產(chǎn)品開發(fā)過程演變的階段-wenkub
2023-04-24 11:21:47 本頁面
【正文】 實(shí)際上，多數(shù)公司都是工作負(fù)荷過大。新產(chǎn)品開發(fā)過程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素，這需要一定的時(shí)間。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的收益。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧。第一階段—這是一個(gè)典型的階段。零階段—產(chǎn)品開發(fā)過程所需的要素根本不存在或極其薄弱。 在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。開發(fā)周期對(duì)開發(fā)階段很敏感。將下個(gè)階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段是毫無意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。 象新產(chǎn)品開發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過程需要一個(gè)演化的過程。K夏皮羅目 錄向“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE） ”的演變 ............................................................1零階段 ....................................................................................................................5第一階段 ................................................................................................................6第二階段 ................................................................................................................9第三階段 ..............................................................................................................10利用分階段模式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 ..............................................................................11小結(jié) ..........................................................................................................................121 / 13 凡是真正改進(jìn)過產(chǎn)品研發(fā)過程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。一個(gè)系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。 每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。無效開發(fā)或研究開發(fā)效率等也是如此。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。采用的方法是非正式的、隨意的。項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個(gè)職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。 該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。試想一下，有多少公司在初期是超負(fù)荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目。 所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好評(píng)。3M 公司并未滿足于商業(yè)報(bào)刊常把自己作為典型的創(chuàng)新例子加以引用，而是對(duì)自己的做法進(jìn)行定期審核，看是否與報(bào)道的一致。但是，對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，這也不是輕而易舉的事。4 / 13零階段 第一階段 第二階段 第三階段產(chǎn)品開發(fā)過程（結(jié)構(gòu)及定義）無。是綜合各職能部門的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過程。項(xiàng)目小組的組成 隨意組合“消防隊(duì)員” 即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)理更愛尊重小組成員變化很大職能部門間的矛盾大領(lǐng)導(dǎo)權(quán)易手快或無法確定。管理決策過程 非正式且非常被動(dòng)的管理層注意到什么項(xiàng)目，資源易流向什么項(xiàng)目通過年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)。資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先次序保持一致。持續(xù)改進(jìn) 個(gè)人有長(zhǎng)進(jìn)，但難構(gòu)成有組織的過程。定期進(jìn)行程序評(píng)定和更新。目標(biāo)和衡量尺度的制訂沒有明確程序目標(biāo)。通過大量分析世界一流公司的衡量尺度而設(shè)立自己的程序目標(biāo)。有操之過急或希望滿足所有客戶之所有要求的傾向重心在于個(gè)別的產(chǎn)品，而不在于產(chǎn)品平臺(tái)。產(chǎn)品戰(zhàn)略的策劃是個(gè)正式的過程。通常無正式的技術(shù)策劃過程。管道管理 管理失控或失衡。技能合理組合不當(dāng)仍然是個(gè)常見的問題學(xué)會(huì)管理分期分批展開的項(xiàng)目。難以衡量。開發(fā)生產(chǎn)力 無法測(cè)控。階段性審核在早期就可取消計(jì)劃，避免后期取消產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃而帶來的研究和開發(fā)費(fèi)用的浪費(fèi)。企業(yè)銷售額的相當(dāng)大一部分來自于新產(chǎn)品或新產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng)收。如果企業(yè)遇到外來壓力，就會(huì)隨意成立或改變不同的專門小組。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理之類的高級(jí)過程都不被看作是過程。管道的測(cè)量沒有記錄。例如，一家由學(xué)院著名人士創(chuàng)立的生物技術(shù)公司或許要尋求一家有名氣的藥品公司將其某一新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。如果零階段公司能從職能上重視其產(chǎn)品開發(fā)及項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，它就會(huì)進(jìn)入第一階段。隨著各部門找到其特長(zhǎng)并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎刃而解。 產(chǎn)品開發(fā)被視為職能部門的責(zé)任。這樣，某些在開發(fā)早期并未得到妥善處理的問題也被一起“扔過墻去” 。更多的努力似乎花在了詳細(xì)說明各部門的共同職責(zé)上，而沒有花在尋求簡(jiǎn)化部門間相互配合的方法上。 在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。 處于第一階段的公司傾向于使用負(fù)責(zé)相對(duì)較弱項(xiàng)目的經(jīng)理。一旦有什么閃失，就一再隱瞞，只在萬不得己時(shí)才告訴管理者。當(dāng)我們向處于第一階段企業(yè)的開發(fā)人員詢問其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃時(shí)，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？” 由于職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開發(fā)組多，貢任的劃分就變得很模糊。
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