【正文】 有偶，48歲的湖南首富三一集團(tuán)梁穩(wěn)根夸口2004年?duì)I業(yè)額做到100億元；TCL則是在2003年就喊出幾年后做到1000億元，這批“野心企業(yè)”的名單還包括華為、華晨、海南航空，當(dāng)然還有海爾和聯(lián)想?！钡拇_，順馳正年輕，就像“早上七八點(diǎn)鐘的太陽”，依然潛力無限。鮮有這樣的企業(yè)，付出這么多精力討論戰(zhàn)略和行動(dòng)綱領(lǐng)；鮮有這樣的企業(yè)，能夠凝聚每一個(gè)員工形成合力，勇敢面對巨大的壓力和艱辛，不斷挑戰(zhàn)自己。毫不夸張地說，與周邊樓盤相比，順馳的樓盤不一定是最貴的，但一定是最好的之一，一定是銷售率最快的那一個(gè)?！　哪睦飦怼　〔恢惯@些。孫宏斌說：“在我的內(nèi)心深處，我最在乎的就是員工。　　幾年之前，當(dāng)順馳還沒有全國化的時(shí)候，就以員工薪酬之高聞名于天津地產(chǎn)圈。順馳走到哪里，質(zhì)疑就跟到哪里。引言順馳：先行一步的大企業(yè) 這曾經(jīng)是一個(gè)沸沸揚(yáng)揚(yáng)的熱點(diǎn)名詞，毀譽(yù)參半?！　∥乙恢迸d致勃勃地關(guān)注順馳的一舉一動(dòng)，我一直在苦苦思索順馳的神奇。這種混亂常常令人不安，“即使是最明智的人也會(huì)感到撲朔迷離”。 領(lǐng)導(dǎo)層：穩(wěn)健與激情(2) 學(xué)習(xí)標(biāo)桿：趕超萬科還是聯(lián)想(1) ”（原載《中國企業(yè)家》）其實(shí)一個(gè)企業(yè)和一個(gè)人一樣，要想比別人快，就一定要比別人付出更多，而且這種付出與收獲不是成正比的，要比別人快一倍，就要比別人多付出一倍多。 可圈可點(diǎn)：管理的力量 　第九章 天生工作狂 大公司體制：跨越做大悖論(2) 固守核心：大亂中有大治(3) 順馳潛心研究和經(jīng)營多年的，是大企業(yè)之道。 可圈可點(diǎn)：暴利終結(jié)者 　第八章 大企業(yè)之道 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：領(lǐng)先一步的生活(4) 客戶價(jià)值：市場的神杖(4) 可圈可點(diǎn)：貴族化的警示 　第七章 產(chǎn)品策略 高目標(biāo)：狂言變成奇跡(1) 核心價(jià)值觀：激情的行動(dòng)(2) 他們不是去復(fù)制一個(gè)什么產(chǎn)品，也不會(huì)扛著什么品牌去招搖，更不會(huì)滿足于伸出觸角似的試試探探。 戰(zhàn)略落地：每人每天的工作(3) 行動(dòng)綱領(lǐng)：牽一發(fā)而動(dòng)全身(2) 信任放權(quán)：人人皆領(lǐng)導(dǎo)(2) 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：小馬拉大車(2) 對于適合順馳企業(yè)文化的人來說，順馳就是天堂。 生死時(shí)速：運(yùn)營系統(tǒng)的命脈(2) 地產(chǎn)戴爾：高效現(xiàn)金流(1) 　　在我國的房地產(chǎn)行業(yè)，除了行業(yè)本身的資金密集型，以及不夠完善的金融融資渠道，加上市場競爭的不充分，則注定了“現(xiàn)金流”因素成為大企業(yè)在跑馬圈地時(shí)的考慮重點(diǎn)。 宏觀調(diào)控：絕處相拼(1) 鎖定500億：強(qiáng)者恒強(qiáng)(2) 　　在我們的常識(shí)中，房地產(chǎn)是一個(gè)地域性非常強(qiáng)的行業(yè)，房地產(chǎn)品牌也多是區(qū)域性的。 置業(yè)網(wǎng)：從經(jīng)紀(jì)人到綜合服務(wù)商(3) 銷售代理起家：市場敏感與生俱來(2) 　　早期的八年，順馳幾乎全部是在天津一地埋頭發(fā)展，它后來在全國的擴(kuò)張，基本上也是對天津套路的放大與復(fù)制。 博鰲論壇：扭轉(zhuǎn)風(fēng)向定乾坤(1) 中城房網(wǎng)：躡著貓步而至(1) 順馳：先行一步的大企業(yè) 　第一章 黑馬蕭蕭 在平民百姓的街談巷議中，在專家名流的指點(diǎn)江山中，在鴻儒大腕的激揚(yáng)文字中，在各路媒體的聚焦爆炒中。對房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士和媒體的質(zhì)疑與擔(dān)憂——資金鏈能否跟上，全國化風(fēng)險(xiǎn)太大，擴(kuò)張速度太快容易失控，挑戰(zhàn)霸主的野心等，做了視角獨(dú)特的精辟分析和解讀。解讀順馳：揭示房地產(chǎn)擴(kuò)張之迷　引言 尤其是2004年春節(jié)過后，隨北京大興世紀(jì)第一拍的引爆，全國范圍內(nèi)的爭議達(dá)到沸點(diǎn)?！　〖t透了大江南北的房地產(chǎn)，長期活躍著一個(gè)風(fēng)光十足的名人圈，諸多大腕在娛樂化的氛圍中粉墨登場嬉笑怒罵，其樂融融不傷和氣，造就了中國“最大的名利場”。 中城房網(wǎng)：躡著貓步而至(2) 博鰲論壇：扭轉(zhuǎn)風(fēng)向定乾坤(2) 孫宏斌天津情結(jié)很深，“順馳是隨著天津城市的發(fā)展而發(fā)展的，是天津哺育了這個(gè)企業(yè)，天津是我們的根本”，這來自于實(shí)實(shí)在在的收獲———除了資本和實(shí)力的積累之外，在天津形成的一套標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展模板，讓順馳有了異地?cái)U(kuò)張的底氣。 銷售代理起家：市場敏感與生俱來(3) 哈佛學(xué)藝：撐開大企業(yè)體系(1) 而從2003年開始，順馳把目標(biāo)調(diào)整為：做中國房地產(chǎn)開發(fā)的第一名，并向全國發(fā)力，排兵布子，攻城掠地，對同場舉牌的競爭者展開面對面的挑戰(zhàn)，不少比順馳有實(shí)力的名企紛紛敗陣。 鎖定500億：強(qiáng)者恒強(qiáng)(3) 宏觀調(diào)控：絕處相拼(2) 在目前階段，任何一個(gè)快速擴(kuò)張的開發(fā)商都必須重視現(xiàn)金流，重視銷售回款，所以順馳的做法將具有示范效應(yīng)。 誤讀地價(jià)：換一把尺子(1) 地產(chǎn)戴爾：高效現(xiàn)金流(2) 生死時(shí)速：運(yùn)營系統(tǒng)的命脈(3) 對于不適合者來說，這里不亞于地獄。 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：小馬拉大車(3) 信任放權(quán)：人人皆領(lǐng)導(dǎo)(3) 行動(dòng)綱領(lǐng)：牽一發(fā)而動(dòng)全身(3) 可圈可點(diǎn)：順馳的秘方 　第六章 偏執(zhí)化生存 他們是要去克隆一個(gè)相同基因的順馳，一個(gè)同樣激情的核心價(jià)值觀，一個(gè)同樣高效的行動(dòng)綱領(lǐng)，一個(gè)絕對偏執(zhí)的企業(yè)性格。 核心價(jià)值觀：激情的行動(dòng)(3) 高目標(biāo)：狂言變成奇跡(2) 　　順馳是一個(gè)重視研究產(chǎn)品的企業(yè)，而且肯讓利，2003年、2004年的平均項(xiàng)目利潤率8%都不到。 客戶價(jià)值：市場的神杖(1) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：領(lǐng)先一步的生活(1) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)：領(lǐng)先一步的生活(5) 　　長大這個(gè)詞在不少人那里，就意味著野心、超大規(guī)模和飛快速度。 做成好企業(yè)：雞比蛋重要(1) 大公司體制：跨越做大悖論(3) 　　在順馳，無所事事被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)。孫宏斌相信：所有的收獲都會(huì)有代價(jià)，所有的代價(jià)都會(huì)有收獲。 孫宏斌：地產(chǎn)憤青(1) 學(xué)習(xí)標(biāo)桿：趕超萬科還是聯(lián)想(2) 領(lǐng)導(dǎo)層：穩(wěn)健與激情(3) 這時(shí)候，大企業(yè)家格魯夫的決策是：“讓混亂統(tǒng)治一切！”，他認(rèn)為沒有試驗(yàn)和混亂，舊秩序就不可能讓位給新秩序。其實(shí)，順馳的秘密就是財(cái)富的秘密，順馳十年來以幾何倍速實(shí)現(xiàn)增長，將財(cái)富增值的速度一次次突破極限。舉國上下，順馳軍團(tuán)所到之處，爭議就接踵而至?！　∷钦l　　對一個(gè)企業(yè)齡只有十歲的民營公司來講，順馳實(shí)在是有過太多的經(jīng)歷，太多的起跳和轉(zhuǎn)機(jī)，太多的爆發(fā)和沖刺。十年以來，順馳一直是一個(gè)員工待遇高、發(fā)展空間大的企業(yè)，其員工的忠誠度之高、向心力之強(qiáng)，少有匹敵。”是的，順馳提供給上萬名員工一個(gè)舞臺(tái)，愿意給他們交學(xué)費(fèi)，希望他們迅速成長，快速提高。僅在天津，順馳就締造了多達(dá)30家樓盤，至少已經(jīng)給2萬戶家庭提供了生活家園?！　∪欢?，當(dāng)順馳以前所未有的魄力發(fā)展自己并試圖改變中國房地產(chǎn)的版圖時(shí)，這變成了一種對舊有勢力的侵犯，變成了對國人舊有思維模式的挑戰(zhàn)。這里是個(gè)人價(jià)值、夢想與雄心實(shí)現(xiàn)的地方?！　〉侥睦锶ァ　】春庙橊Y，就是看好中國的房地產(chǎn)業(yè)，就是看好中國的市場化經(jīng)濟(jì)。任何行業(yè)的企業(yè)家都不乏做大的抱負(fù)，今天有更多的企業(yè)面臨成長瓶頸而不得要領(lǐng)。”大企業(yè)不是神話，也不一定就注定大企業(yè)病，中國的大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來。有這樣一句話：二流企業(yè)賣產(chǎn)品，一流企業(yè)賣技術(shù)，超一流企業(yè)賣規(guī)則。在中編，將導(dǎo)入管理學(xué)理論，剖析這個(gè)大企業(yè)的內(nèi)核、架構(gòu)和肌理。放“單飛”的孫宏斌在2002003年的住交會(huì)，2004年夏季的博鰲論壇，又相繼展開攻勢，興風(fēng)作浪掀動(dòng)三輪順馳風(fēng)暴?！　　澳怯身橊Y來起草吧”　　這里所指的圈子，確切定義是指王石發(fā)起的中城房網(wǎng)，主要成員包括北京萬通馮侖、河南建業(yè)胡葆森等人。　　在今天看來，這些資源共享、集體采購的組織功能可能過于理想化了?！　　　　　∽砦讨獠辉诰啤！　≈谐欠烤W(wǎng)并不是對所有的人敞開大門，它的篩選標(biāo)準(zhǔn)為順馳的實(shí)力提供了一個(gè)標(biāo)尺。但是短短二三年之后，孫宏斌開始對這個(gè)圈子的做法表現(xiàn)出不以為然：“大腕兒們把這個(gè)行業(yè)給耽誤了，他們張口就來，說什么大家都聽著。孫宏斌在會(huì)上稱，作為專業(yè)網(wǎng)站，順馳天津置業(yè)網(wǎng)集信息發(fā)布、查詢、在線評估、在線交易為一體，為客戶提供綜合解決方案；同時(shí)，交易、發(fā)布、使用三方面的穩(wěn)定收入也使它擺脫了網(wǎng)絡(luò)泡沫。當(dāng)會(huì)上提出萬科牽頭聯(lián)合買地的時(shí)候，孫宏斌不干了：“為什么要以萬科為主？”別人告訴他因?yàn)槌h書是萬科起草的，孫宏斌馬上回應(yīng)道：“那由順馳來起草吧！”　　“也就是要超過在座諸位”此后的兩年時(shí)間里，孫宏斌轉(zhuǎn)向低調(diào)，很少拋頭露面，神秘地隱身天津，天天忙著給員工上課培訓(xùn)；而企業(yè)的動(dòng)作則顯得大刀闊斧，又是大盤開發(fā)，又是高級別墅，在天津市場極其活躍和強(qiáng)勢。會(huì)上，孫宏斌隨便選定了一個(gè)有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的話題，然而在發(fā)言前的晚上，他還是將講稿改了又改。順馳今年銷售額要達(dá)到40億，我們的中長期戰(zhàn)略是要做全國第一?！鄙?huì)后的晚飯，孫宏斌與王石、馮侖等人依舊結(jié)伴而行，每個(gè)人都帶著輕松微笑的表情，但看上去客氣和禮貌的成分大，默契和欣賞的成分少。王、馮、孫等地產(chǎn)大腕匆匆從車上下來，魚貫而入走進(jìn)俱樂部。住交會(huì)：興風(fēng)作浪名利場(1)繼中城房網(wǎng)北京大會(huì)之后蟄伏了近兩年之久的順馳，2002年11月在深圳亮相了。在今天這個(gè)媒體發(fā)達(dá)、商品極大化豐富的時(shí)代，知名度就是生產(chǎn)力。由外貿(mào)起家的著名地產(chǎn)商萬科，總部也設(shè)在這里。這次，孫宏斌位列“中國房地產(chǎn)十大風(fēng)云人物”，與業(yè)界大佬級人物集體登臺(tái)，但是和王石、任志強(qiáng)、馮侖、潘石屹以及他們的企業(yè)相比，孫宏斌和順馳還不足以成為焦點(diǎn)，大會(huì)賦予他一個(gè)值得玩味的封號“靜悄悄的實(shí)力派”。本來論壇的立意是，倡導(dǎo)企業(yè)品牌建設(shè)，培養(yǎng)品牌意識(shí)，讓大家談?wù)勂放茖ζ髽I(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的重要作用。他舉了一些例子說明企業(yè)對品牌認(rèn)識(shí)不夠所造成的失敗。品牌是什么？品牌是客戶對企業(yè)或產(chǎn)品的形象、承諾、口碑、購買體驗(yàn)、使用體驗(yàn)等的綜合，是客戶對企業(yè)或產(chǎn)品的態(tài)度。“品牌很重要，但是沒那么重要。品牌只是企業(yè)眾多成果里的一種，或僅僅是一個(gè)中間產(chǎn)品，在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略中占到很少的部分?！　〔灰】催@種思維差異，幾乎就是精密的、數(shù)量化的西方思維與籠統(tǒng)的、感悟式的東方思維之間的區(qū)別。結(jié)果，一個(gè)本來很復(fù)雜的沖突問題，放到戰(zhàn)略體系里就變得簡單易解了。從反響看，順馳如愿以償。坐在旁邊的馮侖，馬上搖頭表示不解，暗示這樣的發(fā)展速度有風(fēng)險(xiǎn)?！　〗Y(jié)果還是沒有人相信。在此后的半年多時(shí)間里，順馳從國內(nèi)各主要城市的地產(chǎn)商的頭上搶走了上千萬平方米的土地。萬科王石的發(fā)言題目是：《宏觀調(diào)控下地產(chǎn)商的發(fā)展之路》，目的是指點(diǎn)迷津，開出藥方。中國房地產(chǎn)界的重量級人物悉數(shù)到場，他們的一言一行，無不傳達(dá)了業(yè)界的焦點(diǎn)和心事。　　會(huì)后的休息時(shí)間里，明眼人對王石發(fā)言中頻頻指向順馳的暗語做了匯總，包括：規(guī)模不要追求得太大，資金鏈不要緊繃、不留余地；否則市場一有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)受影響，天天加班都沒用；去年銷售額還20多億元，今年就到了100億，這是不可能的；融資越來越不容易，國內(nèi)的錢都騙不了，到國外騙錢就更難了，等等?！薄　　安灰际菃栱橊Y的”　　最吸引眼球的壓軸大戲是領(lǐng)獎(jiǎng)典禮之后的對話節(jié)目，觀眾席上坐的都是天南海北的大小開發(fā)商，還有一批媒體記者。今年我們一直在調(diào)整自己的目標(biāo)，從150億到180億、190億，后來又回落到100個(gè)億，其實(shí)根據(jù)我們最后一輪的保守估算，今年的銷售回款可以達(dá)到120個(gè)億。一連幾個(gè)問題都是指向順馳孫宏斌，老孫倒是氣定神閑，各個(gè)擊破?！闭Z氣是和事佬，細(xì)品還是有傾向。　　“順馳不是黑馬”　　次日上午，孫宏斌再次登臺(tái)，發(fā)表了專場演講《把每次變化當(dāng)作機(jī)會(huì)》，600人的會(huì)場座無虛席，經(jīng)過前一天晚上那場對臺(tái)戲的鋪墊，人們不顧疲倦興致很高。順馳2004年銷售額分解為三部分：庫存項(xiàng)目回款、新開項(xiàng)目回款和新增項(xiàng)目回款，分別指2003年已經(jīng)開盤的項(xiàng)目在2004年形成的回款、2003年已經(jīng)拿地2004年開盤項(xiàng)目的回款和2004年拿地的項(xiàng)目在2004年形成的回款。博鰲論壇：扭轉(zhuǎn)風(fēng)向定乾坤(2)按照孫宏斌的理解，商業(yè)模式就是“回答你的錢是從哪來的，你的錢去哪了，你的錢有沒有升值，錢如何回來，什么時(shí)候回來。說到錢的來源，孫宏斌說，順馳對銀行的依賴沒有外界想像的那么高，銀行貸款在企業(yè)中所占的比重不到三分之一。在拿地的時(shí)候，具備分期付款條件、付款期限較長如二三年的，才是順馳的首選目標(biāo)。孫宏斌表示，宏觀調(diào)控對“房屋市場”的影響還是積極因素占多。此外，優(yōu)勢還包括依然選擇順馳的高忠誠度客戶，經(jīng)受了市場考驗(yàn)的高品質(zhì)產(chǎn)品，能夠保證未來幾年發(fā)展的土地儲(chǔ)備等。被地產(chǎn)大佬圍攻的孫宏斌，以自信和氣勢征服了眾人，意外地獲得了業(yè)內(nèi)和媒體的普遍同情與廣泛支持。為什么說我們是黑馬？！我們不是黑馬，不是異數(shù)，我們才是正統(tǒng)！(全場掌聲) 我們從一成立起關(guān)注的就不是一個(gè)項(xiàng)目，而是怎樣做一個(gè)好企業(yè)。同時(shí)一個(gè)企業(yè)如果沒有理想，就找不到有理想的員工，不可能有能力參與競爭。　　記 者：你認(rèn)為現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場有沒有泡沫，整個(gè)行業(yè)是不是面臨洗牌？孫宏斌：我們不爭論市場有沒有泡沫，是不是過熱，關(guān)鍵是如何應(yīng)對的問題。何況當(dāng)企業(yè)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，各項(xiàng)目之間的資金是可以通過打時(shí)間差靈活調(diào)配的。一年來，順馳在質(zhì)疑的眼光中快速成長，在宏觀調(diào)控的風(fēng)雨中經(jīng)受考驗(yàn)，但只有經(jīng)歷狂風(fēng)暴雨才能長成參天大樹，溫室里長不出大樹，溫室里長的，都是西紅柿、黃瓜，還有茄子！（笑聲、掌聲）可圈可點(diǎn)：與黑馬無關(guān)順馳在質(zhì)疑聲中成長，不僅越長越快，而且名氣上已經(jīng)家喻戶曉。人們習(xí)慣于對新生事物和新銳力量抱之以懷疑的眼光，貫之以黑馬的稱謂，然后在偏見的放大鏡下去放大所謂的細(xì)節(jié)，用似是而非的理論支持想當(dāng)然的推論。說到底，市場關(guān)注的是產(chǎn)品、效益、成功的商業(yè)模式，以及對整個(gè)市場整個(gè)行業(yè)的推動(dòng)力，永遠(yuǎn)以成敗論英雄?！钡拇_，代理行業(yè)門檻低，啟動(dòng)資金少，適合孫宏斌這樣的白手起家。這一年，在天津有上千家公司成立。　　當(dāng)一個(gè)人初入社會(huì)的時(shí)候，他的工作經(jīng)歷好比第二個(gè)籍貫，給他的成長設(shè)定一個(gè)基本的處事風(fēng)格和事業(yè)模板。他很快被提拔為聯(lián)想重頭部門企業(yè)發(fā)展部的主管，進(jìn)入老柳身邊的聯(lián)想高層團(tuán)隊(duì)。和那些失意的遺老軍閥偏安一隅不同，心有不甘的孫宏斌要重振旗鼓。有人說，萬科很多的總經(jīng)理是從研發(fā)出來的，擅長做產(chǎn)品；中海外是從建筑工程起家，在施工質(zhì)量上有優(yōu)勢；而順馳的總經(jīng)理基本上都是干銷售出來的，市場意識(shí)最敏感、最強(qiáng)烈。很快在1995年初，與聯(lián)想、中科聯(lián)合開發(fā)的天津香榭里小區(qū)動(dòng)工了。順馳鎖定開發(fā)、銷售、置換等三大關(guān)口，為不動(dòng)