【正文】 結(jié)出“推動式”和“拉動式”兩種供應(yīng)鏈管理的模式。198?！緢D解】在這個圖中，可以通過對企業(yè)在“供應(yīng)鏈能力”及“物料需求程度”兩個方面的象限定位來評估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢，進而決定相應(yīng)的策略：① 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒有問題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險較小。 了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個物料管理策略的出發(fā)點，不同類型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖2－2所示：圖22 產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖198?！咀詸z21】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解及自身的體會，分析除了“需求的波動”及“采購周期的變化”這兩個主要因素之外，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因還有哪些，并作簡要闡述。 需求的波動面對需求的隨即波動，供應(yīng)鏈上的成員會采用不同的需求預(yù)測模型各自進行預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距離終端客戶越遠，影響就越大。1.“牛鞭效應(yīng)”的概念“牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。其中，管理企業(yè)產(chǎn)品的市場需求，是針對產(chǎn)品的未來市場需求數(shù)量和變化進行估計，其結(jié)果可以轉(zhuǎn)換成為企業(yè)對物料需求的量化預(yù)期，從而為制定生產(chǎn)計劃奠定基礎(chǔ)。當然，做好了對產(chǎn)品市場需求的管理和預(yù)測，也能對企業(yè)未來生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)能力及原材料的需求管理給予很大的支持。隨著信息技術(shù)的推波助瀾，供應(yīng)鏈這種管理模式，肯定是未來企業(yè)的一個基本的經(jīng)營模式。經(jīng)過計算發(fā)現(xiàn)這個問題的根源在于零部件生產(chǎn)的規(guī)模還太小，產(chǎn)量消化不了已經(jīng)具備的產(chǎn)能，加上固定資產(chǎn)投資及管理成本，自己生產(chǎn)零部件的單價就很自然高于了市場平均價格，只能通過將最終產(chǎn)品——空調(diào)的價格抬高，來緩解由此而形成的壓力。這樣的問題是相當普遍的，因為當某一個工業(yè)誕生的時候，它一定會形成一定的配套能力；而配套能力的強弱，往往決定了一個地區(qū)工業(yè)的發(fā)展速度。 而從企業(yè)的內(nèi)部來看，也有很多環(huán)節(jié)與外部的供應(yīng)鏈發(fā)生千絲萬縷的關(guān)系，這些關(guān)系歸納起來可以集中體現(xiàn)在企業(yè)研發(fā)部門的工作方面。對制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理而言，系統(tǒng)的觀點體現(xiàn)在對“外部”和“內(nèi)部”兩個視角的兼顧上：198。傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理及部門之間的集成管理，而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。具體地可以將其理解為：在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學(xué)會于20世紀80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)日趨復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。198。（二）供應(yīng)鏈管理的策略企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。 所謂“外部”是相對企業(yè)本身而言的。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對其產(chǎn)品系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計，會從源頭上對物料管理造成很大的影響，因為產(chǎn)品設(shè)計的復(fù)雜程度會直接影響到物料清單的復(fù)雜程度，最終通過企業(yè)的物料庫存反映出具體問題。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個自然發(fā)展的過程。而一旦產(chǎn)品的價格居高不下，那么很自然就在市場競爭中處于不利地位。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應(yīng)”，如圖2－1所示。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大經(jīng)濟損失。198。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第三講 物料控制和經(jīng)營模式（上） 了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢與劣勢在前述內(nèi)容中提到過企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：① 外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內(nèi)的不同經(jīng)營主體；② 而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車間、部門甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。198。 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會對其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時，還有另外一個重要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。198。 概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場需求來拉動的，與之對應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。198。 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式康柏電腦公司采用的是渠道銷售模式，即在全世界建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)過渠道的經(jīng)銷批發(fā)一直到面向最終客戶的零售?！緢D解】從這個圖可以分析出，康柏公司供應(yīng)鏈的特點主要有以下幾個方面：① 形成生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模；② 較高的生產(chǎn)效率；③ 配送可以形成經(jīng)濟規(guī)模；④ 高產(chǎn)成品庫存；⑤ 難以平衡需求（需求不確定性高）；⑥ 從生產(chǎn)到銷售周期較長。這種銷售方式就決定了戴爾必須根據(jù)需求來進行生產(chǎn)，采取JIT的訂單型生產(chǎn)方式，最大限度地壓低自身的庫存占用資金和成本，并實現(xiàn)對市場需求的快速響應(yīng)和供給。【圖解】從這個圖可以分析出，戴爾公司供應(yīng)鏈的特點主要有以下幾個方面：① 較高的生產(chǎn)成本（生產(chǎn)效率相對低）；② 生產(chǎn)過程靈活；③ 較高的配送成本；④ 消除補給周期造成的高庫存成本；⑤ 容易平衡需求；⑥ 從生產(chǎn)到銷售提前期較短。但隨著世界經(jīng)濟一體化的進程加快，小批量、多品種的生產(chǎn)方式將成為市場的主流，那么越來越多的企業(yè)會考慮盡可能發(fā)揮JIT模式的作用。物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（上）（一）以物料清單為管理的切入點表31 制造業(yè)企業(yè)的通用公式問題決定因素要生產(chǎn)什么？由主生產(chǎn)計劃（由MRP來引導(dǎo)）確定要用到什么？由物料清單（BOM）確定已經(jīng)有了什么？由庫存記錄確定還缺什么？由物料需求計劃（MRP）確定什么時候下達計劃？由采購計劃確定 “物料”一詞在制造業(yè)管理信息系統(tǒng)中具有廣泛的含義，它和英語 item 一詞對應(yīng)。 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；198。之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：198。 物料清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3－4所示。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖3－5所示?！咀詸z31】下圖顯示了產(chǎn)品L兩種不同的層次結(jié)構(gòu)A和B，請根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的管理實踐經(jīng)驗，闡述兩種結(jié)構(gòu)的區(qū)別。198。198。在這個體系中，工藝過程是物料清單的管理功能涉及的內(nèi)容之一，而物料清單的正確性又會對采購庫存及生產(chǎn)出的半成品和成品庫存產(chǎn)生重大影響，企業(yè)物流的核心內(nèi)容就是庫存管理。② 生產(chǎn)BOM所謂生產(chǎn)BOM，就是應(yīng)用到實際生產(chǎn)領(lǐng)域的BOM，它對具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)起指導(dǎo)作用。① 原有物料形成庫存或者被廢棄發(fā)生設(shè)計和工藝變更后，按照原有產(chǎn)品設(shè)計和工藝要求采購進來的或已經(jīng)進入生產(chǎn)程序的物料隨即會作廢，形成相應(yīng)的庫存；原有的物料清單也會失去意義。在以上分析的基礎(chǔ)上，物料清單、工藝過程以及企業(yè)物流間的相互關(guān)系還可以通過圖4－1～圖43所展示的例子來體現(xiàn)。相比之下，對于BOM管理問題而言，更為重要和深刻的原因在于企業(yè)內(nèi)部缺乏專門的BOM管理體制。在做了若干的鋪墊之后，下面進入到企業(yè)物料管理的實質(zhì)內(nèi)容。198。 MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP和MRPⅡ。請您根據(jù)本講的內(nèi)容以及您個人的實際工作經(jīng)驗，嘗試用直觀的形式闡述閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋流程。198。198。198。生產(chǎn)成本(operating expense)，被定義為企業(yè)為將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的消耗。由于企業(yè)中物料的屬性是有區(qū)別的（在BOM中也有體現(xiàn)），特別存在一些所謂的“瓶頸物料”，即物料需求度高但是供應(yīng)能力卻很低的物料（參見第二講）；因此，約束理論可以用于物料對生產(chǎn)運作影響的分析。第六講 物料控制的要點 柏拉圖原理。圖44 物控要素柏拉圖統(tǒng)計示意圖以這兩個周期為控制對象，企業(yè)的物料控制可以分為以下幾種：198。但這種模式，需要有很強的供應(yīng)商來提供足夠的供應(yīng)能力保障，否則是無法運轉(zhuǎn)起來的。 第七講 物料清單（BOM） 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標準用量、工藝用量和非工藝用量）和不同的工藝狀態(tài)；198。物料清單的重要性之所以將物料清單視為企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，是因為它所包含和體現(xiàn)的是制造企業(yè)進行生產(chǎn)運營最基本的內(nèi)容，具體分析其重要性可以體現(xiàn)在：198。 物料清單中需要對物料進行編碼，如果編碼無法確實地保證唯一性，就極有可能造成生產(chǎn)過程的混亂。因此，物料清單又可以稱為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹，如圖3－4所示。所謂的工藝路線，就是原材料、零件和組件加工成為最終成品的過程，是最終產(chǎn)品分解為原材料、零件和組件的逆過程。與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹密切聯(lián)系的還有另外一個重要的時間概念，即各種原材料、零件和組件的加工周期，我們稱之為“提前期”。提前期與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的關(guān)系如圖3－5所示。在課程的一開始，就提到了需求是模糊的，具有不確定性的特點。（一）客戶需求管理的內(nèi)容客戶需求管理是協(xié)調(diào)、控制各種需求的來源，從而有效地規(guī)劃和控制整個企業(yè)物流系統(tǒng)的管理過程，其核心內(nèi)容就是對需求進行預(yù)測。 需求的發(fā)生是一個連續(xù)的過程，因此客觀上具有可預(yù)測性，企業(yè)對需求進行預(yù)測的依據(jù)就在于其基本的規(guī)律；198。在前邊的內(nèi)容中，已經(jīng)提到只有確定了獨立需求，才有可能確定相關(guān)需求。具體到企業(yè)物料管理的環(huán)節(jié)，有兩個至關(guān)重要的數(shù)據(jù)：① 客戶訂單客戶訂單可以非常直接地反映出市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求，從而決定企業(yè)對所需物料的需求。 時段所謂時段是指進行預(yù)測的時間跨度。預(yù)測與計劃的層次和內(nèi)容是不同的，通常情況下，預(yù)測的結(jié)果是為計劃制定提供依據(jù)的。198。 提供一個預(yù)測精確度的范圍所謂預(yù)測的精確度范圍，就是指預(yù)測結(jié)果的偏差或誤差范圍，與企業(yè)對不同物料所能接受的缺貨程度是密切相關(guān)的。 經(jīng)常評審及更新預(yù)測物料的屬性是會隨著企業(yè)生產(chǎn)的變化而改變的，同時預(yù)測的方法和手段也在不斷地更新和改善，因此，就有必要通過評審的方式來對預(yù)測的過程和結(jié)果進行審核，并根據(jù)需要及時地對預(yù)測結(jié)果進行更新。198。198。 周期因素對需求的周期性影響可能來自于政治、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟條件或社會壓力等，它是很難確定的，因為周期的時間跨度可能未知，或者引起周期性的原因難以被考慮到。如果無法確定這些剩余部分的成因，就可以假定其為純隨機原因。從客戶需求預(yù)測技術(shù)的角度來看，有兩種基本的預(yù)測方式，即定性預(yù)測和定量預(yù)測。盡管這一假設(shè)并不總是正確的，但是在很多情況下仍不失為一個有效的假設(shè)，所以這種方法的使用還是比較普遍。 銷售和生產(chǎn)部門的預(yù)測會議這是一種極具價值的定性預(yù)測方法。 歷史類比所謂的歷史類比，是指預(yù)測某種新產(chǎn)品的需求時，如果現(xiàn)有的產(chǎn)品或類似的產(chǎn)品可用來作為類比模型的話，這將是最理想的情況。對于同一個預(yù)測問題，不同的專家考慮的角度和觀點不同，結(jié)果會有很大的差異；對這些結(jié)果進行不斷地篩選，最后的預(yù)測結(jié)果會與事實情況驚人的接近。時間序列分析有很多不同的數(shù)學(xué)模型，如簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑等。 作為一項長期的基礎(chǔ)管理工作，配備專業(yè)人員；198。第九講 物料需求管理（中）表51 預(yù)測和計劃的相互關(guān)系列表計劃層次預(yù)測內(nèi)容跨度評審周期預(yù)測層次參加者經(jīng)營規(guī)劃工廠擴建增加設(shè)備資金投入3～7年年按市場區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營人員生產(chǎn)規(guī)劃采購周期較長的物料庫存綜合計劃勞動力和設(shè)備需求建立加工費率1～3年月按產(chǎn)品分類，單位為金額生產(chǎn)部經(jīng)理市場經(jīng)理工藝部門主管主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃編制訂貨量參考采購計劃能力計劃和負荷水平3～18月周或月按物料進行預(yù)測，單位為產(chǎn)品單位主計劃員庫存計劃員來自生產(chǎn)，市場方面的人員在對物料需求進行預(yù)測的過程中也是一樣，并沒有必要對所有的物料都付出同樣的精力來進行預(yù)測；應(yīng)該在既定預(yù)測策略的基礎(chǔ)上，根據(jù)物料的屬性區(qū)分其預(yù)測的優(yōu)先度，集中投入人力和物力對位于高風(fēng)險區(qū)的物料進行預(yù)測。 縮短計劃跨度及預(yù)測跨度這個問題反映的就是以上所提到的時段的內(nèi)容，盡可能縮短計劃跨度和預(yù)測跨度可以最大程度地提高預(yù)測結(jié)果與實際情況的匹配程度。 便于相互交流和理解1