【正文】 ：a. 回顧相關(guān)信息；b. 確定關(guān)鍵技校指標（所謂確定關(guān)鍵績效指標，就是首先確定關(guān)鍵的工作產(chǎn)出，然后針對這些工作產(chǎn)出確定評估的指標和標準，并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標的實際表現(xiàn)。（4）確認績效計劃績效計劃需要達到以下結(jié)果：① 員工的工作目標與組織的總體目標緊密相連；② 員工的工作職責(zé)和描述可以反映本績效期間主要的工作內(nèi)容；③ 管理人員和員工就雙方的工作承諾達成共識；④ 雙方清楚完成目標過程中可能遇到的障礙，并明確主管所能提供的協(xié)助；⑤ 形成一個經(jīng)雙方協(xié)商討論的文檔。⑴ 績效管理實施與管理的形式① 輔導(dǎo)——是一個改善員工知識、勝任力（行為）和技能的過程 有效的輔導(dǎo)具有的特征：輔導(dǎo)是一個學(xué)習(xí)過程，而不是一個教育過程② 咨詢——有效的咨詢是績效管理的一個重要組成部分③ 進展回顧——應(yīng)該是一個直線管理過程，而不是一年一度的績效回顧面談。（2）績效實施與管理中的誤區(qū)績效管理是一個系統(tǒng)，是一個整體過程，從制定績效計劃，到績效實施與管理，到績效考評，最后到績效反饋，環(huán)環(huán)相扣。同時，它也影響著其他環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)。 績效實施與管理過程中的誤區(qū)主要有：① 績效管理重要的是計劃和考評，中間的過程是員工自己的過程。③ 認為花費時間做記錄是一種浪費。4．持續(xù)的績效溝通——溝通方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩類⑴ 正式溝通方式：是指在正式的情境下進行的事先經(jīng)過計劃和安排，按照一定規(guī)則進行的溝通。常見的有① 走動式管理——更多的運用于工業(yè)企業(yè)② 開放式辦公③ 工作間歇的溝通——如與員工共進午餐、喝咖啡時聊天等④ 非正式的會議——如聯(lián)歡會、生日晚會等5．績效信息的收集⑴ 績效信息收集的方法① 觀察法——是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的表現(xiàn)進行記錄。③ 他人反饋法——員工的某些工作績效不是管理人員可以直接觀察到的，也缺乏日常的工作記錄，在此情況下，可采用此法。關(guān)鍵事件是員工的一些典型行為，既有證明績效非常好的事件，也有證明績效存在問題的事件。 固定間隔的抽樣——就是每隔一定的數(shù)量抽取一個樣本 隨便抽樣法————就是不固定間距地抽取樣本，通常不易讓被考評者發(fā)現(xiàn)規(guī)律 分層抽樣法————則是按照樣本的各種特性進行匹配抽樣的方法，可以比較好的保證樣本的覆蓋率④ 要把事實與推測區(qū)分開。③ 具體的考評指標與空泛的考評指標相比，前者能加倍的提高被考評者的績效。⑥ 考評中下屬被允許表達意見的機會越多，他們對考評就會越滿意。這是指運用績效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它。能夠被感知到公平可以分為3種類型：程序公平、人際公平以及結(jié)果公平的3公平原則。② 除非迫不得已，不要輕易地直接改變績效管理系統(tǒng)。④ 在制定績效管理計劃之前，重新審視績效管理與其他人力資源管理活動。⑥ 如果想要設(shè)計一套成功的績效管理系統(tǒng)，那么，既要考慮其技術(shù)層面的問題，也要考慮其人際溝通層面的問題。（2）績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，設(shè)計過程中應(yīng)注意的問題： ⑴從產(chǎn)出角度制定績效指標和標準； ⑵讓被考評者參與收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)的過程； ⑶全員培訓(xùn)/角色扮演 ⑷考評數(shù)據(jù)準確、可靠時，與薪酬/晉升掛鉤； ⑸分階段對績效表現(xiàn)進行回顧和反饋，及時糾正績效問題(6)給出績效計劃和績效指標的一些樣例?！「櫼粋€考評者，看看績效是否得到改進；　定期考評人們對績效考評系統(tǒng)的滿意度，分析原因，進行調(diào)整；　兩年后，觀察是否像所期望的那樣發(fā)揮作用。 具有定性性質(zhì)；v 適用：對員工工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評q 行為主導(dǎo)型特點：側(cè)重考評員工的工作行為，著眼于“干什么” “如何干”。重產(chǎn)出和貢獻，而非行為和過程。優(yōu)點缺點特征方法開發(fā)費用低使用的維度有意義容易使用評估出現(xiàn)偏差的可能性高不易量化；主觀隨意性大受干擾因素多，很難具體掌握，操作性和效度較差行為方法使用具體的行為維度，標準較容易確定，操作性較強員工及領(lǐng)導(dǎo)均可接受可以提供反饋在用于獎金及晉升時比較公平開發(fā)及使用耗時多開發(fā)費用高可能出現(xiàn)評估偏差結(jié)果方法很少有主觀偏見，標準容易確定，操作性較強上下級均可接受蔣個人績效與組織績效結(jié)合起來。好處：操作簡單缺點：不能顯示出員工與員工之間的差距。劣勢：不能比較不同部門的員工。三、配對比較法 又稱兩兩比較、成對比較法，是指把每一個員工與其他員工一一配對，分別比較。四、人物比較法是指在考評前，先選出一個員工，以其各方面的工作表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考評。五、強制分配法 又稱強迫分配、硬性分檔法，是指根據(jù)量度的內(nèi)容，將員工排列，按預(yù)定的百分率，將員工分等級。能夠強制考評者對員工的表現(xiàn)做出比較。缺點: 把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。量 表 法 （考點：為某個崗位設(shè)計一個考核量表。前提：職務(wù)說明書中的職責(zé)。銷售量，這是結(jié)果。）量表法——是指先設(shè)定一個標準，再比較個別員工是否達到這個標準。量表法分為：一、特征評核表 是常用的量度方法。由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價并記分。2．關(guān)鍵事件技術(shù)法也稱重要事件法，通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對員工進行考核和評價的方法。優(yōu)點:●為主管向下屬人員解釋績效考評結(jié)果提供了一些確切依據(jù)●確保主管在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工整年度的表現(xiàn)，而非近期的●保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使主管獲得員工改進不良績效的具體措施采用關(guān)鍵事件技術(shù)法進行工作分析的具體步驟：⑴ 工作分析——找出使有效行為和無效行為產(chǎn)生區(qū)別的因素⑵ 進行面談關(guān)鍵事件法（關(guān)注行為）? 關(guān)鍵事件法(critical incident method)就是通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事件，以此對員工進行考核評價。? 無效行為：總經(jīng)理今天來視察，李冰為了表現(xiàn)自己，當(dāng)眾指出了王剛和劉智的錯誤，導(dǎo)致同時關(guān)系緊張。178?？键c：其建立的流程）一、關(guān)鍵績效指標的含義 企業(yè)關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator,簡稱KPI）是指通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。它是企業(yè)開展績效管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。 關(guān)鍵績效指標實質(zhì)上體現(xiàn) 了績效管理的系統(tǒng)觀點。關(guān)鍵績效指標分定量和定性指標兩大類：定量指標建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，如財務(wù)遏制表，服務(wù)指標和經(jīng)營運作指標等；定性指標是那些難以用數(shù)學(xué)手段進行計算的指標，如滿意度等。指標一般15個左右，可1530之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個1．羅列指標　　指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等。2．篩選指標確定關(guān)鍵績效指標的原則是SMART原則，即：S—Specific，具體性原則；M—Measurable,可測量性原則；A—Attainable, 可實現(xiàn)性原則；R—Realistic, 現(xiàn)實性原則；T—Timebound, 時效性原則。主要方法：專家判定法、排序法、權(quán)責(zé)因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗。經(jīng)過以上7個步驟，得到關(guān)鍵績效指標權(quán)重。五、績效考評主要實現(xiàn)兩個目的： ▲績效改進:PDCA循環(huán) plan → do → check →、 action ▲價值評價:強調(diào)的重點是公平與公正 兩個目的加以整合： ▲日常考評強調(diào)績效的持續(xù)改進； ▲價值評價時，由HR部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評價指標尺度。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對象時使用，主要是為了減少單一考核對象的個人偏差而增加多個考評維度。如果使用360讀績效考評法必須同其他考評方法一起結(jié)合使用。考評中，不一定給高分，但也不會給低分，使用360度績效考評法在中國使用不具備科學(xué)性，不建議單一使用概念：是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結(jié)束后，評分小組對員工的考評結(jié)果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程?？冃Э荚u的參與者同事客戶下屬小組主管人員1．上級考評（主管人員）（上評）2．自我考評（員工自己）（自評）3．下屬考評（下屬） （下評）4．同事考評（同級考評）（互評）5．小組考評（互評）可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評6．客戶考評（外人考評）（外評）360度績效考評法的優(yōu)缺點q 優(yōu)點v 提高了考核的全面性、公正性；v 強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務(wù)，提升組織運行效率；v 員工參與感強，同時加強了部門之間的溝通；v 對員工的能力素質(zhì)進行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。對360度績效考評法提供的一些建議： n 1)n 2)使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。避免相互幫忙或有意報復(fù)。運用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分數(shù)分配權(quán)重，進行恰當(dāng)?shù)挠嬎?。注意明顯的誤差，并加以消除。幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。n 9)n 10)360度績效考評法中的5個考核角度的優(yōu)缺點分析（書上P283~P290）平衡計分卡（簡稱：BSC）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計分卡”，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施?？键c：了解他的四個角度；了解他的工作流程一、平衡計分卡的基本內(nèi)容概念：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學(xué)習(xí)和成長4個相互聯(lián)系的方面組成。1．財務(wù)方面—直接體現(xiàn)股東的利益 其目標是解決“要在財務(wù)方面成功，我們應(yīng)該向股東展示什么?”這一類問題。常用的財務(wù)性績效指標主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值（剩余收益）等?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。3．內(nèi)部經(jīng)營過程方面 內(nèi)部經(jīng)營過程著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“為滿足客戶及股東的要求，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)中處于領(lǐng)先地位”的問題。4．學(xué)習(xí)和成長方面 其目標是解決“為了實現(xiàn)遠景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應(yīng)變革和發(fā)展”這一類問題。 反映員工方面的指標主要有員工的滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等二、建立平衡計分卡的工作流程v 明確目標與戰(zhàn)略，設(shè)計初步的指標評價體系；v 與企業(yè)各方面進行溝通和聯(lián)系；v 確定各項評價指標；v 指標評價體系的實施與控制。補充資料：平衡計分卡所包含的平衡： 財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡； 體現(xiàn)了財務(wù)指標(財務(wù))與非財務(wù)指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡 ，目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核