【正文】 常性技術(shù)的要求。（5）非人格性：規(guī)則和控制的實(shí)施具有一致性，避免攙雜個(gè)性和雇員的個(gè)人偏好。（1）勞動(dòng)分工：工作應(yīng)當(dāng)分為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義任務(wù)。（12）人員的穩(wěn)定：雇員的高流動(dòng)率是低效率的。（8）集中：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)找到適當(dāng)?shù)南录?jí)參與決策的程度。（4）統(tǒng)一指揮：每一個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受一位上級(jí)的命令。 法約爾的14條管理原則。（1）對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開(kāi)發(fā)出科學(xué)方法，有用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法。主張系統(tǒng)觀的學(xué)者將組織想象是由“相互依賴的多種因素，包括個(gè)人、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、狀態(tài)和職權(quán)”組成的。1定量方法最直接的貢獻(xiàn)是在管理決策方面，特別是計(jì)劃與控制決策。行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。 福萊特認(rèn)為，組織應(yīng)該基于群體道德而不是個(gè)人主義，個(gè)人的潛能只有通過(guò)群體的結(jié)合才能釋放出來(lái)。他指出，把錢花在提高勞動(dòng)力素質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)理最佳投資之一，關(guān)心雇員既能為管理當(dāng)局帶來(lái)高利潤(rùn)，同時(shí)又能減輕人們的痛苦。這是一種體現(xiàn)勞動(dòng)人工原則的、有著明確定義的等級(jí)和詳細(xì)的規(guī)則與制度，以及非個(gè)人關(guān)系的組織模式。 科學(xué)管理只是對(duì)許多人從事同一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才有意義。每一種觀點(diǎn)和方法都是有效的，都與同一個(gè)對(duì)象有關(guān)，他們之間的差異反映出研究者不同的背景和興趣。授權(quán)就是將權(quán)力分派給其他人以完成特定的活動(dòng)。 過(guò)程方法。權(quán)威來(lái)自下級(jí)接受它的意愿，即是來(lái)自下面而不是上面。 權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事情，都必須是管理者工作的基本組成部分，一些包括在明茨伯格綱要中的活動(dòng)可以去掉。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或者幾個(gè)職能中。通過(guò)對(duì)管理工作的實(shí)際觀察得出的10種角色觀點(diǎn)會(huì)使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這種傳統(tǒng)的職能理論失效嗎？ 不會(huì)的。因?yàn)槲覀円簧忻刻於荚诤透魇礁鳂拥慕M織打交道，如政府部門、商業(yè)機(jī)構(gòu)等。他的工作綜合了大公司總裁的活動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)間處理外部事務(wù)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安排融資，尋求新的生意，以及促進(jìn)變革。從組織規(guī)模來(lái)說(shuō)，管理者在小型組織和大型組織中從事著基本上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。從組織的層次來(lái)說(shuō)，管理者角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的，但是區(qū)別僅在于履行管理者職能的程度和重點(diǎn)不同，而不是職能本身不同。人際關(guān)系角色指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)，包含掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。 管理者做什么?！局攸c(diǎn)內(nèi)容】 如何評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的業(yè)績(jī)。而在有效的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn)最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。 無(wú)論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層次上，管理者都扮演著相似的角色。 領(lǐng)導(dǎo)職能包括激勵(lì)下屬，指導(dǎo)他們活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織之間的沖突。法約爾提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。效果是使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。管理是指同別人一起，或通過(guò)別人使活動(dòng)完成得更有效的過(guò)程。管理者是指揮別人活動(dòng)的人。第一章 管理者與管理【名詞解釋】 組織。 操作者。 效率?！揪崾尽?效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。時(shí)至今日，仍按照管理職能來(lái)組織內(nèi)容，不過(guò)已經(jīng)精簡(jiǎn)為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 管理必須監(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較。但是，管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨著組織的等級(jí)層次變化的，特別是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要。這對(duì)晉升是基于績(jī)效的傳統(tǒng)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)，事實(shí)上社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提升起著重要的作用。效率和效果是互相聯(lián)系的。亨利信息角色指所有的管理者在某種程度上都從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息，包含監(jiān)聽(tīng)者、傳播者和發(fā)言人。隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工作。所以說(shuō)，無(wú)論管理者所處的組織層次是高是低，組織的類型是盈利的還是非盈利的，組織的規(guī)模是大的還是小的，都從事著基本相同的工作。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在組織單位內(nèi)部分配現(xiàn)有的資源等）。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。學(xué)習(xí)管理的第二個(gè)原因是，當(dāng)你從學(xué)校畢業(yè)開(kāi)始你的事業(yè)生涯時(shí)，你所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，不是管理別人就是被人管理。首先，職能方法仍然代表著將管理者的工作概念工作化的最有效的方式。比如，資源分配者角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)或多個(gè)相吻合。第二章 管理的演進(jìn)【名詞解釋】 勞動(dòng)分工。權(quán)威的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是下級(jí)必須嚴(yán)格服從上級(jí)的權(quán)力，這種權(quán)力首先在最高層建立起來(lái)，然后自上而下貫穿一個(gè)組織。沒(méi)有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認(rèn)的人。過(guò)程方法最初是由亨利它允許下屬作出決策，即將決策的權(quán)力從組織中的一個(gè)層次移交至另一個(gè)層次，一個(gè)更低的層次。每一種觀點(diǎn)都是正確的，為我們理解管理作出了重要貢獻(xiàn)，但是每一種觀點(diǎn)都有它的局限性。它之所以重要是因?yàn)槟芴岣哒麄€(gè)國(guó)家的生活水平。他的理論成為設(shè)計(jì)許多今天的大型組織的原型。 雨果 巴納德認(rèn)為，組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要求人們之間的合作。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對(duì)人的因素的新的重視。1科學(xué)管理和一般行政管理是相通的，而人力資源方法和定量方法與其說(shuō)是管理理論，不如說(shuō)是管理者采用的方法。管理者的任務(wù)是協(xié)調(diào)組織的各個(gè)部門以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)。（1）工作分工：專業(yè)化使雇員的工作更有效率。（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組有同一目標(biāo)的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。（9）等級(jí)鏈：信息應(yīng)當(dāng)按等級(jí)鏈傳遞，但在當(dāng)事人和各自上級(jí)同意的情況下可以橫向交流。（13）首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實(shí)施他們的計(jì)劃。（2）職權(quán)等級(jí)：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。（6）職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化的官員而不是所有者，他們領(lǐng)取工資并追求職業(yè)生涯的成就。（3）環(huán)境的不確定性：在穩(wěn)定和可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境下做得很好的工作，也許不完全適合變化迅速和不可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境。（2）堅(jiān)持不斷地改進(jìn)：TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)?！痉治鲇懻摗空?qǐng)論述管理理論的歷史發(fā)展過(guò)程。埃及金字塔的修建是一項(xiàng)浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬(wàn)的人工作，顯然， 這需要管理技能。科學(xué)管理通過(guò)尋求從事每項(xiàng)工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 亨利韋伯將理想的官僚行政組織定義為實(shí)行勞動(dòng)分工、明確規(guī)定等級(jí)、訂有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。與此形成對(duì)照，行為科學(xué)理論家對(duì)組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進(jìn)其個(gè)人的信念。按照過(guò)程方法，管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織行動(dòng)和組織績(jī)效的情境變量。管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量。當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，組織文化通過(guò)提供正確的途徑來(lái)約束雇員行為，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。一般環(huán)境包括組織外的一切，例如經(jīng)濟(jì)因素、政治條件、社會(huì)背景及技術(shù)因素，還包括那些能影響組織但聯(lián)系尚不清楚的條件。每一個(gè)組織中都存在著限制者管理決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束源自組織的文化。 一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。計(jì)劃：（1）計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度；（2）計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定；（3）管理者參與環(huán)境掃描的程度。 組織文化的特點(diǎn)。（3）民族性：每一個(gè)民族都有其獨(dú)特的民族文化，任何組織都是存在于某一區(qū)域內(nèi)的，它們必然要受到所在地區(qū)民族文化的影響。 社會(huì)義務(wù)。道德通常是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。 一個(gè)管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問(wèn)題強(qiáng)度的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。【重點(diǎn)內(nèi)容】 三種不同的道德觀。但另一方面，它能造成資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的部門缺少代表或沒(méi)有發(fā)言權(quán)時(shí)更是如此。第三種是道德公正觀理論，這要求管理者公平和公正地加強(qiáng)和貫徹規(guī)則。但往往為了大多數(shù)人的利益而犧牲少數(shù)人的利益。（1）前慣例：僅受個(gè)人利益的影響。它們可以與社會(huì)的準(zhǔn)則和法律一致，也可以不一致。問(wèn)題是現(xiàn)實(shí)與期望狀態(tài)之間的差異。結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題是指那些直觀的、熟悉的和易確定的問(wèn)題，與完全理發(fā)假設(shè)接近一致。一旦問(wèn)題明確了，程序也就定了。在創(chuàng)造性上，群體決策比個(gè)人決策更為要效。 制定決策的理想狀態(tài)是具有決定性，即由于每一方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。這時(shí)的選擇將受決策者心理導(dǎo)向的影響。（2）決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展：決策是任何有目的的活動(dòng)之前必不可少的一步。（1）識(shí)別問(wèn)題；（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實(shí)施方案；（8）評(píng)價(jià)決策效果。 理性假設(shè)的局限。（5）過(guò)早地傾向于某個(gè)具體的方案。（9）組織對(duì)決策著施加著時(shí)間和成本的壓力。（2）產(chǎn)生更多的方案。（2）少數(shù)人統(tǒng)治。（1）克服決策過(guò)程中的心理障礙：優(yōu)柔寡斷、急于求成、驕傲急躁。第六章 組織目標(biāo)【名詞解釋】 目標(biāo)。宗旨規(guī)定了組織的目的和所從事的事業(yè)。這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解應(yīng)當(dāng)設(shè)立什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴軌蚩v觀組織的全貌。 MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。 組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，一是橫向協(xié)調(diào)，即組織中處于同一層次的不同目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)；二是縱向協(xié)調(diào)，即組織中不同層次的目標(biāo)之間要相互支持；三是進(jìn)行綜合平衡，明確各自目標(biāo)的優(yōu)先順序和重要程度，以突出重點(diǎn)，避免濫用資源而因小失大。（1）明確目標(biāo)：MBO中的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，期望必須轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評(píng)價(jià)。 MBO計(jì)劃的典型步驟。（4）部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。（8）基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。（2）差異性：組織目標(biāo)是組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。 組織目標(biāo)的作用。因此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開(kāi)展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，在管理中起著重要作用：（1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的基本依據(jù)；（2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則；（4）組織目標(biāo)是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)。環(huán)境掃描是指瀏覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想。 預(yù)算。 關(guān)于計(jì)劃的誤解。（3）計(jì)劃降低靈活性：計(jì)劃是一種持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)；正式計(jì)劃是被推敲過(guò)和清楚地銜接在一起的，它比存在于管理者頭腦里的一套模糊的假設(shè)更容易修改。 計(jì)劃的著眼點(diǎn)是有限資源的合理利用。（3）計(jì)劃可以減小重疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。（1）正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系。（1）組織的層次：基層管理者的計(jì)劃活動(dòng)主要是制定作業(yè)計(jì)劃，管理者在組織中的等級(jí)越上升他的計(jì)劃角色就越具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。 有效的時(shí)間管理的5個(gè)步驟。（4）對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，給實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的各種活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí)。管理跨度。職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的?！揪崾尽?組織結(jié)構(gòu)描述組織的框架體系，可以被分解為三種成分：復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。一個(gè)組織用的規(guī)章條例越多，其組織就越正規(guī)化。一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過(guò)的這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級(jí)結(jié)構(gòu)，固定的職責(zé)，高度的正規(guī)化，正式的溝通渠道，集權(quán)的決策。組織是一架高效率的精密機(jī)械。 任務(wù)多變性是用成員在工作中遇到的例外的數(shù)目來(lái)衡量的，問(wèn)題可分析性是指為尋找妥當(dāng)解決例外問(wèn)題的有效方法所采用的探索過(guò)程的類型。隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢。網(wǎng)絡(luò)組織并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的。1避免過(guò)度專業(yè)化的早期努力就是職務(wù)輪換。而缺點(diǎn)是，增加培訓(xùn)成本，不情愿地進(jìn)行職務(wù)輪換反而會(huì)降低生產(chǎn)效率。如，計(jì)劃與評(píng)價(jià)并改進(jìn)自己的工作。它從五種基本的職務(wù)特征來(lái)分析職務(wù)特征之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。（4）自主性：一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。自主性的工作會(huì)使任職者產(chǎn)生對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，如果職務(wù)能提供反饋，則員工會(huì)關(guān)注他的工作績(jī)效。1每一個(gè)組織都需要一定程度的集權(quán)和一定程度的分權(quán)。權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專家的和感召的。人們服從其他人的要求或者命令，因?yàn)樗軒?lái)正面的、有利的結(jié)果。專家權(quán)力是來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。（1）戰(zhàn)略。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過(guò)程。技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于它從專業(yè)化中取得的優(yōu)越性。不同職能間利益和視野的不同導(dǎo)致職能間不斷沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。分部經(jīng)理對(duì)一種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。（4）有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則?！痉治鲇懻摗?組織設(shè)計(jì)的五條基本原則?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：在某一點(diǎn)上，由于勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過(guò)專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代觀點(diǎn)：大多數(shù)情況下（