【正文】 ⑸ 參與和承諾是制定績效計劃的前提——員工參與與彼此承諾是制定績效計劃的首要前提。④ 應確定主要目標，一般為57個，而且，對每一個目標，都應賦予其權重，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面⑤ 每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量標準。績效考評）4．對績效考評體系理解的發(fā)散性（建議：與員工進行及時、細致、有效的績效考評溝通）5．考評過程形式化6．考評結(jié)果無反饋7．考評資源的浪費（缺乏綜合應用）8．考評者態(tài)度的極端化—過分寬松和過分嚴厲9．考評方法選擇不當10．考評者心理上和行為上的差異（一般包括光環(huán)效應、隱含人格假設、近因性錯誤）二、有效實施績效管理 （績效管理的目標管理）1．績效計劃⑴績效計劃是關于工作目標和標準的契約，是順利進行績效管理的前提和基礎⑵ 工作目標及其衡量標準。⑴ 從內(nèi)容上看① 通過績效考評發(fā)現(xiàn)績效低下的問題時，最重要的是要找出原因② 績效管理作為一種有效的管理手段，它所提供的絕不僅僅是一種獎罰手段，它能為企業(yè)提供一個促進工作改進和績效提高的信號?？冃в媱澓蜏贤ㄊ强冃Э荚u的基礎 績效考評的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并加以改進，考評結(jié)束后，要針對考評結(jié)果進行分析，尋找問題，并提供工作改進的方案以供員工參考，幫助員工提高工作績效。這是一種雙向的交互過程?？冃Ч芾淼牧鞒蹋嚎冃Ч芾淼牧鞒桃弧⒍?、績效管理流程說明：1．績效計劃 績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第一個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目標的關鍵點?？傊冃Э荚u是績效管理的一個分支績效管理系統(tǒng)高效的績效管理系統(tǒng)具體包括：、此四大環(huán)節(jié)周而復始，不斷循環(huán)作為一個系統(tǒng)，績效管理強調(diào)全體員工的參與性，每一個員工都應該設計自己的績效目標，并與領導達成一致；高層管理者的支持和參與是決定績效管理成敗的關鍵。 （這里的績效協(xié)議相當于一個合同書或是契約）績效管理的目的：績效管理就是通過持續(xù)動態(tài)的溝通來真正達到（1）提高績效（2）實現(xiàn)企業(yè)目標（3）促進員工發(fā)展的目的的管理過程 績效管理與績效考評二者的區(qū)別：績效管理與績效考評（或績效評價、績效考核）是不同的，績效考評是事后評估工作的結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后評估?？冃Э己艘越Y(jié)果、行為、特征為主要考核點績效管理的內(nèi)容 （5方面）績效管理的內(nèi)容包括記錄業(yè)績或關鍵事件、將階段性考評結(jié)果反饋給本人并傳輸給主管，以及最終的評價反饋。 在績效管理系統(tǒng)中，強調(diào)績效導向的管理思想，其最終目的是建立企業(yè)的績效文化，并形成具有激勵作用的工作氣氛。績效計劃具有前瞻性，是整個績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié)。它貫穿于績效管理的整個過程。4．績效反饋 績效反饋包含兩個內(nèi)容、兩個層面。⑵ 從層面上看① 從組織層面看，績效反饋包括員工績效改進和績效計劃的改進 a. 員工績效改進是保持和提高職位績效的唯一保證 b. 績效計劃改進是指在上一輪績效期間結(jié)束后，根據(jù)組織目標的調(diào)整和改進，以及上一輪績效期間的績效結(jié)果，對績效指標、標準做相應的調(diào)整，以保持績效管理的連續(xù)性② 從個人層面看，制定個人培訓與發(fā)展計劃，改進績效，達到了個人發(fā)展與組織發(fā)展雙贏的目的。這一過程可以將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結(jié)合起來（3大目標相結(jié)合） 目標設計也是一個員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程，是績效管理的一個至關重要的環(huán)節(jié) 在目標設計過程中，應注意以下幾個方面：① 個人目標應與部門或團隊目標保持一致。⑶ 發(fā)展目標及其衡量標準① 勝任特征模型，確定勝任特征模型具體包括：a. 確定績效標準b. 選擇效標樣本c. 獲取與效標樣本有關的勝任力的數(shù)據(jù)資料[收集數(shù)據(jù)的主要方法有：行為事件訪談法（簡稱BEI，使用最多）、專家小組、360度考評法、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察]d. 分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型e. 驗證勝任特征模型：一般采用3種方法驗證。2．制定績效計劃的程序⑴ 準備必要的信息 ，一般包括：① 組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和計劃② 年度的公司經(jīng)營計劃③ 部門的經(jīng)營或工作計劃④ 員工所處團隊的目標和計劃⑤ 員工個人的職責描述⑥ 員工上一個績效期間的績效考評結(jié)果 可見這些信息主要分為3類：組織信息、團隊信息和個人信息。3．績效的管理與實施 包括績效溝通和績效信息的收集兩方面內(nèi)容。在整個過程中，績效計劃、績效考評和績效反饋往往在幾天之內(nèi)就完成了，而績效實施與管理卻是耗時最長的一環(huán)，它始終貫穿于整個績效期間。② 對員工績效的管理就是監(jiān)督、檢查員工的工作，時刻關注員工的工作過程。 常用的正式溝通方式有：① 書面報告——工作日志、周報、日報、季報、年報 ② 會議 ③ 正式會談⑵ 非正式溝通方式。 在收集的信息中，有相當一部分是屬于“關鍵事件”的信息。6. 績效考評系統(tǒng)的持續(xù)改進 考評系統(tǒng)的改進可從有效性和有用性兩方面考慮⑴ 有效性績效考評系統(tǒng)具有6個特點① 下屬高度參與績效考評會讓他們對考評程序和考評者感到滿意② 如果員工得到主管支持，他們對考評的接受度和對主管的滿意度會增加。(2) 可接受性。7. 制定和實施績效管理系統(tǒng)的建議（1）制定前的分析① 如果績效考評的結(jié)果是用于裁減人員的，績效管理的制定就會變得容易引起情緒反應，此時管理者就應該對績效管理計劃的制定持格外謹慎的態(tài)度。⑤ 如果組織中沒有實行依據(jù)考評結(jié)果付薪酬的體制，那么可以盡快嘗試這樣去做。8. 績效管理系統(tǒng)的實施在整體推出前，進行局部試驗、測試； 用最難衡量的工作進行測試； 讓主管人員和員工作為培訓師和技術支持者； 使用內(nèi)部媒體公開，讓員工了解進展和結(jié)果； 在可能的情況下，采用自上而下的實施方法； 找到與被考評者在工作中發(fā)生關系的其他部門進行考評，保證績效標準在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)統(tǒng)一； 組建一個團隊，審計不同部門的績效管理，處理部門間的不一致。 重過程，非結(jié)果；v 適用：對管理性、事務性工作進行考評q 結(jié)果主導型特點：側(cè)重考評工作效果，著眼于“干出了什么” 。激勵共同設定目標適用于獎金及晉升決策開發(fā)及使用耗時多具有短期性和表現(xiàn)性可能使用錯誤的標準可能使用不充分的標準具體考核點：基于特征的方法基于行為的方法基于結(jié)果的方法工作知識，經(jīng)驗、力氣、眼與手協(xié)調(diào)能力、技能熟練度、證書，商業(yè)知識、成就欲，判斷力、理解力、改善力、企劃力，社會需要、可靠性，忠誠、誠實，創(chuàng)造性、領導能力、主動、自信、團隊精神完成任務服從指令遵守規(guī)則按時出勤提交建議獨立性協(xié)調(diào)性積極性責任感熱忱任務完成度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、研究能力、理解判斷能力、計劃能力、領導能力、協(xié)調(diào)能力，浪費，事故，服務的客戶數(shù)量，客戶的滿意程度 績 效 考 評 方 法績效考評5種方法：1. 比較法 2. 量表法3. 關鍵績效指標 4. 360度績效考評法 5. 平衡計分卡 比 較 法比較法——是一種相對標準的度量方法，它綜合各度量的內(nèi)容，然后將員工按優(yōu)劣次序排列。二、間隔排列法又稱選擇排列、交替排列法，是指選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首，選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，然后再從剩下的員工中，選擇工作表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，選擇工作表現(xiàn)最差的排在榜尾之上，以此類推排列。優(yōu)點：比其他方法更能刺激員工的工作積極性。優(yōu)點: 有利于控制管理，特別是引入淘汰機制的公司中，具有強制激勵和鞭策功能，能克服平均主義。如：為銷售經(jīng)理做一個考核量表。工作積極性、企業(yè)忠誠度，這是結(jié)果。評價表不因工作內(nèi)容而異，考評項目：員工應有的特征，是考評中最普遍采用的方法。特點：本法對事不對人，以事實為依據(jù)；本法具有較大的考評周期跨度，甚至貫穿整各評價階段。關鍵事件法優(yōu)缺點? 它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)；? 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度中的表現(xiàn)(因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的)，而不是員工在最近—段時間的表現(xiàn)；? 保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體措施。建立明確的、切實可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎 關鍵績效指標實質(zhì)上是用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標準體系。因此，關鍵績效指標是崗位說明書的重要組成部分，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。從以上六個方面羅列了各個崗位的考評指標后，可將這些指標按“財務效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個方面分類排列，以增強其條理性。具體操作分7步：第一步：確定分類權重；第二步：評定各指標對經(jīng)濟效益的影響，主要采取打分的方法來評定；第三步：評定各指標的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：評定各指標的可測性；第五步：評定綜合得分；第六步：重復前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重；第七步：對各指標權重進行調(diào)整，得到各指標權重。360度績效考評法（要結(jié)合目標管理法使用。因為中國人的人情觀比較重。q 缺點v 綜合各方面信息增加了考核的復雜性，考核成本高；v 有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各種評估在其各自的立場是正確的；v 需要經(jīng)過培訓才能使系統(tǒng)有效工作；v 員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。確保保密性n 3)n 5)n 7)個人導師處理其中的不準確信息。 之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。體現(xiàn)以客戶滿意為中心（核心） 客戶方面的考評指標主要包括客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、市場份額及市場占有率。 企業(yè)員工的學習和成長可視為前3個方面的推進器及培育器 一般來說，企業(yè)的學習和成長主要來自員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部流程3個方面的資源。 企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡； 平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。 財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。優(yōu)勢v 打破了傳