【正文】 來(lái)評(píng)估其內(nèi)外部供應(yīng)鏈的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)而決定相應(yīng)的策略：① 在第一象限，企業(yè)的物料需求程度高且供應(yīng)鏈能力也高，外部供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)較小，可以采取外包策略；② 在第二象限，企業(yè)的物料需求程度低但是供應(yīng)鏈能力高，這樣的供應(yīng)鏈狀況是沒(méi)有問(wèn)題的；③ 在第三象限，企業(yè)的物料需求程度低且供應(yīng)鏈能力也低，那么在自己生產(chǎn)及外包策略的選擇上就應(yīng)該充分權(quán)衡效益與效率的關(guān)系再作出決策；④ 在第四象限，企業(yè)的物料需求程度高但是供應(yīng)鏈能力較低，選擇自己生產(chǎn)的方式則風(fēng)險(xiǎn)較小。 了解產(chǎn)品的生命周期和需求特性了解企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期的特點(diǎn)和需求特性，應(yīng)該成為企業(yè)制定整個(gè)物料管理策略的出發(fā)點(diǎn)，不同類(lèi)型產(chǎn)品的生命周期和需求特性如圖2－2所示：圖22 產(chǎn)品生命周期和需求特性示意圖198。這就導(dǎo)致了銷(xiāo)售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫(kù)存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。當(dāng)市場(chǎng)上某些產(chǎn)品的需求增大時(shí)，使零售商和分銷(xiāo)商會(huì)判斷這些商品將短缺，這引發(fā)他們擴(kuò)大訂貨量。____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21答案21返回導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”的其他原因有：。198。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過(guò)程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱(chēng)為“牛鞭效應(yīng)”，如圖2－1所示。而一旦產(chǎn)品的價(jià)格居高不下，那么很自然就在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。然而在工業(yè)配套能力方面，是不存在形成順序的，“先有配套，后有系統(tǒng)”還是“先有系統(tǒng)，后有配套”完全是一個(gè)自然發(fā)展的過(guò)程。這是由于制造企業(yè)的研發(fā)是對(duì)其產(chǎn)品系列及結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，會(huì)從源頭上對(duì)物料管理造成很大的影響，因?yàn)楫a(chǎn)品設(shè)計(jì)的復(fù)雜程度會(huì)直接影響到物料清單的復(fù)雜程度，最終通過(guò)企業(yè)的物料庫(kù)存反映出具體問(wèn)題。 所謂“外部”是相對(duì)企業(yè)本身而言的。（二）供應(yīng)鏈管理的策略企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理首先需要具備基本的思路和觀念，以下兩個(gè)策略就是這些思路和觀念的集中體現(xiàn)。198。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值鏈管理（Value added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國(guó)管理學(xué)會(huì)于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)生產(chǎn)日趨復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來(lái)并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。第二講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（下）麥當(dāng)勞大眾化、統(tǒng)一化運(yùn)作的服務(wù)風(fēng)格，使其物料管理具備了周期短、效率高的特點(diǎn)：即便是在門(mén)庭若市、客流量很大的節(jié)假日，麥當(dāng)勞的交貨周期（對(duì)顧客而言就是采購(gòu)周期或服務(wù)等待時(shí)間）也只需要三到五分鐘。 企業(yè)采購(gòu)的流程會(huì)變得相對(duì)復(fù)雜，必須要對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)以及供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，從而確定固定的供應(yīng)商；198。 被動(dòng)的各種形態(tài)的超儲(chǔ)；198。（三）行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響以上企業(yè)基于時(shí)間成本而對(duì)于采購(gòu)模式做出的應(yīng)對(duì)選擇，實(shí)際上體現(xiàn)了行業(yè)和生產(chǎn)組織方式對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的影響。答案11返回。在如此的情形下，企業(yè)會(huì)在以下三種方式中進(jìn)行選擇來(lái)確定其采購(gòu)模式：①追加勞動(dòng)投資，類(lèi)似家庭買(mǎi)菜活動(dòng)時(shí)聘請(qǐng)保姆來(lái)進(jìn)行采購(gòu)；②庫(kù)存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的開(kāi)始；③供應(yīng)商送貨。 隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的具體情況來(lái)挑選所采購(gòu)的具體材料及其供應(yīng)商，主要考慮的因素是所提供的材料的性?xún)r(jià)比。 采購(gòu)計(jì)劃在采購(gòu)環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析，采購(gòu)是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資需求的基礎(chǔ)上，尋找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施，以確保需求滿(mǎn)足的活動(dòng)過(guò)程。 體現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。其基本含義如下：198。在這個(gè)過(guò)程中，有兩個(gè)內(nèi)容主導(dǎo)了我們的購(gòu)買(mǎi)行為：“市場(chǎng)中有什么可以購(gòu)買(mǎi)？”“購(gòu)買(mǎi)對(duì)象的價(jià)格如何？”。第一講 企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（上）供應(yīng)鏈的概念【案例】生活中的供應(yīng)鏈——買(mǎi)菜的學(xué)問(wèn)到菜市場(chǎng)買(mǎi)菜是我們每個(gè)人經(jīng)常會(huì)有的生活經(jīng)歷，仔細(xì)地體味可以發(fā)現(xiàn)其中體現(xiàn)著深刻的供應(yīng)鏈思想和程序，只是通常沒(méi)有人去挖掘和梳理罷了。最后，開(kāi)始與商販進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的洽談，基于洽談的經(jīng)過(guò)做出是否購(gòu)買(mǎi)的決策，從而結(jié)束我們買(mǎi)菜的過(guò)程。 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷(xiāo)商、零售商和終端客戶(hù)本身；198。在這個(gè)過(guò)程中，首先就是形成采購(gòu)計(jì)劃的環(huán)節(jié)。對(duì)照以上“買(mǎi)菜”的實(shí)際過(guò)程，可以推演出企業(yè)采購(gòu)的完整流程，如圖11所示。企業(yè)的采購(gòu)模式即實(shí)施企業(yè)采購(gòu)的組織管理形式。以這種采購(gòu)方式為特征的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｓ行У模浅C(jī)動(dòng)靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，能達(dá)到降低成本，提高效率的目的。用ＩＴ技術(shù)來(lái)提高采購(gòu)的工作效率。下面就“庫(kù)存”和“供應(yīng)商送貨”兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析。 完全的積壓。 采購(gòu)價(jià)格會(huì)有一定的增加，是否采取“供應(yīng)商送貨”的方式必須權(quán)衡供應(yīng)商服務(wù)增值的部分與企業(yè)在節(jié)省下來(lái)的時(shí)間中所能夠創(chuàng)造出的價(jià)值之間的邊際效益關(guān)系。總結(jié)麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以將其總結(jié)和歸納為模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化的兩大特點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理（上）供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍和管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：198。 目的不同。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的一個(gè)很重要的部分，就是對(duì)其整個(gè)上游供應(yīng)商的管理，目標(biāo)是形成強(qiáng)大的供應(yīng)能力。由于遇到了這樣的問(wèn)題，該企業(yè)一開(kāi)始決定自己來(lái)生產(chǎn)與其產(chǎn)品相關(guān)的所有零部件，包括鈑金件、注塑件及散熱器等，甚至包括了這些部件的包裝材料等，這樣在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的生產(chǎn)周期。面對(duì)這種情況，該企業(yè)決定將部分零部件的生產(chǎn)任務(wù)外包，從而化解效益與效率相抵觸的問(wèn)題。企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，應(yīng)該明確實(shí)際上管理的重點(diǎn)就是在于需求。企業(yè)供應(yīng)鏈基本知識(shí)（下）（一）“牛鞭效應(yīng)”然而，在對(duì)需求的管理過(guò)程中，制造業(yè)企業(yè)通常都會(huì)遇到一種加速器效應(yīng)，也就是所謂的“牛鞭效應(yīng)”的問(wèn)題，并隨之面臨由其所導(dǎo)致的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無(wú)序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。圖21 “牛鞭效應(yīng)”（Bull Whip Effect）示意圖 采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無(wú)數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了牛鞭效應(yīng)。零售商和分銷(xiāo)商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷(xiāo)與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫(kù)存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測(cè)和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)。第三講 物料控制和經(jīng)營(yíng)模式（上） 了解企業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在前述內(nèi)容中提到過(guò)企業(yè)的內(nèi)外部供應(yīng)鏈：① 外部供應(yīng)鏈涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶(hù)的上游與下游企業(yè)，涵蓋了包括企業(yè)自身在內(nèi)的不同經(jīng)營(yíng)主體；② 而從內(nèi)部供求關(guān)系的角度來(lái)看，企業(yè)還有內(nèi)部供應(yīng)鏈，即由企業(yè)內(nèi)部不同車(chē)間、部門(mén)甚至工序所構(gòu)成的鏈狀結(jié)構(gòu)。198。 優(yōu)化企業(yè)外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈前面已經(jīng)提到企業(yè)的研發(fā)會(huì)對(duì)其供應(yīng)鏈產(chǎn)生很大的影響，而與此同時(shí)，還有另外一個(gè)重要的影響因素就是企業(yè)的產(chǎn)能。198。 概念這種供應(yīng)鏈模式下的生產(chǎn)是由市場(chǎng)需求來(lái)拉動(dòng)的，與之對(duì)應(yīng)的是所謂JIT的訂單型生產(chǎn)方式。在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)——康柏和戴爾基于其各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同，分別采用了以上兩種供應(yīng)鏈模式。圖25 供應(yīng)鏈周期分類(lèi)示意圖198。圖26 康柏電腦公司的供應(yīng)鏈模式示意圖 戴爾電腦公司的供應(yīng)鏈模式而相比之下，戴爾電腦公司則缺乏強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，它采取的是完全不同的另外一種經(jīng)銷(xiāo)方式——直銷(xiāo)，即直接面對(duì)最終客戶(hù)來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售。圖27 戴爾電腦公司供應(yīng)鏈模式示意圖實(shí)際上，以上兩種供應(yīng)鏈模式都過(guò)于極端，在現(xiàn)實(shí)中，單純采用其中某一種供應(yīng)鏈模式或者生產(chǎn)模式的企業(yè)是很少的，絕大多數(shù)都是兩種模式兼而有之，MRP與JIT相結(jié)合的供應(yīng)鏈如圖2－8所示。雖然它是一個(gè)技術(shù)要求很高的表單工具，但實(shí)際上則是企業(yè)物流管理的源頭。一般情況下，制造企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)有五個(gè)基本問(wèn)題需要回答（詳見(jiàn)表3－1所示），這五個(gè)問(wèn)題所揭示的內(nèi)容實(shí)際上就是制造企業(yè)的一個(gè)通用公式。而要全面地認(rèn)識(shí)并理解物料清單，就需要從物料的定義入手。198。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過(guò)程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。 物料清單的錯(cuò)誤還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而使半成品和在制品的報(bào)廢率提高；198。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中，各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。用這種概念來(lái)管理生產(chǎn)，即使沒(méi)有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯(cuò)和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198?！緢D解】從這個(gè)圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫(kù)存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會(huì)得到最為理想的狀況——沒(méi)有庫(kù)存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來(lái)，物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能，如圖3－7所示。物料清單——企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭（下）正是基于這種分類(lèi)，它們?nèi)咧g的聯(lián)系才如此緊密。198。198。 設(shè)計(jì)和工藝變更對(duì)兩種BOM的影響在制造企業(yè)中，設(shè)計(jì)變更和工藝變更是會(huì)經(jīng)常發(fā)生的。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)應(yīng)該建立完善的管理體系保證工程BOM只有通過(guò)適當(dāng)?shù)某绦颍拍苌蔀樯a(chǎn)BOM。（二）物料清單管理中出現(xiàn)問(wèn)題的原因在闡述了上述有關(guān)物料清單的內(nèi)容之后，其重要性已經(jīng)非常明顯了，但是在制造企業(yè)的實(shí)際操作中，有關(guān)物料清單的管理和維護(hù)還是存在著一系列問(wèn)題。這種原因而導(dǎo)致的BOM問(wèn)題是比較表層的，可以通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)予以規(guī)范和解決。（一）物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃（MRP）是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說(shuō)物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。它追求的境界是，在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段，在需求的時(shí)間提供需要數(shù)量的物料。198。所謂閉環(huán)意味著問(wèn)題和輸出數(shù)據(jù)將反饋到系統(tǒng)并進(jìn)行驗(yàn)證，必要時(shí)進(jìn)行修改。20世紀(jì)60年代，IBM公司提出了把對(duì)物料的需求分為獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。198。獨(dú)立需求與MRP是密切聯(lián)系的，依據(jù)獨(dú)立需求對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解就可以得到物料清單；而相關(guān)需求又是由獨(dú)立需求所引導(dǎo)的，因此，相關(guān)需求是MRP的管理對(duì)象。它認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，為此它重新定義了衡量生產(chǎn)系統(tǒng)效能的三個(gè)指標(biāo):產(chǎn)出(throughput)，被定義為通過(guò)銷(xiāo)售而獲得利潤(rùn)的速率。198。 具體做法將約束理論應(yīng)用于企業(yè)的物料控制，首先就應(yīng)該對(duì)物料的屬性進(jìn)行梳理，將可能對(duì)會(huì)給企業(yè)生產(chǎn)帶來(lái)巨大問(wèn)題和隱患的物料篩選出來(lái)，并對(duì)其實(shí)施專(zhuān)項(xiàng)管理；然后，根據(jù)其產(chǎn)生的原因，對(duì)于可能成為“瓶頸”的物料要制定合適的庫(kù)存策略。 對(duì)物料控制形成沖擊的物料；198。所謂柏拉圖原理，在企業(yè)物料需求管理和庫(kù)存控制中就是指可能造成問(wèn)題的物料所占比例通常不會(huì)太高，一般不會(huì)超過(guò)20％。圖45 形成物料管理難點(diǎn)的原因分析示意圖對(duì)應(yīng)于這種物控模式，準(zhǔn)時(shí)化（JIT）看板生產(chǎn)是主要的庫(kù)存控制技術(shù)。 以控制采購(gòu)周期為特征的物控這指的是制造業(yè)企業(yè)采購(gòu)原材料，零配件等以控制采購(gòu)周期和采購(gòu)數(shù)量為特征的物料控制。物料清單的具體要求如下：198。 物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過(guò)程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。 物料清單的錯(cuò)誤還會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而使半成品和在制品的報(bào)廢率提高；198。（二）物料清單的具體內(nèi)容和功能【圖解】產(chǎn)品在生產(chǎn)過(guò)程中，各種物料不是同時(shí)需要的，各種物料在不同的加工階段使用，有的先用有的后用，這就是物料在產(chǎn)品中的層次，根據(jù)這個(gè)層次形成了時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。用這種概念來(lái)管理生產(chǎn)，即使沒(méi)有信息系統(tǒng)，也可以減少許多不必要的差錯(cuò)和混亂。 如果選擇企業(yè)自己內(nèi)部生產(chǎn)，提前期就是指的是具體物料的生產(chǎn)周期；198。【圖解】從這個(gè)圖中可以發(fā)現(xiàn)，形成庫(kù)存的關(guān)鍵點(diǎn)就在于具體物料的提前期結(jié)束和投入下一道工序進(jìn)行生產(chǎn)之間，如果二者銜接得非常緊密，就會(huì)得到最為理想的狀況——沒(méi)有庫(kù)存。圖36 物料清單的功能示意圖從以上這些涉及的方面延伸出來(lái)，物料清單具有兩個(gè)最主要的管理功能，如圖3－7所示。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，或者更具體的業(yè)務(wù)需求管理而言，這方面的工作可以歸結(jié)為客戶(hù)需求管理。企業(yè)對(duì)需求的預(yù)測(cè)實(shí)際上就是基于以往數(shù)據(jù)的一個(gè)整理和統(tǒng)計(jì)的過(guò)程，具體到企業(yè)物料管理的方面，它可以回答企業(yè)在將來(lái)某一個(gè)時(shí)段內(nèi)，所需要的物料品種和這些物料所要達(dá)到的庫(kù)存水平。 對(duì)于金融和會(huì)計(jì)等職能性領(lǐng)域，預(yù)測(cè)可為制定預(yù)算和控制成本提供依據(jù)；198。198。而對(duì)于客戶(hù)的采購(gòu)模型，企業(yè)需要掌握其中的三個(gè)內(nèi)容：采購(gòu)對(duì)象、采購(gòu)數(shù)量及采購(gòu)周期。對(duì)于以產(chǎn)定銷(xiāo)的企業(yè)而言，成品則最能直接地體現(xiàn)出需求的變化情況。表51 預(yù)測(cè)和計(jì)劃的相互關(guān)系列表計(jì)劃層次預(yù)測(cè)內(nèi)容跨度評(píng)審周期預(yù)測(cè)層次參加者經(jīng)營(yíng)規(guī)劃工廠擴(kuò)建增加設(shè)備資金投入3～7年年按市場(chǎng)區(qū)域，單位為金額高層經(jīng)營(yíng)人員生產(chǎn)規(guī)劃采購(gòu)周期較長(zhǎng)的物料庫(kù)存綜合計(jì)劃勞動(dòng)力和設(shè)備需求建立加工費(fèi)率1～3年月按產(chǎn)品分類(lèi)，