【正文】 影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力就是「讓團(tuán)隊(duì)或成員朝某一方向行動(dòng)的影響力」Roosevelt是個(gè)規(guī)模較大的例子，他讓美國(guó)的全體國(guó)民朝克服大恐慌的方向行動(dòng)，可以說(shuō)是發(fā)揮了極大的影響力，也就是領(lǐng)導(dǎo)能力。此時(shí)，羅斯福先生(Franklin Roosevelt)于1933年就任美國(guó)總統(tǒng)，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)不利的情勢(shì)。 Roosevelt以充滿自信的聲調(diào)對(duì)全國(guó)人民訴求「最應(yīng)該恐懼的乃是恐懼本身，讓我們以嶄新的決心和勇氣克服不景氣！」接著他并在全國(guó)人民的面前明確地揭示其有名的「New Deal政策」。 這般偉大領(lǐng)導(dǎo)能力的例子在我們?nèi)粘Ｉ钪斜缺冉允恰? 那么，在工作單位里如何呢？不用說(shuō)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的應(yīng)該就是管理者了！管理者盡力發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)能力是組織的期待?；蝾I(lǐng)導(dǎo)者外顯行為模式所造成，一直爭(zhēng)論不休。主要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有：1. 獨(dú)裁參與放任式領(lǐng)導(dǎo) (Kurt Lewin)與李皮特(Lippitt amp。放任式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者不把持權(quán)力，幾乎把所有權(quán)力都讓渡給團(tuán)隊(duì)。(3) 民主型(Democratic)授予團(tuán)體成員最后的決定權(quán)力，他們的功能像是一個(gè)意見收集者，主要從事溝通協(xié)調(diào)。。(2)關(guān)系導(dǎo)向型(1,9):鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式管理。(4)中庸式管理(5,5):平衡管理?；趯?duì)組織的共同看法建立起互賴氣氛，并發(fā)展出信任互重的關(guān)系。所以，管理風(fēng)格同樣也會(huì)隨著不同的員工和不同的情境而改變，這就是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。計(jì)分方式1. ”總是” ＝ 3分”經(jīng)?！?＝ 2分”有時(shí)” ＝ 1分”很少” ＝ 0分2. 將所有奇數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你X理論的分?jǐn)?shù)請(qǐng)?zhí)钊肽鉞理論的總分： 3. 將所有偶數(shù)題的分?jǐn)?shù)加總起來(lái)，這就是你Y理論的分?jǐn)?shù) 請(qǐng)?zhí)钊肽鉟理論的總分： 解釋：我們的管理風(fēng)格主要受到過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)在情境的影響，例如：＊ 影響管理風(fēng)格的過(guò)去情境因素：˙父母、老師及其它具有權(quán)威的人對(duì)我們的管理方式˙以前的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）˙與生俱來(lái)的人格特質(zhì)與性格特征˙以特定方式管理他人時(shí)所得到的回饋與結(jié)果＊ 影響管理風(fēng)格的現(xiàn)在情境因素：˙目前在管理時(shí)所遭受到的壓力程度˙所管理的部屬類型以及對(duì)部屬的需求、目標(biāo)、能力的了解程度˙自己的需求、目標(biāo)及能力被滿足的程度（也就是挫折容忍度如何）雖然我們的管理風(fēng)格會(huì)隨著現(xiàn)在的情境而改變，但是過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的因素也有著深刻的影響。Y理論的管理者相信，一般而言員工都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長(zhǎng)與更上層樓的機(jī)會(huì)的工作。這就是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會(huì)得到什么。 「但是經(jīng)理，剛才你交給我的資料也是明天要的.....這恐怕....」。但是這種情況下，部屬會(huì)心悅誠(chéng)服的接受嗎？ 的確，管理者是具有要求部屬行動(dòng)的職權(quán)，而這也很重要。 并非單靠職權(quán)帶動(dòng)部屬，因此要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力絕不是件容易的事?！梗℉enry Mirror，美國(guó)作家）五、 權(quán)力與影響力1. 權(quán)力的型式權(quán)威影響理解Adapted from: Smith, W. E. “Organizing for Development,” in Youker, R. A Power Framework for Project Management. Upper Darby : Project Management Institute, 1991.2. 影響策略信譽(yù)說(shuō)服互惠Cohen, Dennis amp。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，首先最重要的就是在工作方面「嚴(yán)格」督促，具體而言，是給每一位部屬明確的指示目標(biāo)，嚴(yán)格要求他努力達(dá)成該目標(biāo)。雖然部屬說(shuō)「盡力而為」、「十分努力」，但是依嚴(yán)格的眼光來(lái)看“只不過(guò)占了所能做的百分之一而已”，也就是說(shuō)或許還有相當(dāng)多的空間可以繼續(xù)努力。這種工作氣氛絕對(duì)無(wú)法引發(fā)部屬工作士氣，更遑論能夠提高工作效率。有時(shí)也必須對(duì)部屬不足的知識(shí)給予指導(dǎo)，這些也是提供部屬工作動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)。當(dāng)部屬工作表現(xiàn)良好時(shí)，對(duì)他的績(jī)效認(rèn)可，失敗或出錯(cuò)時(shí)，能以部屬的感受處理。 士光敏夫氏重建東芝時(shí)，曾有這么一段插曲。「我喜愛(ài)人，我相信人的可能性，我相信各位都會(huì)為突破東芝目前的危機(jī)而拼命努力，雖然很辛苦但請(qǐng)各位一定要加油。 他的嚴(yán)格要求能夠被接受，可以說(shuō)是士光氏為每一位員工著想的態(tài)度所致。 管理者為了能經(jīng)常自己提案，解決問(wèn)題，必須具備對(duì)職務(wù)有關(guān)的高度知識(shí)和技術(shù)，以適當(dāng)?shù)膶?duì)部屬進(jìn)行指導(dǎo)和評(píng)價(jià)。信賴性功能未達(dá)到某種程度時(shí)，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一項(xiàng)也大都無(wú)法順利發(fā)揮。榮基于對(duì)行為模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介紹個(gè)人在面對(duì)情境與他人時(shí)的四種基本行為模式。沒(méi)有“王牌”的人并不常見。l 當(dāng)自己在某種花色具有非常強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，人們會(huì)有過(guò)度運(yùn)用該優(yōu)勢(shì)花色的傾向，因?yàn)槭稚贤ㄉ呐铺嗔恕 沒(méi)有所謂的“好牌”“壞牌”，重要的是我們?nèi)绾芜\(yùn)用手中的牌。有些人四種風(fēng)格平均，較容易隨時(shí)調(diào)適以配合他人。個(gè)人風(fēng)格坐標(biāo)圖行動(dòng)論直觀論30303020201010101020203030分析論人際論評(píng)量結(jié)果說(shuō)明：四種行為模式卡爾分?jǐn)?shù)典型行為他人認(rèn)為有效率的特質(zhì)他人認(rèn)為無(wú)效率的特質(zhì)直觀論○話多但冷漠。長(zhǎng)于提出看法與意見。原創(chuàng)性的富想象力的有創(chuàng)造力的思緒寬廣的狂熱的理想主義的機(jī)智堅(jiān)定的意識(shí)流的不實(shí)際的漫無(wú)邊際的充滿幻想的心思不集中的矯揉造作的與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的武斷的不切實(shí)際的分析論○“公事公辦”但卻缺少活力。有效的溝通者細(xì)心的審慎的權(quán)衡輕重的穩(wěn)定的冷靜客觀的理性的會(huì)分析的嘮叨的猶豫不決的小心過(guò)度的分析過(guò)度的呆板無(wú)趣的沒(méi)有活力的內(nèi)斂且愛(ài)控制的過(guò)分嚴(yán)肅僵硬的人際論○溫暖而友善，有時(shí)稍顯過(guò)份。在做決策或解決問(wèn)題之前，想要知道每個(gè)人的感受。想要控制談話的進(jìn)行。實(shí)事求是的果斷的起帶頭作用的結(jié)果導(dǎo)向的冷靜客觀的具競(jìng)爭(zhēng)性的自信的積極的短視的求取個(gè)人地位的事必躬親的不思而行的缺少對(duì)人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 時(shí)間管理與會(huì)議技巧 管理大師彼得杜拉克曾提醒我們，就如同管理者對(duì)組織而言是最重要的資源一樣，時(shí)間就是管理者最重要的資源。在一天中，他們重復(fù)的查檢「我是否將時(shí)間做了最有效的運(yùn)用﹖這件事是否應(yīng)該由別人來(lái)做﹖有那些事是根本不必要的﹖有沒(méi)有更好的方法來(lái)做這件事﹖我是否仍能保持清新的頭腦，或是我已經(jīng)到了飽和而效率遞減的地步﹖」 許多管理者是「工作狂」，他們將時(shí)間管理解釋成在每一單位時(shí)間內(nèi)，完成更多工作的方法。 最常見的時(shí)間浪費(fèi)原因包括電話干擾，不速的拜訪，以及開會(huì)。但是真正的問(wèn)題是你要讓自己成為電話的奴仆或主人。對(duì)于那些電話該接，那些可以暫緩，要學(xué)著去分辨。(2)有時(shí)間參考檔案、資料，以幫助自己的談話。順便請(qǐng)妳把韋氏項(xiàng)目的檔案找出來(lái)給我。不知道那時(shí)候回電對(duì)您較為方便。我想向老喬要這個(gè)月的費(fèi)用數(shù)字。至于會(huì)議，就我所知喬先生要去參加在臺(tái)南的另一個(gè)會(huì)，所以他不會(huì)去高雄。秘書：我這樣告訴他，他是不是就會(huì)知道了呢？來(lái)電者：唔…也許不會(huì)。這樣做很可能會(huì)影響他們下次打電話給你的方式。主管：美麗，很高興你打電話來(lái)。這尤其會(huì)發(fā)生在較熟識(shí)的人身上，他們總喜歡找「上面的人」即使其它的員工也能夠處理這件事。有效的電話時(shí)間管理方法舉例說(shuō)明，應(yīng)預(yù)先去電請(qǐng)對(duì)方安排下次通話的時(shí)間，并就談話內(nèi)容做準(zhǔn)備。主管：（打斷對(duì)方）王兄，真不好意思我不能再和你講了，有人正在等我，不能讓他們?cè)俚认氯ァＴ诠ぷ魃夏阒辽儆幸淮虻呐笥?，如果每天?duì)每位只用上十分鐘，一天里你就用掉了二小時(shí)，或四分之一的工作時(shí)間，去滿足你自己或其它人的社交需求。而如果事情真的急迫，你們之間的對(duì)話也會(huì)立刻進(jìn)入正題。 通常，在開始談話時(shí)，先設(shè)下一些限制會(huì)是個(gè)好辦法。所以，請(qǐng)勿超用你的五分鐘，并在最后告訴對(duì)方：「我已經(jīng)用完了五分鐘，也得到了全部所需的資料，謝謝你。 身為與會(huì)者，下面幾種方法可以幫助你確保會(huì)議時(shí)間的有效運(yùn)用。對(duì)于含混不清的會(huì)議目的要加以質(zhì)疑，例如「本會(huì)議中將就某一題目加以討論…或探討」。你必須要問(wèn)。只要預(yù)先告訴主席你其它的要事。這樣做同時(shí)也可促使對(duì)方通盤想過(guò)?！?，適時(shí)促成會(huì)議達(dá)到目的。在會(huì)議中適時(shí)的貢獻(xiàn)自己的意見，盡量做到兩者兼顧。完全不同意較為不同意較為同意完全同意1. 無(wú)論管理者如何努力運(yùn)用時(shí)間管理，難免仍會(huì)感到要做的事和要見的人那么多，很難處理得全然滿意?！酢酢酢?. 雖然許多管理者了解，有些時(shí)間是用在欠缺生產(chǎn)力和并無(wú)必要的事情上，但就是無(wú)法也不敢對(duì)它采取任何行動(dòng)。………………………□□□□7. 缺少良好的溝通是造成時(shí)間浪費(fèi)的主因之一。…………………………………………□□□□下面有一組練習(xí)，請(qǐng)分別就各項(xiàng)敘述表示同意或不同意的程度，并勾選在右表中?！酢酢酢?3. 在著手工作之前，要花額外的時(shí)間來(lái)組織和設(shè)定優(yōu)先級(jí)，就意味著我們必須做得更辛苦，更努力才能做完每件事。用至少兩個(gè)禮拜的時(shí)間，記錄下每天時(shí)間的使用情形，再加以分析，并找出本身時(shí)間管理的傾向和模式。就工作的優(yōu)先級(jí)與時(shí)間的安排，如果能夠做連續(xù)不斷的評(píng)估，再評(píng)估，可以導(dǎo)致最佳的時(shí)間運(yùn)用。包括長(zhǎng)期與短期的項(xiàng)目活動(dòng)，小組工作與個(gè)人工作。在授予責(zé)任時(shí)要能夠權(quán)衡它的優(yōu)缺點(diǎn)。這樣的決定需要謹(jǐn)慎…放在心里多想一想，第二天再回來(lái)考量一番。溝通時(shí)務(wù)必要澄清目的，并且盡力求得對(duì)方的回饋，以避免因信息不足而造成時(shí)間的浪費(fèi)。隨時(shí)注意本身專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，做必要的充電。 小潔的辦公室就在蓓蒂隔壁。 就在全神貫注在趕報(bào)告的時(shí)候，蓓蒂聽到敲門聲。早上他曾經(jīng)打來(lái)過(guò)一次，而你回電時(shí)，恰好老李又不在了。可不可以擔(dān)誤你幾分鐘，跟你請(qǐng)教一下？」史大山： 討論重點(diǎn)：1. 大山要如何來(lái)處理這兩件同時(shí)進(jìn)行的事有人正在辦公室里老李打電話來(lái)？要想處理這個(gè)狀況，大山還可以有那些方法？2. 大山有沒(méi)有用平和的態(tài)度與對(duì)方商議事情的優(yōu)先緩急，而不是讓自己顯得受到壓力？舉例來(lái)說(shuō)，他有沒(méi)有讓老李決定用二、三分鐘時(shí)間很快講一下，或是待會(huì)兒再詳談？3. 以上的角色扮演結(jié)果是雙贏或是一輸一贏？為什么這是一個(gè)重要的問(wèn)題？練習(xí)三：一個(gè)研究項(xiàng)目 李吉利正在做一份周末前要交的建議案，這時(shí)電話響了。電話中，吉利感到巴先生有些苦惱和不耐煩。會(huì)議的目的是要藉此讓部門主管探討影響生產(chǎn)的問(wèn)題，并找出解決方案。例如，沒(méi)有清楚的會(huì)議目標(biāo)，又沒(méi)有議程，會(huì)前會(huì)后也未指定專人負(fù)責(zé)等等；參加人員只是空談一些問(wèn)題，而毫無(wú)解決方法，或行動(dòng)計(jì)劃。l 直接生產(chǎn)效益的短少。(2)檢討會(huì)議 此類會(huì)議的目的在控制各部門的工作進(jìn)度及品質(zhì)，同時(shí)讓與會(huì)者了解其它單位的現(xiàn)況，主席主要的職責(zé)在檢核進(jìn)度，發(fā)覺(jué)異常。參　與　會(huì)　議　程　度與會(huì)者主席與會(huì)者檢 討會(huì) 議協(xié) 調(diào)會(huì) 議解決問(wèn)題會(huì)議搜集意見會(huì)議宣 達(dá)會(huì) 議主席參與會(huì)議程度說(shuō)明3. 主席的職責(zé)主席是會(huì)場(chǎng)的靈魂，會(huì)議的成功與否全看主席能否發(fā)揮他的職責(zé)，主席的職責(zé)可以歸納為下列數(shù)項(xiàng)：+議程的控制 +防止少數(shù)壟斷+決議的確認(rèn) +時(shí)間的掌握+引發(fā)注意力 +問(wèn)題的澄清+鼓勵(lì)參與 +爭(zhēng)論的解決+維持會(huì)場(chǎng)秩序 +避免討論離題主席的職責(zé)課程中分組討論的主持人其角色也與主席類同，必須在限定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)小組，找出問(wèn)題的癥結(jié)，并提出對(duì)策，所以分組討論可以說(shuō)是會(huì)議主持技巧最佳的練習(xí)機(jī)會(huì)。(3)問(wèn)題的澄清 會(huì)議中所討論的問(wèn)題往往不夠明確，例如「目前工廠交貨不順如何解決？」是所有的貨都不順還是少數(shù)幾樣？所謂的交貨不是指生產(chǎn)落后抑或品質(zhì)發(fā)生問(wèn)題？這些問(wèn)題如果能以明確的數(shù)字或事實(shí)加以描述，將可以使問(wèn)題具體化，避免牛頭不對(duì)馬嘴的討論。(7)決議的確認(rèn) 會(huì)議中決議如未經(jīng)確認(rèn)，經(jīng)常會(huì)船過(guò)水無(wú)痕，只被當(dāng)成意見而被視為決議來(lái)認(rèn)真執(zhí)行，甚者發(fā)生混淆，與當(dāng)初決議大相徑庭，因此主席有必要將決議確認(rèn)。4. 如何參與會(huì)議 一般人都不喜歡會(huì)議，但是如果我們從另一個(gè)角度來(lái)看，個(gè)人透過(guò)會(huì)議卻可以說(shuō)服別人接納自己的意見，或者表現(xiàn)自己的才華，會(huì)議并不是一件令人厭惡的事情，我們不但要摒棄消極的心態(tài)，更要以積極的態(tài)度做好參加會(huì)議的準(zhǔn)備。應(yīng)準(zhǔn)備那些資料？ 會(huì)議中如果需要報(bào)告，或者可能被詢及相關(guān)事項(xiàng)，就必須在事前準(zhǔn)備