【正文】 的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險較小。 了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點(diǎn)和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個物料管理策略的出發(fā)點(diǎn)，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖2－2所示：圖22 產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖198。這就導(dǎo)致了銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。當(dāng)市場上某些產(chǎn)品的需求增大時，使零售商和分銷商會判斷這些商品將短缺，這引發(fā)他們擴(kuò)大訂貨量。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21答案21返回導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”的其他原因有：。198。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖2－1所示。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不利地位。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產(chǎn)品設(shè)計的復(fù)雜程度會直接影響到物料清單的復(fù)雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題。 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。（二）供應(yīng)鏈管理的策略企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。198。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學(xué)會于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)日趨復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。第二講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（下）麥當(dāng)勞大眾化、統(tǒng)一化運(yùn)作的服務(wù)風(fēng)格，使其物料管理具備了周期短、效率高的特點(diǎn)：即便是在門庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當(dāng)勞的交貨周期（對顧客而言就是采購周期或服務(wù)等待時間）也只需要三到五分鐘。 企業(yè)采購的流程會變得相對復(fù)雜，必須要對供應(yīng)商的信譽(yù)以及供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評估，從而確定固定的供應(yīng)商；198。 被動的各種形態(tài)的超儲；198。（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的影響以上企業(yè)基于時間成本而對于采購模式做出的應(yīng)對選擇，實際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對企業(yè)供應(yīng)鏈的影響。在如此的情形下，企業(yè)會在以下三種方式中進(jìn)行選擇來確定其采購模式：①追加勞動投資，類似家庭買菜活動時聘請保姆來進(jìn)行采購；②庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的開始；③供應(yīng)商送貨。 隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應(yīng)商，主要考慮的因素是所提供的材料的性價比。 采購計劃在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實施，以確保需求滿足的活動過程。 體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。其基本含義如下：198。在這個過程中，有兩個內(nèi)容主導(dǎo)了我們的購買行為：“市場中有什么可以購買？”“購買對象的價格如何？”。第一講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（上）供應(yīng)鏈的概念【案例】生活中的供應(yīng)鏈——買菜的學(xué)問到菜市場買菜是我們每個人經(jīng)常會有的生活經(jīng)歷，仔細(xì)地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應(yīng)鏈思想和程序，只是通常沒有人去挖掘和梳理罷了。最后，開始與商販進(jìn)行購買的洽談，基于洽談的經(jīng)過做出是否購買的決策，從而結(jié)束我們買菜的過程。 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和終端客戶本身；198。在這個過程中，首先就是形成采購計劃的環(huán)節(jié)。對照以上“買菜”的實際過程，可以推演出企業(yè)采購的完整流程，如圖11所示。企業(yè)的采購模式即實施企業(yè)采購的組織管理形式。以這種采購方式為特征的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｓ行У?，它非常機(jī)動靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應(yīng)商進(jìn)行管理。下面就“庫存”和“供應(yīng)商送貨”兩個方面來進(jìn)行分析。 完全的積壓。 采購價格會有一定的增加，是否采取“供應(yīng)商送貨”的方式必須權(quán)衡供應(yīng)商服務(wù)增值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來的時間中所能夠創(chuàng)造出的價值之間的邊際效益關(guān)系。總結(jié)麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗，我們可以將其總結(jié)和歸納為模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的兩大特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理（上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。 目的不同。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個很重要的部分，就是對其整個上游供應(yīng)商的管理，目標(biāo)是形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。由于遇到了這樣的問題，該企業(yè)一開始決定自己來生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。面對這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率相抵觸的問題。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該明確實際上管理的重點(diǎn)就是在于需求。企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識（下）（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對需求的管理過程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機(jī)。圖21 “牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際的需求量。這是由于政策和社會等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。第三講 物料控制和經(jīng)營模式（上） 了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：① 外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內(nèi)的不同經(jīng)營主體；② 而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。198。 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。198。 概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)——康柏和戴爾基于其各自競爭策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。圖25 供應(yīng)鏈周期分類示意圖198。圖26 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式示意圖 戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈模式而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，它采取的是完全不同的另外一種經(jīng)銷方式——直銷，即直接面對最終客戶來進(jìn)行銷售。圖27 戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖實際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過于極端，在現(xiàn)實中，單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖2－8所示。雖然它是一個技術(shù)要求很高的表單工具，但實際上則是企業(yè)物流管理的源頭。一般情況下，制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營有五個基本問題需要回答（詳見表3－1所示），這五個問題所揭示的內(nèi)容實際上就是制造企業(yè)的一個通用公式。而要全面地認(rèn)識并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。198。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報廢率提高；198。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198。【圖解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示。物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）正是基于這種分類，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。198。198。 設(shè)計和工藝變更對兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計變更和工藝變更是會經(jīng)常發(fā)生的。簡而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過適當(dāng)?shù)某绦颍拍苌蔀樯a(chǎn)BOM。（二）物料清單管理中出現(xiàn)問題的原因在闡述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后，其重要性已經(jīng)非常明顯了，但是在制造企業(yè)的實際操作中，有關(guān)物料清單的管理和維護(hù)還是存在著一系列問題。這種原因而導(dǎo)致的BOM問題是比較表層的，可以通過系統(tǒng)的培訓(xùn)來予以規(guī)范和解決。（一）物料需求計劃物料需求計劃（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，在需求的時間提供需要數(shù)量的物料。198。所謂閉環(huán)意味著問題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗證，必要時進(jìn)行修改。20世紀(jì)60年代，IBM公司提出了把對物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。198。獨(dú)立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨(dú)立需求對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解就可以得到物料清單；而相關(guān)需求又是由獨(dú)立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對象。它認(rèn)為一個企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個指標(biāo):產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過銷售而獲得利潤的速率。198。 具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對物料的屬性進(jìn)行梳理，將可能對會給企業(yè)生產(chǎn)帶來巨大問題和隱患的物料篩選出來，并對其實施專項管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫存策略。 對物料控制形成沖擊的物料；198。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫存控制中就是指可能造成問題的物料所占比例通常不會太高，一般不會超過20％。圖45 形成物料管理難點(diǎn)的原因分析示意圖對應(yīng)于這種物控模式，準(zhǔn)時化（JIT）看板生產(chǎn)是主要的庫存控制技術(shù)。 以控制采購周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購原材料，零配件等以控制采購周期和采購數(shù)量為特征的物料控制。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。 物料清單的錯誤還會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進(jìn)而使半成品和在制品的報廢率提高；198。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中，各種物料不是同時需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個層次形成了時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。用這種概念來管理生產(chǎn)，即使沒有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198?！緢D解】從這個圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會得到最為理想的狀況——沒有庫存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來，物料清單具有兩個最主要的管理功能，如圖3－7所示。對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶需求管理。企業(yè)對需求的預(yù)測實際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個整理和統(tǒng)計的過程，具體到企業(yè)物料管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來某一個時段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達(dá)到的庫存水平。 對于金融和會計等職能性領(lǐng)域，預(yù)測可為制定預(yù)算和控制成本提供依據(jù)；198。198。而對于客戶的采購模型，企業(yè)需要掌握其中的三個內(nèi)容：采購對象、采購數(shù)量及采購周期。對于以產(chǎn)定銷的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。表51 預(yù)測和計劃的相互關(guān)系列表計劃層次預(yù)測內(nèi)容跨度評審周期預(yù)測層次參加者經(jīng)營規(guī)劃工廠擴(kuò)建增加設(shè)備資金投入3～7年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營人員生產(chǎn)規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合計劃勞動力和設(shè)備需求建立加工費(fèi)率1～3年月按產(chǎn)品分類，單位為金額生產(chǎn)部經(jīng)理市場經(jīng)理工藝部門主管主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃編制訂貨量參考采購計劃能力計劃和負(fù)荷水平3～18月周或月按物料進(jìn)行預(yù)測，單位為產(chǎn)品單位主