【正文】 的物料需求程度高且供應鏈能力也高，外部供應鏈管理的風險較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應鏈能力高，這樣的供應鏈狀況是沒有問題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應鏈能力也低，那么在自己生產及外包策略的選擇上就應該充分權衡效益與效率的關系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應鏈能力較低，選擇自己生產的方式則風險較小。 了解產品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產的產品的生命周期的特點和需求特性，應該成為企業(yè)制定整個物料管理策略的出發(fā)點，不同類型產品的生命周期和需求特性如圖2－2所示：圖22 產品生命周期和需求特性示意圖198。這就導致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權，因而加劇了訂貨需求加大，導致了“牛鞭效應”。當市場上某些產品的需求增大時，使零售商和分銷商會判斷這些商品將短缺，這引發(fā)他們擴大訂貨量。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21答案21返回導致“牛鞭效應”的其他原因有：。198。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致巨大經濟損失。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”，如圖2－1所示。而一旦產品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不利地位。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統”還是“先有系統，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產品系列及結構的設計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產品設計的復雜程度會直接影響到物料清單的復雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題。 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。（二）供應鏈管理的策略企業(yè)進行供應鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現。198。（一）供應鏈管理的概念供應鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產日趨復雜化的需要，從生產實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產組織管理模式。第二講 企業(yè)供應鏈基本知識（下）麥當勞大眾化、統一化運作的服務風格，使其物料管理具備了周期短、效率高的特點：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當勞的交貨周期（對顧客而言就是采購周期或服務等待時間）也只需要三到五分鐘。 企業(yè)采購的流程會變得相對復雜，必須要對供應商的信譽以及供應服務質量進行評估，從而確定固定的供應商；198。 被動的各種形態(tài)的超儲；198。（三）行業(yè)和生產組織方式對企業(yè)供應鏈的影響以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應對選擇，實際上體現了行業(yè)和生產組織方式對企業(yè)供應鏈的影響。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進行選擇來確定其采購模式：①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進行采購；②庫存，這意味著企業(yè)生產運作管理的開始；③供應商送貨。 隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據市場環(huán)境的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應商，主要考慮的因素是所提供的材料的性價比。 采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購是在了解企業(yè)生產經營物資需求的基礎上，尋找和選擇合理的供應商，并就價格和服務等相關條款進行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。 體現客戶價值鏈增值是供應鏈運作的意義所在。其基本含義如下：198。在這個過程中，有兩個內容主導了我們的購買行為：“市場中有什么可以購買？”“購買對象的價格如何？”。第一講 企業(yè)供應鏈基本知識（上）供應鏈的概念【案例】生活中的供應鏈——買菜的學問到菜市場買菜是我們每個人經常會有的生活經歷，仔細地體味可以發(fā)現其中體現著深刻的供應鏈思想和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。最后，開始與商販進行購買的洽談，基于洽談的經過做出是否購買的決策，從而結束我們買菜的過程。 供應鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和終端客戶本身；198。在這個過程中，首先就是形成采購計劃的環(huán)節(jié)。對照以上“買菜”的實際過程，可以推演出企業(yè)采購的完整流程，如圖11所示。企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織管理形式。以這種采購方式為特征的供應鏈是非常有效的，它非常機動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應商進行管理。下面就“庫存”和“供應商送貨”兩個方面來進行分析。 完全的積壓。 采購價格會有一定的增加，是否采取“供應商送貨”的方式必須權衡供應商服務增值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關系?？偨Y麥當勞的成功經驗，我們可以將其總結和歸納為模塊化和標準化的兩大特點。供應鏈管理（上）供應鏈管理與傳統的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現為：198。 目的不同。企業(yè)供應鏈管理的一個很重要的部分，就是對其整個上游供應商的管理，目標是形成強大的供應能力。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產與其產品相關的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產周期。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產任務外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。企業(yè)進行供應鏈管理，應該明確實際上管理的重點就是在于需求。企業(yè)供應鏈基本知識（下）（一）“牛鞭效應”然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應，也就是所謂的“牛鞭效應”的問題，并隨之面臨由其所導致的總庫存增加、生產無序和失衡、業(yè)務流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風險增大等一系列的危機。圖21 “牛鞭效應”（Bull Whip Effect）示意圖 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準確時間心中無數，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產生的不確定性，造成了訂貨需求放大。但當需求降溫或短缺結束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預測和判斷的失誤，導致了牛鞭效應。第三講 物料控制和經營模式（上） 了解企業(yè)供應鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內容中提到過企業(yè)的內外部供應鏈：① 外部供應鏈涉及將產品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內的不同經營主體；② 而從內部供求關系的角度來看，企業(yè)還有內部供應鏈，即由企業(yè)內部不同車間、部門甚至工序所構成的鏈狀結構。198。 優(yōu)化企業(yè)外部供應鏈和內部供應鏈前面已經提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應鏈產生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重要的影響因素就是企業(yè)的產能。198。 概念這種供應鏈模式下的生產是由市場需求來拉動的，與之對應的是所謂JIT的訂單型生產方式。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)——康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應鏈模式。圖25 供應鏈周期分類示意圖198。圖26 康柏電腦公司的供應鏈模式示意圖 戴爾電腦公司的供應鏈模式而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強大的營銷網絡，它采取的是完全不同的另外一種經銷方式——直銷，即直接面對最終客戶來進行銷售。圖27 戴爾電腦公司供應鏈模式示意圖實際上，以上兩種供應鏈模式都過于極端，在現實中，單純采用其中某一種供應鏈模式或者生產模式的企業(yè)是很少的，絕大多數都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結合的供應鏈如圖2－8所示。雖然它是一個技術要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。一般情況下，制造企業(yè)進行生產運營有五個基本問題需要回答（詳見表3－1所示），這五個問題所揭示的內容實際上就是制造企業(yè)的一個通用公式。而要全面地認識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。198。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。 物料清單的錯誤還會導致生產環(huán)節(jié)出現問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高；198。（二）物料清單的具體內容和功能【圖解】產品在生產過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產品中的層次，根據這個層次形成了時間坐標上的產品結構。用這種概念來管理生產，即使沒有信息系統，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內部生產，提前期就是指的是具體物料的生產周期；198。【圖解】從這個圖中可以發(fā)現，形成庫存的關鍵點就在于具體物料的提前期結束和投入下一道工序進行生產之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示。物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）正是基于這種分類，它們三者之間的聯系才如此緊密。198。198。 設計和工藝變更對兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設計變更和工藝變更是會經常發(fā)生的。簡而言之，企業(yè)應該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當的程序，才能生成為生產BOM。（二）物料清單管理中出現問題的原因在闡述了上述有關物料清單的內容之后，其重要性已經非常明顯了，但是在制造企業(yè)的實際操作中，有關物料清單的管理和維護還是存在著一系列問題。這種原因而導致的BOM問題是比較表層的，可以通過系統的培訓來予以規(guī)范和解決。（一）物料需求計劃物料需求計劃（MRP）是在企業(yè)生產和庫存領域沿用已久的一種理論和技術，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內容。它追求的境界是，在生產過程的各個階段，在需求的時間提供需要數量的物料。198。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數據將反饋到系統并進行驗證，必要時進行修改。20世紀60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關需求的概念。198。獨立需求與MRP是密切聯系的，依據獨立需求對產品結構進行分解就可以得到物料清單；而相關需求又是由獨立需求所引導的，因此，相關需求是MRP的管理對象。它認為一個企業(yè)的最高目標是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產系統效能的三個指標:產出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率。198。 具體做法將約束理論應用于企業(yè)的物料控制，首先就應該對物料的屬性進行梳理，將可能對會給企業(yè)生產帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據其產生的原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。 對物料控制形成沖擊的物料；198。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20％。圖45 形成物料管理難點的原因分析示意圖對應于這種物控模式，準時化（JIT）看板生產是主要的庫存控制技術。 以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數量為特征的物料控制。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關系按照產品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。 物料清單的錯誤還會導致生產環(huán)節(jié)出現問題，進而使半成品和在制品的報廢率提高；198。（二）物料清單的具體內容和功能【圖解】產品在生產過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產品中的層次，根據這個層次形成了時間坐標上的產品結構。用這種概念來管理生產，即使沒有信息系統，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內部生產，提前期就是指的是具體物料的生產周期；198?！緢D解】從這個圖中可以發(fā)現，形成庫存的關鍵點就在于具體物料的提前期結束和投入下一道工序進行生產之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示。對于企業(yè)內部供應鏈，或者更具體的業(yè)務需求管理而言，這方面的工作可以歸結為客戶需求管理。企業(yè)對需求的預測實際上就是基于以往數據的一個整理和統計的過程，具體到企業(yè)物料管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內，所需要的物料品種和這些物料所要達到的庫存水平。 對于金融和會計等職能性領域，預測可為制定預算和控制成本提供依據；198。198。而對于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內容：采購對象、采購數量及采購周期。對于以產定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現出需求的變化情況。表51 預測和計劃的相互關系列表計劃層次預測內容跨度評審周期預測層次參加者經營規(guī)劃工廠擴建增加設備資金投入3～7年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經營人員生產規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合計劃勞動力和設備需求建立加工費率1～3年月按產品分類，單位為金額生產部經理市場經理工藝部門主管主生產計劃主生產計劃編制訂貨量參考采購計劃能力計劃和負荷水平3～18月周或月按物料進行預測，單位為產品單位主