽車零部件這一主業(yè)地位的同時(shí)，搞一些“非相關(guān)多元化”筆者認(rèn)為是合適的，一是可以為集團(tuán)的資本運(yùn)作提供載體，二是可以尋求或發(fā)育集團(tuán)未來的主業(yè)（“未來的主業(yè)”的提法也是筆者的一個(gè)“發(fā)明”，對(duì)于萬向來說，“未來的主業(yè)”極有可能是汽車整車的生產(chǎn)，因?yàn)檫@是魯冠球的一個(gè)夢(mèng)，他說過，當(dāng)企業(yè)的收入達(dá)1000億時(shí)，他會(huì)進(jìn)軍汽車整車）。除了保持汽車萬向節(jié)的優(yōu)勢(shì)之外，他還組織生產(chǎn)轎車等速驅(qū)動(dòng)軸、汽車傳動(dòng)軸、軸承、滾動(dòng)體、密封件、轎車減震器、制動(dòng)器等系列化汽車零部件產(chǎn)品。1980年底，他的企業(yè)在全國萬向節(jié)廠整頓檢查中，從而被列入全國僅有的三家萬向節(jié)定點(diǎn)生產(chǎn)專業(yè)廠之一。 但“生存型多元化”產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略在分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也肢解了企業(yè)僅有的一點(diǎn)資金和技術(shù)力量。為了生存，除了萬向節(jié)之外，他還拾遺補(bǔ)缺，生產(chǎn)過犁刀、鐵耙、船釘、失蠟鑄鋼等五花八門的產(chǎn)品。一般而言這里也包括企業(yè)“在整個(gè)企業(yè)界要居于何種地位”的問題。若搞多元化，其中的主業(yè)又該如何選擇，是搞相關(guān)的多元化，還是搞非相關(guān)的多元化?！澳笐?zhàn)略”的說法是筆者的“發(fā)明”，它指的是企業(yè)的總體戰(zhàn)略，而總體戰(zhàn)略的本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。準(zhǔn)確地說，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)只是戰(zhàn)略管理的一個(gè)組成部分，只是由于它在戰(zhàn)略管理中的極端重要性才被單列出來，并與戰(zhàn)略管理相提并論。而魯冠球與很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同的地方在于，他在重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實(shí)踐的同時(shí)重視思考、重視總結(jié)、重視學(xué)習(xí)。但在所有這些因素中，除了一個(gè)因素之外，其他都不是決定性的。今年初他被CCTV評(píng)為2001年十大年度經(jīng)濟(jì)人物之一，同時(shí)又被《中國企業(yè)家》雜志評(píng)為21位企業(yè)領(lǐng)袖之一，這使他的常青樹色彩更為鮮明。21 / 21魯冠球?qū)θf向集團(tuán)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理眾所周知，起步于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的萬向集團(tuán)，被譽(yù)為民營(yíng)企業(yè)中的常青樹，用一句有學(xué)術(shù)意味的話來說，就是一家能做到可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。她的當(dāng)家人魯冠球更是理所當(dāng)然地被譽(yù)為中國企業(yè)家中的常青樹。 作為曾在萬向集團(tuán)董事局工作過的一員，筆者非常清楚地知道，促成魯冠球和他的企業(yè)成為常青樹的因素非常之多，若一一列舉，便不勝枚舉。也許他本人并不以為然，或他本人對(duì)此并不認(rèn)同，但筆者認(rèn)為這確屬事實(shí)——一個(gè)讓人興奮的事實(shí)?！ 】赡苡腥藭?huì)認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略管理是一個(gè)很理論、很學(xué)術(shù)的話題，但在魯冠球這兒它首先是一種實(shí)踐——一種如何使自己的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)期實(shí)踐?！ 〗Y(jié)合魯冠球的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，筆者覺得，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略管理其實(shí)并非兩個(gè)問題，就其實(shí)質(zhì)是一個(gè)問題。對(duì)于企業(yè)家而言，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)所要解決的問題只有一個(gè)，那就是要搞清自己企業(yè)的“母戰(zhàn)略”是什么?！ ∫皇沁x擇企業(yè)所要從事的產(chǎn)業(yè)，這里包括在產(chǎn)業(yè)上搞專業(yè)化還是多元化的問題?！ 《瞧髽I(yè)在所選產(chǎn)業(yè)中“做多大”的問題，主要是在所選主業(yè)中“做多大”的問題，也就是要在所選產(chǎn)業(yè)中“居于什么地位”的問題?！ ?duì)于魯冠球而言，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的總體戰(zhàn)略是不太明確的，筆者以為用“生存型多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略”來概括當(dāng)時(shí)他的企業(yè)的總體戰(zhàn)略是比較合適的?！ ≌麄€(gè)八十年代，他抓住改革開放的機(jī)遇，提出“立足國內(nèi)，面向國際，扎根企業(yè)內(nèi)部，腳踏實(shí)地工作”的工作方針，以產(chǎn)品專業(yè)化為基礎(chǔ)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而使企業(yè)呈現(xiàn)出一發(fā)而不可收的良好態(tài)勢(shì)。
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