【正文】 三、目標的設置目標管理:以結構為導向,授權和參與式管理,由上而下。二、為什么計劃是管理的首要職能 組織使命的實現(xiàn)必須有計劃。(4)不受時間和資源的約束。組織決策:為一定目標對未來一定時期的活動所作選擇和調整。選擇方案。一、程序確定目標。③中性的管理:它既非道德的又非不道德的,只不過忽視或忘記了考慮倫理。企業(yè)之社會責任包括經(jīng)濟的、法律的、倫理的和自選的四種。(3) 缺乏關于做一個清楚決策的成本。③購買者。B、威脅。②扼殺個性和思維觀念多元化。③協(xié)調作用A組織共有的道德觀、價值觀、思維方式使人們易于協(xié)調溝通,交流看法,取得一致意見。松下幸之助提出的“自來水哲學”。 人道化的工作條件。 提煉出具兩家之長的“E”形理論。 C、過程:低風險、反饋慢、注意過程和細節(jié)、遵紀守時、謹慎周到穩(wěn)定保守。組織文化最核心。)(1)人工環(huán)境 最表層:組織文化的各種表現(xiàn)方式(可見形容和可觀測到的行為,即組織成員之間共享的有關人的穿著和行動的方式,表征故事和儀式。(4)系統(tǒng)學派適用系統(tǒng)論原理:全局觀點、協(xié)作觀點、動態(tài)觀點。但是,也出現(xiàn)了一些發(fā)展趨勢,也可能導致將來各管理學派相互融合,以便形成一種統(tǒng)一的,更為有用的管理理論。③群體實驗:組織中存在正式群體,也存在“非正式群體”。③理性的、紀律化的權力。F、管理活動)(2) ①管理是經(jīng)營的核心②管理的五項職能:計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制③14條管理的一般原則:勞動分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。B、商業(yè)活動。 。(2)可能的案例:管理者要懂得控權,不必事必躬親,而應該調動大家的積極性。(3) 二者不可偏廢,但有效性更為重要(因為首先要選對目標)。概念:是在社會組織中,通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能,有效地獲取、分配和利用人力、物力資源,以實現(xiàn)組織預定目標的活動過程。對組織而言,具有普遍適用性,不是以盈利為目的。管理者:承擔管理工作,履行管理職能的人員(管理行為的主體)。第二章 管理的產(chǎn)生和發(fā)展一、20世紀以前 管理學并未真正形成。以為勞動分工可以在腦力勞動中實現(xiàn),因為按勞動復雜程度和勞動強度實行分工后,其中要求較低的工作即可支付較低工資。C、財務活動。 行為組織理論(1) 代表人物:(2) “理想的行政組織” 形式(即“官僚政治或制度”),是行政組織理論的核心,依靠權威建立起規(guī)范化條例,排除人為的影響。*只有理性的、紀律化的權力才能成為管理的行政組織形式的基礎。④試驗組:新型的領導能力在于管理要以人為中心,全面提高職工需求的滿足程度,以提高士氣和勞動率。(2)管理科學學派大量應用數(shù)學、統(tǒng)計學等定量化工具于企業(yè)管理:通過建立模型,求出最優(yōu)解,去解決管理問題。(5)決策學派決策的原則:認為組織的職能之一就是彌補個人的有限制的理性,做出足夠好的決策,所謂“絕對的理性”和“最優(yōu)化決策”是做不到的。)(即行為規(guī)范 行為規(guī)范和行為方式層面。組織文化的產(chǎn)生(1)種類:①“Z”理論,認為組織文化有3種類型。D盡心工作、游戲文化:服務周到。 長期雇用,信任及親密的人際關系。 職工心情舒暢會使工作更有績效。此導向作用使組織的運作更加成熟。B組織共有的思維方式和行為規(guī)范使人們易于協(xié)調行為,統(tǒng)一行動。③排斥外來文化。②分類:經(jīng)濟因素、技術因素、自然因素、社會文化因素、政治法律因素(特定環(huán)境:顧客、原材料、供應商、勞動力市場、金融機構、競爭對手、政府機關、社會公眾)(2)五力模型(壓力模型)。④供應商。管理理論同組織的社會責任聯(lián)系起來。(1) 組織的管理者們在其業(yè)務活動中采取用的行為或道德標準的判斷。也以牟利為目標,但他們有意無意地極少注意其行為對他人的影響。收集情報。實施方案。 戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策(管理決策、業(yè)務決策) 初次決策(某活動的初次選擇)與跟蹤決策(在初始決策實施基礎上對組織活動方向、內容或方式的調整) 程序化與非程序化決策 確定型、風險型、不確定型決策三、決策的原則滿意原則針對“最優(yōu)化原則”提出,“最優(yōu)化”的理論假設是在“絕對理論”指導下,并且必須具備4個條件:(1)決策者對相關的一切信息全部掌握。顯然,決策不可能達到“最優(yōu)化”,而只能是“令人滿意”或“較為適宜的”。 計劃貫穿于組織系統(tǒng)的各個方面,貫穿于組織活動的始終。 管理人員在確定目標時必須考慮三個方面(1) 優(yōu)先次序:組織的各個目標按主次輕重排隊的次序。③必須把最大限度實現(xiàn)組織使命放在首位。(4)方針或政策。 五、目標管理理論 傳統(tǒng)的目標設置:①層次越多,導致信息過濾,變形,那么信息就越可能失真。它要求在一切活動開始之前,首先確定目標,一切活動的進行要以目標為導向,一切活動的結果要以目標的完成程度來評價,充分發(fā)揮“目標”在激勵機制和約束機制形成中的積極作用。每個企業(yè)管理人員或個人的分目標就是組織的總目標對他的要求,同時也是他人對組織總目標的貢獻,只有每個管理人員或工人都完成了組織的分目標,組織的總目標才有實現(xiàn)的可能性,企業(yè)管理者對下級進行考核監(jiān)督也是依據(jù)這些分目標。使控制活動更有成效。(3) 缺點:工作量較大五、戰(zhàn)略規(guī)劃(能力學派) 一般說來,戰(zhàn)略是計劃的一種,它和普遍計劃的不同之處是它非常注重企業(yè)內外環(huán)境的分析研究,特別是考慮企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而掌握面對的機會和應付可能出現(xiàn)的威脅。(3)職能性戰(zhàn)略規(guī)劃:與企業(yè)如何運作有關。它使一家公司能夠參與相當分散的業(yè)務。二、職務設計 勞動分工,是組織工作的重要原則,又是職務設計的主要工作內容,勞動分工并非越細越好,分工過細,導致協(xié)調成本上升,降低人員積極性,為了克服這一缺點,采取:(1) 工作輪換(2) 工作擴大化:擴大工作的范圍(橫向)(3) 工作豐富化:加深工作的深度(縱向) 三、部門化原則 部門形成方式(1) 以產(chǎn)出為中心的基礎產(chǎn)品 顧客 地理位置 (產(chǎn)品部門化,顧客部門化,地理位置部門化)(2) 以內部操作為中心的基礎①職能型部門化②過程型部門化 四、控制幅度原則 管理幅度:又稱控制幅度,一名管理者可能直接管理或領導的下屬人數(shù),在組織規(guī)模一定的情況下,管理層次與管理幅度成反比。五、集權和分權 過度集權的優(yōu)缺點(1) 優(yōu)點:權責分明,指揮統(tǒng)一,人員精干,信息溝通方便,反應快速靈活。下級可以越級反映情況,但不可越級請示工作。B、 缺點:①失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟。C、 優(yōu)點:①能適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化。⑤使各部門適應不同的產(chǎn)品地區(qū)和顧客。②意味著員工需要良好人際關系、技能和全面的培訓。②資源可以彈性共享,靈活配置。B、優(yōu)點:減輕行政成本,應變能力極強。上級管理者將自己的部分權力授予下級M者去行使,它是M者在工作中遇到新情況新問題所采用的,遵循以下原則(6點)。第三章 領導一、領導 領導:管理者對其下屬人員進行指導、指揮、教育、激勵,施加影響,以統(tǒng)一員工意志,調動員工積極性,實現(xiàn)組織使命和目標的一種管理活動或行為。[ 職位權力 ](4)專家權力。②確定情境:領導行為同環(huán)境狀況緊密結合的權變理論。③領導者與情境的匹配。(二)赫賽和布蘭查德的情景領導理論:(指示、推銷、參與、授權)使用的兩個領導維度和菲德爾的劃分相同,任務行為和關系行為,但后者更向前邁一步,認為每一維度有高有低,從而組成4中具體的領導風格。④授權(低任務、低關系):領導者提供極少的指導或支持。B、支持性領導:十分友善并表現(xiàn)出對下屬需求的關心。人往往缺乏進取心,沒有抱負,不自負責任,寧愿被人領導。人能主動承擔責任,為實現(xiàn)目標而工作時就能實行自我控制和自我管理。因此,管理方法根據(jù)應具體情況而定,不可能有適用于任何時期,任何組織和個人的普遍適用的管理方法。④理論是建立在兩個原則的基礎上:A不滿足原則,指出影響工作滿足感的因素。具備此因素時,能產(chǎn)生巨大的激勵作用和滿意感,但在缺乏時,也不會使人產(chǎn)生多大的的不滿意感(以工作為中心)。分為三類:對權力的需求,對人際關系的需求,對成就需求。③人際關系需求和權力需求與管理者的成功有密切關系。②與馬斯洛的理論不同之處:A、以3種需求代替5種需求。③相似處:認為較低層次需求的滿足會帶來滿足較高較高層次需求的愿望,但是同時又承認多種需求作為激勵因素可以同時存在,并且滿足較低層次需求的努力受挫會導致倒退到較低層次的需求。③公平理論的啟示:A、公平不等于平均主義。③、不同的人有不同的目標,同一目標對不同的人效價不同(設置目標的靈活性)。(3)洛克的目標訂立理論:指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。行為改造性激勵理論行為是結果的函數(shù) 結果行為 好 不好出現(xiàn) 正?；? 懲罰——事后消失 忽視 負強化——事前例如:“殺雞嚇猴”,“殺雞”懲罰,對猴來說“負強化”。(4)溝通方式:口頭、書面、體態(tài)語言。(1)控制是管理過程的一個階段,將組織的活動外封在允許的限度內,它的標準來自于人們的期望。(5)控制的目標是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行。 控制手段:間接、直接控制。管理形式和方法必須根據(jù)組織的外部環(huán)境和內部條件的具體情況而靈活選用,并隨著環(huán)境和條件的發(fā)展變化而隨機應變,這樣才能取得較好的效果。但有所不同。即管理形式和方法隨著環(huán)境和條件的變化而變化,目的是為了更有效地實現(xiàn)組織變量。20世紀