名企人力資源管理-wenkub
2023-04-23 22:15:14 本頁面
【正文】 睿杰先生如是說。從過去的經(jīng)驗看，那些真正能從工作中得到樂趣而不是僅僅為了拿錢的人能干得更好。實際上，在美國的外國人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無僅有，但進入美國大公司高級管理層的卻鳳毛麟角。在辦公室你可以見到他，在實驗室你可以見到他，在路上你也可以見到他，他喜歡親身參與實際工作。虞有澄最早在英特爾工作過幾年，之后他曾離開過英特爾公司去開創(chuàng)自己的公司（該公司是美國第一個家用計算機公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾。 也不知是看穿了中國人的心思，還是中國的市場實在太大，以致于英特爾公司不得不重點關(guān)照。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的pⅲ，國人更是翹首以待，希望弄個明白。 華人高級副總裁 尋找最優(yōu)秀的人才 ——美國通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇名企人力資源導航人力資源 ——英特爾和微軟的用人機制 ——西門子的人才培訓 ——朗訊科技的人力資源管理 ——日本松下的人力資源管理 ——西安楊森的人力資源管理 ——著名跨國公司在中國人力資源管理案例集萃 我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。 ——英特爾和微軟的用人機制1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔——英特爾公司高級副總裁虞有澄先生專程來到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來了他的新作《開創(chuàng)數(shù)字化未來》。 用英特爾公司中國區(qū)總裁簡睿杰的話說：“因為他很棒”?，F(xiàn)在，他負責英特爾的個人計算機微處理器開發(fā)業(yè)務，是公司的核心業(yè)務。而且，他生性幽默、快樂、令人倍感親切，他能從工作中得到樂趣，并能把這種情緒傳染給大家。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個“玻璃天花板”擋住升遷之路。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。首先要有專長，比如計算機、公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當年開發(fā)386芯片的時候，工作人員十分辛苦，開發(fā)人員基本上一天干24小時，大多數(shù)人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實驗室，以便讓他們不停地干。他們對已有的和未來的公司員工的關(guān)鍵要求是不斷學習，在因特網(wǎng)時代，獲取大量信息并從中學習以為公司作出貢獻最為重要。 微軟：尋找比我們更出色的人無獨有偶，與英特爾公司齊名的微軟公司在招才納賢時，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”。 微軟公司負責招聘工作的戴維8226。（2）適應性，或曰可塑性。他們的缺點也很明顯：（1）首先其忠實性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風的影響。 新人的優(yōu)缺點也一目了然。世界500強企業(yè)在進入中國之初，往往先招收相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)中國大型國有企業(yè)的高層領(lǐng)導為其首席代表或業(yè)務負責人，而在業(yè)務基本穩(wěn)定后，更愿意從大學直接招收畢業(yè)生。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應聘者學業(yè)成績、相關(guān)培訓、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對有關(guān)職業(yè)的期望等直信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。所有應聘者提供的書面材料也供評價參考。 接著是進行標準化的心理測試。心理測試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)。 第三步是進行“模擬測驗”?！澳M測試”最大的優(yōu)點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。 英特爾最注重的是，應聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)，這個面試是由業(yè)務部門組織的。當你面對微軟公司的招聘者時，你可能首先被問起：“你對什么感興趣？”微軟的招聘主管覺得，如果能使應聘者談起自己感興趣的東西（熟悉的業(yè)務），他們就可以很自然的插入一些問題，面試也就變成了一種雙向交流。其實微軟并不是想得到正確的答案，它只是想看看應聘者是否能夠創(chuàng)造性地思考問題。 微軟公司還注意在面試中測試應聘者的可塑性。因為在大多數(shù)心理測試中，應聘者只能在列舉的選項中作出選擇，公司也只能選出正確回答問題的人，但這并不是微軟所需要的。 最能體現(xiàn)微軟對創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測驗題 。要使人們認識到這一點，一個好辦法就是讓他們在微軟公司工作一段時間，并使他們看到：作為個人，自己的聰明才智是如何融入產(chǎn)品并被全世界的人使用的。 英特爾和微軟在同樣的用人觀念下，采用了大不相同的招聘方法：英特爾依照比較嚴謹?shù)某绦?；微軟則將面試技巧發(fā)揮到了極至。正是得益于這些人的聰明才智，兩家公司的事業(yè)蒸蒸日上。它需要解決：（1）決策問題，這涉及到企業(yè)對人才的認識和企業(yè)對符合自己需要人才的定位；（2）計劃問題，如每年的招聘人員數(shù)目計劃以及這些人員的來源等；（3）控制問題，即企業(yè)如何對招聘過程進行控制，以保證企業(yè)招聘來的人員確實正是企業(yè)所需的人才，即選擇人才等。 英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應該招收最優(yōu)秀的人，對優(yōu)秀人才制定了自己的評判標準。英特爾主要通過嚴密的程序和多輪面談對應聘者的素質(zhì)作出全面測試，微軟則在面試上大做文章，為了尋找聰明人才費盡心機。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下話語：“這里躺著一個會使用比他更有本領(lǐng)的人們來為他服務的人”；遠在我國西漢時期，劉邦就懂得這個道理，他說：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如何使用這些人”。其他世界500強企業(yè)也有自己健全的招聘制度，例如在寶潔公司招聘經(jīng)理的過程中，應聘者至少要通過簡歷篩選、筆試、人事部門面試、業(yè)務經(jīng)理面試以及中國
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