領導管理者技能訓練大全2-wenkub
2023-04-24 11:07:47 本頁面
【正文】 組成的各個項目小組當中擔任領導。2． 系統(tǒng)開發(fā)集團的現(xiàn)狀（1） 你（彭先生）是系統(tǒng)開發(fā)集團的一名經(jīng)理。 案例研究（羅先生案例，第一部分）背景1． 公司概況這是一家5年前由不同行業(yè)的17家領先公司建立的軟件開發(fā)公司，其業(yè)務為系統(tǒng)分析、設計、咨詢、軟件開發(fā)以及與計算機系統(tǒng)相關的各種服務。目標范圍：先聘有經(jīng)驗的人才。第四步：決定目標的先后順序。第二步：下級草擬自己的目標：1． 目標必須有助于達到企業(yè)的目標。2． 歸根結底企業(yè)關心的是具體的成效，因此根據(jù)員工個人取得的成效進行考證是和企業(yè)的總要求和目標相一致的。運用目標管理進行績效考核有兩個重要的步驟：第一步是制定目標，第二步是績效檢查。目標管理指的是管理人員定期和每個員工制定具體的可能考核的目標過程，然后員工負責在一定時間內完成該目標。目標管理制度可以作為設計企業(yè)業(yè)績效考核制度的依據(jù)。在目標管理的目標制定階段，每個個人同他的直接上級討論下一個階段（通常是一年）的計劃，商定績效目標。3． 員工確切地了解對他們的要求和要在考證中得到肯定所必須完成的工作。2． 目標必須選自主要的成效范疇。第五步：明確績效標準。指標：。公司自創(chuàng)建以來，由于成員公司計劃引用計算機系統(tǒng)的共同需要，公司收到了大量訂單，盡管它在這一領域比較而言仍是新手。下面是組織結構圖。乘下的一位組長張先生是羅先生去年六月雇用的。之后，到一家外國所屬的計算機公司工作。他自己也認為在這家公司工作有著光明的前途，因此他工作非常有創(chuàng)意。職位說明2． 人事和組織計劃組織項目的成員，最有效地使用每一個組員。4． 職員的發(fā)展開發(fā)出最有效的職員發(fā)展計劃，并加以實施。你的筆記（彭先生）1． 總的來說，我們今年可能比較困難。我們的結論是，24個項目要在今年完成，不能有任何失誤。我要問羅先生，他腦子里有何計劃克服這種困難問題。我感覺問題的所在主要是下面四點：1）用戶的目標在系統(tǒng)設計階段沒有完全被理解；2）系統(tǒng)工程階段（系統(tǒng)設計部）與編制程序階段（程序設計部）之間的交流不好；3）售后維修服務不夠；4）對于用戶意見的服務系統(tǒng)不完善。5． 自去年下半年以來，本部門的加班有所增加。6． 當前，在這個業(yè)務領域總是要保持頭腦清醒，不落在新的操作系統(tǒng)和有關技術的后面，這點很重要。這樣做最終對部門工作的順利進行有好處。盡管從某種意義上說這一點難以避免，但合理比例最多應是10%。如果外面有他感興趣的合適的培訓班，我將讓他去參加，學習兩個星期。除此之外，去年六月我從我以前的公司招來了張先生。我們的系統(tǒng)分析人員大多數(shù)都沒結婚，他們愿意掙加班工資。在用戶準備不充分的情況當中，我認為有必要請我們的經(jīng)理彭先生同銷售部門商量取消這些項目。坦白地說，考慮我們公司目前的情況，既然是用戶的準備不夠充分，既然我們認為不久的將來對于程度的要求會更加復雜，既然重點是放在數(shù)量上而不是質量上，我們最好能夠做到以現(xiàn)在用戶的最低要求標準來制做出程序。采用這一辦法，一旦發(fā)現(xiàn)了拖延情況，我可以立即找項目負責人商量，找到拖延的原因，向他提出必要的建議來采取適當?shù)男袆?。這比一開始就花費大量時間培訓他們要來得更實際。這將對其他項目主任起到促進作用，對改進我們的工作質量也會有所幫助。6月20日，負責顧客服務的總經(jīng)理召集集團的經(jīng)理們開會。2．討論的結果是，系統(tǒng)開發(fā)組后半年又被迫增加了兩個項目。3． 而這次，生產計劃的第二次改變（年內從28個項目增到30個），實際上級系統(tǒng)設計部增加了20%的任務，因此，現(xiàn)在有必要把羅先生的目標作重新全面考慮。2． 分開小組之后，分別就要點和重要問題，以及對羅先生目標的必要修改意見展開討論。你的筆記盡管如此，我還是要讓他接受。趙先生（程序設計部經(jīng)理）已表示愿意合作。4． 我將不會作出讓步降低其它目標水平，因為重點應該強調部門生產能力的提高。結果最近常出現(xiàn)這種情況，程序設計人員做編碼時沒有具體的程序設計，完成的程序不符合系統(tǒng)分析員的意圖。最近，兩個部門之間的交流經(jīng)常發(fā)生的問題，這點用戶也指出過。他對張的技術能力評價很高，讓他當總技術顧問，而不分配他作項目牽頭人。羅先生對日程嚴格檢查，但是張先生根本不顧最后期限，等工作稍有停息，便找機會干涉。當用戶就張先生參與的某個項目提出意見時，羅先生嚴厲批評負責的組長，而張先生卻被明顯地開脫了責任。當然，他在這方面是個專家，但他卻根本不積極開發(fā)職員的能力。當項目小組的其他人員在忙于工作時，我們有時卻坐著沒事干。9． 羅先生總是解決問題很快。你們公司的內部準備不夠充分，業(yè)務管理的各種不同程序沒有被具體說明，因此，盡管你急于要計算機化，我們不能制定出適當?shù)南到y(tǒng)，所以，你要知道，雖然我們推遲供貨，但受指責的應該
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