【正文】 ”，讓他充分的發(fā)揮才干，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，銷售人員創(chuàng)造業(yè)績就是為企業(yè)做了更大的貢獻(xiàn)。如彩電行業(yè)歷史上有一個(gè)赫赫有名的人物，短短四年時(shí)間，讓創(chuàng)維彩電從一個(gè)二三流的企業(yè)跨入中國彩電業(yè)的第一軍團(tuán)。銷售人員的“德”是指富有職業(yè)精神，具備職業(yè)操守；是指忠于公司，維護(hù)公司利益；是指遵守公司紀(jì)律，不違規(guī)操作；是只服從領(lǐng)導(dǎo)安排，有良好的人際關(guān)系等。制定績效考核制度與激勵銷售人員方案 銷售人員的績效考核在很多企業(yè)都是簡單地從銷售業(yè)績來確定，這樣的考核方法既不能全面地考評一個(gè)人，也很容易傳達(dá)一個(gè)錯(cuò)誤的信息。而“才”就只有一個(gè)，就是指能賣出更多的房子，做出更好的業(yè)績，為企業(yè)創(chuàng)造更 大的利潤。后來他到高路華，又再次力挽狂瀾，讓一個(gè)危機(jī)中的企業(yè)勃勃生機(jī)，不能說他不是一個(gè)人才。同時(shí)要“疑”，要強(qiáng)化管理，要用制度、用機(jī)制來約束，不給犯錯(cuò)誤的機(jī)會，如果真的犯了錯(cuò)誤也有提前設(shè)計(jì)好的糾錯(cuò)機(jī)制，把危害控制在最小范圍。 對四類人群的管理方式 管理類別管理方式 對于“馬”的管理：“騎馬”就是給他一片天地，任他去馳騁，充分授權(quán)，充分信任，給他機(jī)會去表現(xiàn)，管理者關(guān)注結(jié)果就可以了 對于“?！钡墓芾恚骸摆s?！币o他機(jī)會，給他時(shí)間，讓他慢慢走，雖然不會迅速表現(xiàn)出才干，馬上創(chuàng)造出驕人的業(yè)績，但他適合走遠(yuǎn)路，“路 遙知’牛’力，日久見真經(jīng)”，也許到最后，會發(fā)現(xiàn)“牛”是跑得最久也最快的一個(gè) 對于“狗”的管理：“打狗”既要給他機(jī)會去干，同時(shí)又要加強(qiáng)監(jiān)管，不給他留空子可鉆，時(shí)不時(shí)還可以敲打一下，讓他時(shí)時(shí)有警惕。有些環(huán)節(jié)可以根據(jù)公司情況做一些調(diào)整：如在項(xiàng)目根本沒有產(chǎn)品推出或者房源很少的情況下，考核就不能占 70%這么大的比例，這時(shí)候可以適當(dāng)提高“德”的考核；也可以只將“德”的考核與底薪掛鉤，考核分?jǐn)?shù)決定當(dāng)月底薪的數(shù)量，而業(yè)績的提成另外計(jì)算。 （ 1） 對不自覺人的管理 管理者必須介入到過程中，沒有每天的過程監(jiān)控，到了月底結(jié)果根本是無法控制。即使沒有達(dá)成目標(biāo)，可能有運(yùn)氣不好的成分，但只要扎實(shí)地堅(jiān)持下去，結(jié)果一定會好起來。 三、把握考核的人情化和制度化 做基層干部這里面有一個(gè)“度”的問題。按照經(jīng)驗(yàn)，先面子后原則，先懲罰后道理，先做人后做事，當(dāng)面硬背后軟。而在處罰后講道理，該處罰已經(jīng)處罰了，無挽回余地，被處罰者也死心了，管理者不必再面對人情的壓力。這就需要管理者平時(shí)能夠讓員工真心實(shí)意地服從，認(rèn)為上司處事是公平合理的，是愛護(hù)銷售人員，這樣處罰的時(shí)候銷售人員才會心服口服。銷售經(jīng)理是天天和銷售人員在一起的，是最了解銷售人員情況和狀態(tài)的，知道什么時(shí)候該正向激勵，什么時(shí)候該反向激勵。但分管領(lǐng)導(dǎo)不能就只查閱一下報(bào)表、計(jì)算一個(gè)分?jǐn)?shù)，分管領(lǐng)導(dǎo)必須有兩件事情要做，一是要嚴(yán)肅考核紀(jì)律，必須強(qiáng) 調(diào)考核的重要性和真實(shí)性。很多原因都說明，不能輕易使用該政策。 把銷售部門分成兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)階段性指標(biāo)來確定是否淘汰同時(shí)給兩個(gè)銷售小組制定一個(gè)階段性目標(biāo)，如季度目標(biāo)或月度目標(biāo)，如果到期兩個(gè)小組都完成目標(biāo)則都不需要末位淘汰，如果兩個(gè)組都沒有達(dá)標(biāo)，則需要在輸?shù)哪莻€(gè)小組實(shí)行末位淘汰 把當(dāng)月銷售目標(biāo)分解，制定出個(gè)人平均目標(biāo)如果人數(shù)太少，或者不方便分組，也可以直接把當(dāng)月銷售目標(biāo)分解，制定出個(gè)人平均目標(biāo)，如果每個(gè)人都達(dá)標(biāo)了則不需要末位淘汰，如果有人沒有達(dá)標(biāo)，最后一名要淘汰 二、銷售部滿足員工晉升的需求和欲望 銷售 人員能賺多少錢不是銷售經(jīng)理能決定的，有時(shí)候甚至因?yàn)殇N售經(jīng)理的嚴(yán)格管理，讓他們失去很多私下賺錢或者走私單的機(jī)會。 （ 2） 提供一些非正式的職位提升員工工作積極性，當(dāng)正式職位無法提供的時(shí)候，銷售部可以想辦法提供一些非正式的職位，比如：小組長、代理經(jīng)理、代理組長、培訓(xùn)委員、紀(jì)律委員、文化委員等。當(dāng)然，從部門活動經(jīng)費(fèi)中抽出一點(diǎn)作為這些職務(wù)的補(bǔ)貼就更好，按照表現(xiàn)好壞給予獎勵，會更加提高他們參與的積極性。 （ 3）滿足員工對成長的需求，深度挖掘后發(fā)現(xiàn)：任何人在一個(gè)企業(yè)工作出了賺錢和升職以外，還有一個(gè)很重要的目的就是成長的需要。比如：給予下屬更多的指導(dǎo)，讓 他們看到自己進(jìn)步； 比如：給他一些機(jī)會接觸他在其他企業(yè)接觸不到的決策過程，并且讓他參與意見討論； 比如：讓他列席項(xiàng)目的策劃會議，讓他學(xué)習(xí)怎么做一個(gè)項(xiàng)目的策劃； 比如：有機(jī)會讓他到外參觀考察別的項(xiàng)目，學(xué)習(xí)別人成功的經(jīng)驗(yàn)； 比如：讓他得到公司高層領(lǐng)導(dǎo)更多的眷顧，給他一些機(jī)會去接觸公司的高層領(lǐng)導(dǎo)等等。 1 制定薪酬體系 薪酬體系是激勵機(jī)制中最重要的制度建設(shè)，也是銷售人員最關(guān)心的問題，他直接影響到銷售人員的工作積極性。比較而言，底薪更加透明和敏感，而提成則靈活、不透明、富有彈性。 ② 提成比例可以采取跳級制和階段性刺激提點(diǎn) 所謂跳級制就是當(dāng)銷售人員完成的業(yè)績在達(dá)到某個(gè)指標(biāo)段時(shí)，按照某一個(gè)比例提成；當(dāng)超過某一指標(biāo)段時(shí)，再按照更高的比例提成。如：某月某日至某月某日銷售的房源全部按照 3‰來提取等等，這樣賣掉一套房源和平時(shí)賣掉兩套房源拿到的傭金一樣，這時(shí)對銷售人的刺激動力是非常強(qiáng)大的。如上述舉例，間距從500 萬降到 300 萬，再降到 200 萬，增幅越高門檻越低。顧名思義，獎金一定要起到激勵的效果，否則還不如不發(fā)。 要點(diǎn)二：在面對銷售困難時(shí)，高額獎金可以起到激勵的作用 一般情況下，可以沒有獎金，當(dāng)面對較大的銷售壓力時(shí)，臨時(shí)針對本次任務(wù)設(shè)立獎金項(xiàng)，會起到激勵的效果，當(dāng)本次任務(wù)結(jié)束后，此獎金制度自然消失。針對團(tuán)對業(yè)績考核是一種強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識的方法，會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員 更多關(guān)