企業(yè)成本管理手冊9-wenkub
2023-04-23 11:23:39 本頁面
【正文】 中心在通常的產(chǎn)能利用率下和在通常的費用支出計劃下計算出來的。舉個例子來說，上例中如果長江輪本月只執(zhí)行了一個航次0011E/0012W 17天，那么所有的長江輪費用都被分?jǐn)偟搅嗽摵酱紊?，實際上本月該航次過高的費用和航次的經(jīng)營情況是無關(guān)的，長江輪運力使用不足所造成的損失被完全轉(zhuǎn)嫁到了航次以及隨后的托運單中去了。圖一中航次0011E/0012W航程天數(shù)17天，航次0013E/0014W航程天數(shù)12天。1． 按統(tǒng)計指標(biāo)分?jǐn)偝杀窘y(tǒng)計指標(biāo)被用于刻畫成本中心和內(nèi)部訂單的某些特性,例如各成本中心的職員人數(shù)，辦公室面積，船舶的噸位或箱位，航次的航程天數(shù)和箱*天數(shù)等等。這些工具大部分都是圍繞成本中心成本的結(jié)轉(zhuǎn)的。和其他成本對象相比，成本中心具有比較穩(wěn)定，變化較少的特點。這和我們通常的理解多少有些出入。成本中心和內(nèi)部定單成本中心和內(nèi)部定單是ERP中管理間接費用的兩個常用和主要的工具。譬如銷售費用是財務(wù)會計中三大期間費用（間接費用）之一，但是如果某筆銷售費用比如交際應(yīng)酬費可以直接認(rèn)定到銷售定單或市場細(xì)分，那它在ERP管理會計中就不再是間接費用了。從組織結(jié)構(gòu)的角度，將所有成本中心按樹狀層次有序地組織起來，構(gòu)成了成本中心組織結(jié)構(gòu)。在開始羅列這些工具之前，我們想通過比較兩種成本結(jié)轉(zhuǎn)方法來獲得一個感性的認(rèn)識。統(tǒng)計指標(biāo)主要應(yīng)用于: 。長江輪成本中心匯集了各種費用之后，系統(tǒng)在月末將所有費用按17：12的比例自動分?jǐn)偟搅诉@兩個航次上。所以成本分?jǐn)偡椒ǖ膯栴}是分析能力的不足。根據(jù)這個作業(yè)價格和實際作業(yè)量，成本被分別結(jié)轉(zhuǎn)到了航次中。作業(yè)認(rèn)定和差異分析方法的缺點在于該方法的理論和操作較為復(fù)雜，而且必須先做成本中心和作業(yè)的計劃，否則差異是無從談起的。另外象電話費這樣的費用，財務(wù)會計記帳時可能習(xí)慣輸成一行，成本中心是一個公共成本中心，這樣成本中心會計需要根據(jù)清單，將費用從該公共成本中心重過帳到各相關(guān)成本中心。2． 直接作業(yè)分配（Direct Activity Allocation）即上文“作業(yè)認(rèn)定和差異分析方法”。3． 非直接作業(yè)分配（Indirect Activity Allocation）在某些情況下，成本中心提供了多少作業(yè)是可以明確計量的，但是具體這些作業(yè)是為哪些成本對象服務(wù)的是無法計量的，或者即使可以計量但是太花時間以至于成本太高。在某些情況下，甚至連成本中心提供了多少作業(yè)也不可以明確計量。但是該成本中心的費用和績效卻和某作業(yè)相關(guān)，這時需要記錄這種作業(yè)量，以利于通過目標(biāo)成本和實際成本的比較以及差異分析來控制該成本中心的費用。實際作業(yè)量是根據(jù)計算接收成本流的成本中心的目標(biāo)作業(yè)量消耗獲得的。這950個小時的作業(yè)A1就作為實際作業(yè)，將成本從A結(jié)轉(zhuǎn)到B。即上文成本結(jié)轉(zhuǎn)方法比較中的成本分?jǐn)偡椒āＣ恳恍兄卸级x了分?jǐn)偝杀玖鞯陌l(fā)送方，接受方，分?jǐn)傄?guī)則等
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