【正文】 動的影響力 領導能力就是「讓團隊或成員朝某一方向行動的影響力」Roosevelt是個規(guī)模較大的例子，他讓美國的全體國民朝克服大恐慌的方向行動，可以說是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領導能力。此時，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個不利的情勢。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對全國人民訴求「最應該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 這般偉大領導能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰? 那么，在工作單位里如何呢？不用說發(fā)揮領導能力的應該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領導能力是組織的期待?；蝾I導者外顯行為模式所造成，一直爭論不休。主要的領導風格有：3. 獨裁參與放任式領導 (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。放任式領導是指領導者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團隊。(3) 民主型(Democratic)授予團體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。。(2)關系導向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂部式管理。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理?；趯M織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關系。所以，管理風格同樣也會隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領導。計分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)常” ＝ 2分”有時” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這就是你Y理論的分數(shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風格主要受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風格的過去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度˙自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的影響。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。這就是所謂的比馬龍效應，或稱為”自我實現(xiàn)的預言”：你期望什么，就會得到什么。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。但是這種情況下，部屬會心悅誠服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動的職權(quán)，而這也很重要。 并非單靠職權(quán)帶動部屬，因此要發(fā)揮領導力絕不是件容易的事?！梗℉enry Mirror，美國作家）五、 權(quán)力與影響力7. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.8. 影響策略信譽互惠說服Cohen, Dennis amp。 發(fā)揮領導力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標，嚴格要求他努力達成該目標。雖然部屬說「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴格的眼光來看“只不過占了所能做的百分之一而已”，也就是說或許還有相當多的空間可以繼續(xù)努力。這種工作氣氛絕對無法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。有時也必須對部屬不足的知識給予指導，這些也是提供部屬工作動機的基礎。當部屬工作表現(xiàn)良好時，對他的績效認可，失敗或出錯時，能以部屬的感受處理。 士光敏夫氏重建東芝時，曾有這么一段插曲?！肝蚁矏廴耍蚁嘈湃说目赡苄?，我相信各位都會為突破東芝目前的危機而拼命努力，雖然很辛苦但請各位一定要加油。 他的嚴格要求能夠被接受，可以說是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問題，必須具備對職務有關的高度知識和技術，以適當?shù)膶Σ繉龠M行指導和評價。信賴性功能未達到某種程度時，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項也大都無法順利發(fā)揮。榮基于對行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個人在面對情境與他人時的四種基本行為模式。沒有“王牌”的人并不常見。l 當自己在某種花色具有非常強的優(yōu)勢時，人們會有過度運用該優(yōu)勢花色的傾向，因為手上同花色的牌太多了。l 沒有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\用手中的牌。有些人四種風格平均，較容易隨時調(diào)適以配合他人。個人風格坐標圖行動論直觀論30303020201010101020203030分析論人際論評量結(jié)果說明：四種行為模式卡爾分數(shù)典型行為他人認為有效率的特質(zhì)他人認為無效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。長于提出看法與意見。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機智堅定的意識流的不實際的漫無邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實脫節(jié)的武斷的不切實際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。有效的溝通者細心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會分析的嘮叨的猶豫不決的小心過度的分析過度的呆板無趣的沒有活力的內(nèi)斂且愛控制的過分嚴肅僵硬的人際論○溫暖而友善，有時稍顯過份。在做決策或解決問題之前，想要知道每個人的感受。想要控制談話的進行。實事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導向的冷靜客觀的具競爭性的自信的積極的短視的求取個人地位的事必躬親的不思而行的缺少對人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時間管理與會議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對組織而言是最重要的資源一樣，時間就是管理者最重要的資源。在一天中，他們重復的查檢「我是否將時間做了最有效的運用﹖這件事是否應該由別人來做﹖有那些事是根本不必要的﹖有沒有更好的方法來做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」 許多管理者是「工作狂」，他們將時間管理解釋成在每一單位時間內(nèi)，完成更多工作的方法。 最常見的時間浪費原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會。但是真正的問題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。對于那些電話該接，那些可以暫緩，要學著去分辨。(2)有時間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。順便請妳把韋氏項目的檔案找出來給我。不知道那時候回電對您較為方便。我想向老喬要這個月的費用數(shù)字。至于會議，就我所知喬先生要去參加在臺南的另一個會，所以他不會去高雄。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會知道了呢？來電者：唔…也許不會。這樣做很可能會影響他們下次打電話給你的方式。主管：美麗，很高興你打電話來。這尤其會發(fā)生在較熟識的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也能夠處理這件事。有效的電話時間管理方法舉例說明，應預先去電請對方安排下次通話的時間，并就談話內(nèi)容做準備。主管：（打斷對方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們再等下去。在工作上你至少有一打的朋友，如果每天對每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時，或四分之一的工作時間，去滿足你自己或其它人的社交需求。而如果事情真的急迫，你們之間的對話也會立刻進入正題。 通常，在開始談話時，先設下一些限制會是個好辦法。所以，請勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對方：「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。 身為與會者，下面幾種方法可以幫助你確保會議時間的有效運用。對于含混不清的會議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會議中將就某一題目加以討論…或探討」。你必須要問。只要預先告訴主席你其它的要事。這樣做同時也可促使對方通盤想過?！?，適時促成會議達到目的。在會議中適時的貢獻自己的意見，盡量做到兩者兼顧。完全不同意較為不同意較為同意完全同意1. 無論管理者如何努力運用時間管理，難免仍會感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無必要的事情上，但就是無法也不敢對它采取任何行動。………………………□□□□7. 缺少良好的溝通是造成時間浪費的主因之一?！酢酢酢?下面有一組練習，請分別就各項敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中?！酢酢酢?3. 在著手工作之前，要花額外的時間來組織和設定優(yōu)先級，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事。用至少兩個禮拜的時間，記錄下每天時間的使用情形，再加以分析，并找出本身時間管理的傾向和模式。就工作的優(yōu)先級與時間的安排，如果能夠做連續(xù)不斷的評估，再評估，可以導致最佳的時間運用。包括長期與短期的項目活動，小組工作與個人工作。在授予責任時要能夠權(quán)衡它的優(yōu)缺點。這樣的決定需要謹慎…放在心里多想一想，第二天再回來考量一番。溝通時務必要澄清目的，并且盡力求得對方的回饋，以避免因信息不足而造成時間的浪費。隨時注意本身專業(yè)領域的發(fā)展，做必要的充電。 小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。 就在全神貫注在趕報告的時候，蓓蒂聽到敲門聲。早上他曾經(jīng)打來過一次，而你回電時，恰好老李又不在了?？刹豢梢該`你幾分鐘，跟你請教一下？」史大山： 討論重點：1. 大山要如何來處理這兩件同時進行的事有人正在辦公室里老李打電話來？要想處理這個狀況，大山還可以有那些方法？2. 大山有沒有用平和的態(tài)度與對方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來說，他有沒有讓老李決定用二、三分鐘時間很快講一下，或是待會兒再詳談？3. 以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個重要的問題？練習三：一個研究項目 李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時電話響了。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。會議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問題，并找出解決方案。例如，沒有清楚的會議目標，又沒有議程，會前會后也未指定專人負責等等；參加人員只是空談一些問題，而毫無解決方法，或行動計劃。l 直接生產(chǎn)效益的短少。(2)檢討會議 此類會議的目的在控制各部門的工作進度及品質(zhì)，同時讓與會者了解其它單位的現(xiàn)況，主席主要的職責在檢核進度，發(fā)覺異常。與會者主席檢 討會 議協(xié) 調(diào)會 議解決問題會議搜集意見會議宣 達會 議與會者主席參與會議程度說明參　與　會　議　程　度20. 主席的職責主席是會場的靈魂，會議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責，主席的職責可以歸納為下列數(shù)項：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認 +時間的掌握+引發(fā)注意力 +問題的澄清+鼓勵參與 +爭論的解決+維持會場秩序 +避免討論離題主席的職責課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時間內(nèi)帶領小組，找出問題的癥結(jié)，并提出對策，所以分組討論可以說是會議主持技巧最佳的練習機會。(3)問題的澄清 會議中所討論的問題往往不夠明確，例如「目前工廠交貨不順如何解決？」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問題？這些問題如果能以明確的數(shù)字或事實加以描述，將可以使問題具體化，避免牛頭不對馬嘴的討論。(7)決議的確認 會議中決議如未經(jīng)確認，經(jīng)常會船過水無痕，只被當成意見而被視為決議來認真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認。21. 如何參與會議 一般人都不喜歡會議，但是如果我們從另一個角度來看，個人透過會議卻可以說服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華，會議并不是一件令人厭惡的事情，我們不但要摒棄消極的心態(tài)，更要以積極的態(tài)度做好參加會議的準備。應準備那些資料？ 會議中如果需要報告，或者可能被詢及相關事項，就必須在