【正文】 素管理，包括設計、工藝、制造生產(chǎn)過程不同階段的管理。表11 典型系統(tǒng)的輸入轉(zhuǎn)換輸出之間的關(guān)系系 統(tǒng)主要輸入資 源轉(zhuǎn)換功能期望輸出醫(yī)院病人醫(yī)生、護士藥品供應、設備健康護理（生理）健康人餐廳饑餓的顧客食物、廚師侍者、環(huán)境精美的食物、舒適的環(huán)境（物理和交易）滿意的顧客汽車工廠鋼板動力部件工具、設備工人裝配和制造汽車（物理）高質(zhì)量的汽車大學高中畢業(yè)生教師、教材教室知識和技能（信息）受教育的人百貨商店顧客展示、商品的儲存售貨員吸引顧客，推銷產(chǎn)品訂貨（交易）滿意的顧客資料來源：理查德交易過程，例如零售。因此，運作系統(tǒng)是企業(yè)系統(tǒng)的一個重要子系統(tǒng)，可以概括為資源的輸入、轉(zhuǎn)換、輸出實物產(chǎn)品、服務以及知識的過程，見表11所示。企業(yè)運作系統(tǒng)的動態(tài)銜接理論是關(guān)于在動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化過程的各項活動之間如何有效銜接的理論。運營流程將企業(yè)長期目標分解成一些階段性的任務，為了完成這些階段性任務，領(lǐng)導者必須作出許多決策，將其整合到組織的運營當中，并根據(jù)市場情況的變化及時進行調(diào)整。第一節(jié) 必要的概念界定2002年，美國人拉里航天集團原是一個國營企業(yè)，原先計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)管理思想、理論和方法，要適應當今市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)發(fā)展就顯得捉襟見肘了。當市場變化加速之后，企業(yè)運作銜接只要稍有不順，就會延誤甚至喪失寶貴的時機。從長遠來看，運作管理的水平及運作效率將最終決定企業(yè)發(fā)展的程度及發(fā)展的速度。……資料來源：羅伯特戰(zhàn)略就意味著實施”。實施并不意味著開會、部署執(zhí)行任務的人員、對問題爭論不休、研究機會和使問題惡化。IBM的新任首席執(zhí)行官很快找出了問題所在：缺乏實施，人們都在崗位上睡大覺呢。當他在上任幾周內(nèi)巡視IBM時，對自己的發(fā)現(xiàn)大為驚訝：各種各樣過硬的產(chǎn)品和營銷計劃都擱置在員工的辦公桌上。沒有哪個公司不實施大量正確的舉措就能使年收入達到630億美元（像IBM在1993年那樣）。當病人已經(jīng)上了手術(shù)臺時，誰還有時間討論長期計劃或戰(zhàn)略呢？他別無選擇，只能致力于解決燃眉之急。IBM任命郭士納為約翰阿克斯最黑暗的一天就在1月19日，那天公布了這樣一個消息：IBM在1992年遭受了高達497億美元之巨的虧損，是美國歷史上最大的虧損。小 案 例戰(zhàn)略就意味著執(zhí)行1993年1月，一切都崩潰了。此外，許多企業(yè)為了應對競爭對手的挑戰(zhàn)、取得競爭優(yōu)勢，制定了宏偉的戰(zhàn)略目標和完美的計劃部署，卻無法在企業(yè)內(nèi)部有效地推行，在戰(zhàn)略部署的執(zhí)行能力上顯得差強人意。走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創(chuàng)新或戰(zhàn)略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內(nèi)部業(yè)務流程復雜，各個環(huán)節(jié)之間難以順暢銜接，因而無法迅速地將其擁有的資源和先進的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和執(zhí)行，最終導致產(chǎn)品開發(fā)始終落后于競爭對手。戰(zhàn)略是船長的引領(lǐng)，而戰(zhàn)略的實施就是水手們平凡而多變的工作。如何跟進市場，如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？我們需要良好的銜接。資料來源：智囊．聰慧商務網(wǎng)20世紀末，隨著通信與信息技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)濟全球化和市場競爭節(jié)奏加快的趨勢越來越明顯，企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。許多企業(yè)更是因為缺乏良好的運作管理導致競爭地位下降，陷入困境。毫無疑問，這是IBM公司歷史上最糟糕的一個月。5天后，公司股票驟然跌至每股49美元，IBM似乎在向死亡急劇下墜。阿克斯的繼任者，我們知道，正是郭士納這個只懂餅干不懂電腦的外行拯救了藍色巨人。如果IBM恢復秩序，如果在相當長一段時間內(nèi)業(yè)務持續(xù)改進，那么作為工作的一部分，也許他會花時間構(gòu)想宏偉藍圖。郭士納認為，IBM并無內(nèi)在的大的問題，在過去它曾經(jīng)開發(fā)出恰當?shù)漠a(chǎn)品，恰當?shù)劁N售出去，獲得巨額收入和良性利潤。往往當他問及某產(chǎn)品進入市場后的表現(xiàn)如何時，他總是反復聽到一個回答：該產(chǎn)品從未被推出；它們還未見天日，銷售額為零。任務沒有在IBM內(nèi)部得到很好的執(zhí)行，比賽已經(jīng)設計好了，但球隊并未學會如何正確地傳接球。實施意味著談成交易、拜訪客戶、按照設計要求發(fā)出訂單、發(fā)送貨物、達到（并超過）目標?！?年后，在郭士納掌舵的6年中，他創(chuàng)造了幾個奇跡：第一個奇跡：結(jié)束了IBM巨大的財務虧損。史雷特．拯救藍色巨人．北京：機械工業(yè)出版社，2000“要在當今的全球經(jīng)濟中生存，關(guān)鍵是通過世界級的運作，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的具有競爭性價格的產(chǎn)品或服務”，運作管理是企業(yè)提高其市場競爭力和實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的基礎所在。因此，運作管理一直是管理科學領(lǐng)域研究的熱點，管理學者及企業(yè)經(jīng)營者不斷探索提高運作效率的有效途徑。就像4100米接力賽跑一樣，由于每段跑程很短，所以，交接棒是否順暢就常常決定著比賽的勝負。其次，目前企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)困難，管理流程不暢，透明度不高，有些業(yè)務操作不規(guī)范，部門之間互相推諉責任，僅考慮部門利益，“屁股指揮腦袋”，這導致部門之間時常出現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)比較困難的尷尬場面，從而影響了產(chǎn)品質(zhì)量的提高與成本的降低。博西迪和拉姆運營實際上應是戰(zhàn)略的推行階段，而在完成這一階段的任務的同時又必須時刻關(guān)注市場的變化。本書將著重闡述企業(yè)運作系統(tǒng)的動態(tài)銜接管理，但在展開闡述運作系統(tǒng)動態(tài)銜接管理理論之前，需要明確幾個基本概念：企業(yè)運作系統(tǒng)、動態(tài)銜接、動態(tài)銜接管理等概念，以便于讀者在本書的框架下，更好地理解動態(tài)銜接管理理念。輸入可以是一種原材料、一位顧客或者是另外一個系統(tǒng)的產(chǎn)生品。存儲過程，例如庫存。B而傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理則將它們作為不同的單項管理分別研究，并不注重它們之間的相互作用和內(nèi)在聯(lián)系。因此，企業(yè)運作系統(tǒng)是由生產(chǎn)過程、對生產(chǎn)物資的空間移動方式的規(guī)劃和實施、生產(chǎn)信息在生產(chǎn)單元及相關(guān)部門之間的傳遞、構(gòu)建適應特定生產(chǎn)活動的組織結(jié)構(gòu)并對相應的組織活動予以制度規(guī)定等一系列活動構(gòu)成的活動體系。QDC管理是企業(yè)生產(chǎn)管理理論的基本問題。與此同時，由于市場的多樣化給予顧客更大的選擇自由，又迫使企業(yè)不得不進一步降低成本和提高質(zhì)量。波特在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出“內(nèi)部價值鏈”的概念，他認為：“企業(yè)內(nèi)部九種基本的活動類別以獨特方式連接在一起就構(gòu)成了每一個企業(yè)的價值鏈，協(xié)調(diào)一致的價值鏈將支持企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。尤其是在動態(tài)環(huán)境下，要實現(xiàn)企業(yè)運作系統(tǒng)的動態(tài)銜接，不僅需要持續(xù)執(zhí)行運作設計，而且需要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷地對設計進行修正，甚至改變。銜接在一般性的企業(yè)運作中是一種自然而然的行為，前期的運作理論對這一領(lǐng)域較少予以關(guān)注，因為銜接在對反應速度的要求相對低的經(jīng)營環(huán)境下內(nèi)容較為穩(wěn)定，銜接次數(shù)在單位時間內(nèi)保持在較低的水平上，并不對運作的績效產(chǎn)生影響。因此，動態(tài)性是銜接過程成為制約企業(yè)經(jīng)營績效的根源。系統(tǒng)理論的研究主要是在哲學理念層面上涉及了系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)的相互作用問題，指出這種相關(guān)關(guān)系的客觀存在，并為理清相關(guān)關(guān)系在方法論上作出指導，同時也提供了一些解決復雜問題的分析工具。這種先分割再組合的思考是當代思潮的主流，對于許多復雜工作是非常恰當而且必須的，否則人類怎能完成像登陸月球這樣復雜的計劃。想想看，水質(zhì)是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？全球生態(tài)是突然惡化的嗎？杰出的企業(yè)是突然轉(zhuǎn)弱的嗎？……而對我們威脅最大的，偏偏多屬于這種緩慢漸變的過程，大部分人卻要等到它爆發(fā)成“重大事件”時才會處理?？傊?，它使我們以為是在改善問題，實則卻往往是在制造問題而不自知。這也是我們今日最迫切需要的“第六倫”。WSR是“物理——事理——人理方法論”的簡稱，既是一種方法論，又是一種解決復雜問題的工具，是試圖從一定的角度（東方思辯）提出對復雜性問題認識和處理的模式。WSR作為方法論，并不刻意關(guān)心所面對的問題的復雜性，它關(guān)心的是系統(tǒng)的物理、事理、人理究竟是怎樣達到和諧的。WSR方法論認為，人的因素攝入后，系統(tǒng)更加復雜化，現(xiàn)有的一些理論和方法如硬系統(tǒng)理論方法中的運籌理論、控制理論，或軟系統(tǒng)理論中的一些方法盡管能夠分析那些表面上看來物理結(jié)構(gòu)，甚至事理結(jié)構(gòu)比較清楚的問題，但效果不佳，主要原因是忽視了人理。管理復雜性研究取得的最大成就在于管理思想和管理理論方面的突破，體現(xiàn)在：組織管理系統(tǒng)非線性認識的突破。雙環(huán)學習理論：正反饋環(huán)是系統(tǒng)不穩(wěn)定之源，負反饋環(huán)是系統(tǒng)穩(wěn)定之源。第二，管理復雜系統(tǒng)分析與仿真方法。復雜適應系統(tǒng)理論指出復雜適應系統(tǒng)是一類具有代表性的復雜系統(tǒng)，其復雜性起源于其中個體（active agent）的適應性，這些個體與環(huán)境以及與其他個體之間的相互作用不斷改變它們自身。管理是一種功能集合體，作用于不同的對象，其功能表現(xiàn)形式不同，對企業(yè)而言，管理的功能實質(zhì)上是促進知識的生產(chǎn)、傳遞和應用。企業(yè)柔性戰(zhàn)略是戰(zhàn)略對柔性生產(chǎn)的引導，主要強調(diào)企業(yè)對環(huán)境的適應能力?？偨Y(jié)與啟示復雜性理論、內(nèi)耗論、管理集成論等注重的是理論研究，多是從管理的哲學層面出發(fā)構(gòu)建的定性的討論，提出一些對于管理具有指導意義的管理思想。因此，動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)運作順暢問題的解決也變得日益緊迫了。1．制造資源計劃（MRPⅡ）及企業(yè)資源計劃（ERP）MRPⅡ（manufacturing resource planning）是美國在20世紀70年代末、80年代初提出的一種現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理模式和組織生產(chǎn)方式。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標制定生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要按時進行生產(chǎn)。MRPⅡ最能產(chǎn)生效益的方面為減少庫存占用資金、縮短生產(chǎn)計劃編制時間和縮短采購計劃編制時間。不少企業(yè)通過實施MRPⅡ，在管理思想、體制、方法、手段、制度、信息等方面都取得了長足的進步。圖11給出了MRPⅡ的計劃層次結(jié)構(gòu)及處理邏輯流程圖。但在ERP系統(tǒng)中，MRPⅡ的基本構(gòu)架和基本邏輯并沒有本質(zhì)的變化，仍是ERP的核心，ERP的其他功能都是以制造過程為中心集成的。2．業(yè)務流程再造（BPR）BPR是為完成某一目標而進行的一些邏輯相關(guān)活動的有序集合，是對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，以大幅度地提高經(jīng)營業(yè)務在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的績效水平。成功地建立各個子系統(tǒng)之間的良好協(xié)調(diào)關(guān)系一般需要借助信息技術(shù)，而且需要在各個子系統(tǒng)之間建立起共同的工作與控制標準及程序。首先，應明確我們對流程究竟是什么應有一個正確的理解?，F(xiàn)在就是我所要問的問題：在一個典型的組織里，從收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客為止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？我通常就是拿這么一個問題去問一個組織。結(jié)果是在一個典型的制造企業(yè)里很容易就有15~20個不同的部門介入到滿足一個訂單的事務中，而且，情形可能會更糟。你知道是對誰大不相同嗎？是對顧客。為什么呢？因為如果遲緩了，我們就會把巨大的負擔施加給顧客：要么使他因為沒有及時得到所需的東西開不了工；要么使他不得不承擔由于我們的遲緩而造成的損失，諸如延長提貨期，或?qū)е赂邘齑妫@兩種情況對他而言都是糟糕的。一個完美的訂單才是顧客所需要的。為什么顧客會關(guān)心我們在滿足他訂單上花多少錢呢？答案當然是因為所有的錢都要顧客來支付：要支付產(chǎn)品以及我們在滿足訂單過程中的所有花費。所以，質(zhì)量并非我所指的四點要求之一。我現(xiàn)在來告訴你們，我認為顧客的第四