【正文】 950年4月劃歸中國汽車運(yùn)輸總公司領(lǐng)導(dǎo)。2002年初公司整體改制，注冊成立“邯鄲交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司”，并在此基礎(chǔ)上組建“邯鄲交通運(yùn)輸集團(tuán)”，簡稱“邯運(yùn)集團(tuán)”。公司注冊資本1億元，現(xiàn)有總資產(chǎn)11億元，下轄50多個基層單位，在冊員工總數(shù)10600余人，各類營運(yùn)車輛10000余部，為邯鄲市重點(diǎn)支持的全市50強(qiáng)企業(yè)之一，企業(yè)綜合實(shí)力在全省同行業(yè)位居前列，2002年進(jìn)入全國交通企業(yè)100強(qiáng)，2005年位居中國道路運(yùn)輸企業(yè)100強(qiáng)（客運(yùn)第14位、貨運(yùn)第9位），全國物流企業(yè)100強(qiáng)（第41位），2006年榮獲全國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位、河北省文明單位稱號。集團(tuán)現(xiàn)有在冊職工6800人左右，其中有中高級職稱的64人，高級物流師21人，物流師38人，%的中高層人員具有大專以上學(xué)歷。面對過去的種種輝煌和現(xiàn)在良好的發(fā)展前景，張董深感欣慰，但看著目前逐漸龐大的公司隊(duì)伍和復(fù)雜的公司結(jié)構(gòu)（參見圖11和圖12），張董也感覺到身上擔(dān)子很重。隨著物流行業(yè)的競爭日益激烈，市場需求的瞬息萬變，客戶要求的不斷提高，對集團(tuán)各公司的業(yè)務(wù)資源整合，流程合理化，物流的網(wǎng)絡(luò)化、信息化以及國際化等多方面都提出了更高的要求，咱們一些公司的舊制度、舊模式已經(jīng)跟不上發(fā)展的潮流?！钡谝粋€打破僵局的是天信運(yùn)業(yè)公司的劉總。像天信一樣從事原料經(jīng)銷業(yè)務(wù)的還有天昊，天誠，天恒等一些子公司和三級公司。我們公司采購部的張經(jīng)理剛接到了銷售部的劉經(jīng)理發(fā)過來的請購?fù)ㄖ獑危轰N售部與老客戶邯鄲電廠簽訂了3000噸電煤的訂單，目前公司的庫存顯示該類電煤為2500噸，需要采購部馬上供應(yīng)500噸的煤炭，張經(jīng)理接著馬上上網(wǎng)查詢了一下近期的煤炭價格走勢，發(fā)現(xiàn)近期內(nèi)漲價的可能性很小，而且財務(wù)部的王經(jīng)理已經(jīng)向他抱怨過了，現(xiàn)在公司流動資金緊張，平均庫存占到了流動資金的30%。綜合這些情況，于是張經(jīng)理決定只采購500噸電煤，于是吩咐采購部的小李分別向幾個供應(yīng)商詢價，詢價的結(jié)果卻并不理想，供應(yīng)商們不僅要求必須款到才能發(fā)貨，而且以批量太小為由不肯在價格上優(yōu)惠，因?yàn)榭蛻粢洷容^急，必須很快地將物資購到，張經(jīng)理在無奈之下選擇了一家供應(yīng)商下了訂單。劉總接著補(bǔ)充：“對，就是這個問題，還有就是銷售部門的銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，一些銷售員比較樂觀，喜歡多下計劃，以便隨時提貨，使采購計劃失真，造成過高的庫存和不菲的存儲費(fèi)用，流動資金緊張。集團(tuán)總部物流部的汪部長聽著這些發(fā)言，皺起了眉頭，慢慢說道：“確實(shí)，采購成本過高嚴(yán)重影響著各分公司的利潤指標(biāo)的完成，其實(shí)這并不是一個新的問題，總部在年初就為解決這個問題作了一些工作，最主要的就是頒布了《關(guān)于物流系統(tǒng)運(yùn)貿(mào)集中采購與銷售實(shí)施的意見》（見附錄21），從而發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)大客戶開發(fā)，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，把運(yùn)貿(mào)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。而且各公司的采購流程都不同程度存在著效率低下，信息不暢的問題，怎樣建立適應(yīng)各分公司采購流程的集中采購管理體系是亟待解決的問題。各單位上報信息只對物流部，物流部負(fù)責(zé)保密。(4)為明確合作中的權(quán)利和義務(wù)，各單位在合作前，要簽訂合作合同，包括利潤分配、結(jié)算期、風(fēng)險責(zé)任等。 二、其他(1)各單位上報的報表內(nèi)容必須真實(shí)。如集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)不正當(dāng)競爭，給其他單位造成損失的，集團(tuán)將追究當(dāng)事人及單位一把手責(zé)任?，F(xiàn)在該公司已能承運(yùn)包括手機(jī)、電腦、電器、鐵件、模具、標(biāo)準(zhǔn)件、汽車牌照、證件、票據(jù)、合同等多類貨物。邯鄲客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)能覆蓋的地區(qū)，由該客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的班車運(yùn)輸。這116部貨車主要負(fù)責(zé)市內(nèi)配送業(yè)務(wù)，同時提供上門取貨業(yè)務(wù)、送貨業(yè)務(wù)，不提供長途運(yùn)輸業(yè)務(wù)。由于受客車底艙容積的約束，飛馬快運(yùn)受理貨物規(guī)格為不超過長2米、寬1米，單件不超過30千克。公司應(yīng)該考慮工人們的利益，漲工資或者再多雇傭一些工人。去年十月抽調(diào)了兩名人員去營銷，效果并不明顯?！薄澳且惨C合考慮成本和效益的因素。這時，倉儲部門的楊組長提出了自己的擔(dān)憂?！?“你們提出的只是眼下的問題，現(xiàn)在公司發(fā)展正面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。同時隨著國家‘千鄉(xiāng)萬村’市場工程的開展，農(nóng)村超市、商店的補(bǔ)貨量增加。公司這兩年存在的問題影響著公司的進(jìn)一步發(fā)展，所以張總感覺到身上的責(zé)任很重，而今天的會議上提出的問題都是公司亟待解決的問題。附錄32 飛馬快運(yùn)的定價策略一般情況下，起步價為90元。但是，總的說來，由于飛馬快運(yùn)所提供的服務(wù)以“快”、“準(zhǔn)”為特點(diǎn)的高質(zhì)量服務(wù)，與社會上的配貨相比，定價相對較高。天誠汽貿(mào)有限公司成立于2002年6月27日，注冊資金1000萬元。公司成立以來，緊緊圍繞“外拓市場、內(nèi)抓管理、主體做強(qiáng)、聯(lián)合做大”的經(jīng)營戰(zhàn)略，與中行、建行、農(nóng)行等多家銀行有良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，與全國10多個知名廠家建立牢固的經(jīng)營合作關(guān)系，是川汽、陜汽、重汽、春蘭、北奔、東風(fēng)等重汽廠家和力帆、菲亞特、華普、雙環(huán)、哈飛等品牌轎車的區(qū)域一、二級銷售代理商，先后在邯鄲地區(qū)14個縣區(qū)設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)體系。集團(tuán)下的各公司獨(dú)立經(jīng)營，經(jīng)營的汽車品牌有一定程度的重疊，為了搶奪客戶和供應(yīng)商資源，各兄弟公司各自為政，一方面打價格戰(zhàn)，一方面討好品牌供應(yīng)商，致使兄弟公司間“互相殘殺”，多敗俱傷。雖然汽車生產(chǎn)廠家會提供一定的金融支持即經(jīng)銷商可以先支付30%的車款，廠家將車發(fā)給經(jīng)銷商，但是經(jīng)銷商必須要在36個月內(nèi)付全款，這造成目前公司展廳里的車幾乎都是客戶的訂單車，而沒有可供客戶挑選和體驗(yàn)的備用車。因此，公司都是按訂單采購，客戶交納了訂金后，才向廠家發(fā)訂單，汽車廠家也是按訂單生產(chǎn)。所以，現(xiàn)在令人很頭痛的一個問題就是公司如何找到新的利潤增長點(diǎn)，能否以物流來帶動汽車貿(mào)易的發(fā)展。馬浩是河北快運(yùn)公司總經(jīng)理，上任二年來，公司業(yè)務(wù)量猛增，效益節(jié)節(jié)攀升。河北快運(yùn)主要的業(yè)務(wù)范圍為醫(yī)藥、日用百貨、卷煙、陶瓷、化工產(chǎn)品的物流配送，其中以醫(yī)藥為主。因此，河北快運(yùn)公司也專門為此在北京馬駒橋的物流園區(qū)建立了一個配送中心，這是河北快運(yùn)從未涉及的服裝配送業(yè)務(wù)?！薄芭叮俊薄跋奶煲坏今R上又是銷售旺季了，我得在你這多備點(diǎn)兒貨，下面127家銷售點(diǎn)發(fā)貨需求也馬上要提高，這不就是給你送錢來了嘛！”“吆，好事啊。”……放下電話，馬浩單手托著下巴，皺著眉頭，思考了很長一段時間。“可是，又不能跟喬宏講實(shí)情，如果說不能滿足的話，以后可能就丟掉了這個大客戶，那損失可就大了?，F(xiàn)在采用2米多高的貨架，直接將整箱貨物直接碼垛在貨架上，不嚴(yán)格按貨位擺放。想要通過擴(kuò)充倉庫面積來達(dá)到存儲量的成倍增加已經(jīng)不太現(xiàn)實(shí)了，因?yàn)槿ツ陝倓倢}庫進(jìn)行了大幅度的擴(kuò)充，由原來的3000平方米，一下提高到目前的4800平方米（倉庫布置參見圖51和圖52）。目前每天發(fā)貨127家，預(yù)計將來發(fā)貨要達(dá)到300家。圖51 倉庫一層布置圖 圖52 倉庫二層布置圖 表51 配送中心每月存儲貨物項(xiàng)目目前預(yù)計庫存儲存區(qū)箱數(shù)29300提貨區(qū)箱數(shù)8600未上貨架箱數(shù)6000合計4390084000表52 庫房存儲服裝的品種與規(guī)格項(xiàng)目目前預(yù)計愛妮莎規(guī)格數(shù)（種）690012000多利亞碼數(shù)24007200戴娜碼數(shù)30004800合計1230024000表53 配送中心每月存儲服裝的品種與數(shù)量項(xiàng)目目前預(yù)計愛妮莎件數(shù)420．0萬多利亞件數(shù)戴娜件數(shù)小計1000萬表54 配送中心其他數(shù)據(jù)項(xiàng)目目前預(yù)計箱子尺寸70*45*3570*45*35每天出庫總箱數(shù)420箱1100箱每天發(fā)貨的門店數(shù)127家（北京48家，戴娜54家，凱蒂19家，經(jīng)銷商6家）300家每天入庫總箱數(shù)400箱1000箱每天入庫的家數(shù)5家12家每月入庫箱數(shù)7200箱18000箱現(xiàn)有的面積4800平方米4800平米每月操作量（入庫、出庫、退貨）200萬件500萬件每天出庫的件數(shù)48000件120000件現(xiàn)有人數(shù)主管1人，錄入員4人，退貨組5人，上貨組4人，入庫組3人,合計17人不高于現(xiàn)有人數(shù)6. 美的生產(chǎn)基地這日一大早，張董事長召集集團(tuán)各部門的部長開會，大家都知道是要宣布對美的公司邯鄲生產(chǎn)基地銷售物流業(yè)務(wù)的投標(biāo)結(jié)果，所以大伙各個眉頭緊鎖，心里都捏著一把汗。話音剛落，各個部長懸著的心都落了下來，很多人臉上露出了會心的笑容。因此我們不能掉以輕心，我們要進(jìn)自己最大的努力去做好這塊的業(yè)務(wù)。在“2006年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值躍升到312億元，位居全國最有價值品牌第七位。目前，美的集團(tuán)員工近8萬人，擁有美的、威靈等十余個品牌。營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設(shè)有16個分支機(jī)構(gòu)。也就是逐步將渠道扁平化。介紹完，物流部部長說道：“下面，是目前掌握的一些關(guān)鍵信息”。相對生產(chǎn)基地，主要面向中心城市和倉儲中心。家用空調(diào)單位產(chǎn)品的物流成本占相應(yīng)產(chǎn)品價格的比例是更高的，降低物流成本對降低產(chǎn)品整體成本的作用是更為顯著的?！班蓿?知道了，我就出來。本著立足河北，面向全國的理念，邯運(yùn)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展相當(dāng)迅速。在看到幾個公司的業(yè)務(wù)報告時，他已經(jīng)開始盤算下一步的發(fā)展計劃了。在進(jìn)行了簡短的陳述后，馮總最為緊張的時刻終于到了，股東們針對集團(tuán)發(fā)展情況，開始發(fā)表意見?！昂颖笨爝\(yùn)公司，以及天昊、天誠、天恒以及天信四個貨運(yùn)分公司都在從事貨運(yùn)?！睏疃掳l(fā)表了自己的意見，“比如網(wǎng)點(diǎn)間建立怎樣的聯(lián)系，車輛的調(diào)配和配載問題，如何劃分各自的職能范圍，等等。但是，這又是個龐大的工程，要整合的好，既要保持兩部分的業(yè)務(wù)不能出現(xiàn)差錯，又要合理安排，確實(shí)不是件容易的事情。但是“整合快運(yùn)與貨運(yùn)”這個概念一直縈繞在馮總腦海中，到底要怎么做才能讓兩方達(dá)成雙贏的局面呢？會后，馮總把集團(tuán)物流部汪部長叫到了辦公室，將河北快運(yùn)報告跟天昊、天誠、天恒以及天信四個貨運(yùn)分公司的業(yè)務(wù)報告交給了他。這是項(xiàng)艱巨的任務(wù)，關(guān)系到咱們集團(tuán)今后的發(fā)展，你可要用心做。邯鄲綜合物流園區(qū)包括兩個子項(xiàng)目，即邯鄲國際陸港物流園區(qū)、邯鄲鋼鐵物流中心。建設(shè)內(nèi)陸港不僅能夠滿足市及周邊地區(qū)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的要求，而且可以填補(bǔ)中原經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)內(nèi)無內(nèi)陸港的空白。石家莊海關(guān)邯鄲辦事處還僅限于行政管理，海關(guān)業(yè)務(wù)在此辦，具體業(yè)務(wù)還得到港口去辦。麻煩不說，還需給當(dāng)?shù)馗劭诮桓鞣N費(fèi)用。 建設(shè)內(nèi)陸港在河北省已有成功范例。邯鄲國際陸港物流園區(qū)擬選址位于南環(huán)路以南，邯鄲機(jī)場以北，鐵路編組站以西，位于機(jī)場路和河大路兩側(cè)(為圖82中紅色部分)；國際陸港物流園區(qū)所處位置東臨京廣鐵路，107國道，靠近京珠高速、青蘭高速（2009年開始修建），南臨邯鄲飛機(jī)場，有建設(shè)用地和發(fā)展預(yù)留用地。為進(jìn)駐園區(qū)企業(yè)提供金融、保險、工商、稅收、車輛及其他設(shè)施檢修以及生產(chǎn)服務(wù)等全方位的配套服務(wù)等。整頓、鞏固、提高第三方物流服務(wù)質(zhì)量和水平，提高對產(chǎn)業(yè)的覆蓋率，建成面向當(dāng)?shù)刂鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)、滿足當(dāng)?shù)厮氖〗唤鐓^(qū)域物流需求的華北地區(qū)現(xiàn)代化大型國際陸港物流中心?！背８笨傃a(bǔ)充道。其運(yùn)輸工具主要依賴于邯鄲客運(yùn)公司和全國各省市的長途客運(yùn)公司所擁有的長途客車載貨底艙，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)則是依賴客運(yùn)營運(yùn)線路。顧客因?yàn)槠淇焖佟⒈憬莸奶攸c(diǎn)，便逐漸將以前交由專門運(yùn)輸公司承運(yùn)的物品都交由飛馬快運(yùn)承運(yùn)。張飛聽了眉毛擰成一團(tuán)，河北快運(yùn)這個讓他又愛又恨的合作伙伴又出現(xiàn)在他的腦海中。目前，在貨運(yùn)市場上，這兩家同屬于邯運(yùn)集團(tuán)的公司存在著一定的競爭關(guān)系，飛馬快運(yùn)公司憑借自己的快捷方便搶占了河北快運(yùn)公司的部分勢力范圍，雖然兩家公司并沒有正面沖突，但是總公司也在開始考慮將兩家公司的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整合，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。此外，由于客車畢竟不是專業(yè)的貨運(yùn)工具，所以在貨物跟蹤等信息化方面存在一定的不足，對于客車的貨位管理也比較松散，業(yè)務(wù)員反映如果能夠從總體上掌握這些客車的運(yùn)輸能力，就更方便他們安排快件業(yè)務(wù)。張飛心想，一定要采取措施，不能讓這種現(xiàn)象再發(fā)生了。包括貨物輸入，車輛分配等。2003年，劉平被評為“河北省交通系統(tǒng)勞動模范”，2005年被邯運(yùn)集團(tuán)評為“邯運(yùn)功臣”，還多次被評“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“業(yè)務(wù)能手”等稱號。事情是這樣的。在向集團(tuán)上報了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時，為了鼓舞士氣，并根據(jù)目前良好的經(jīng)營態(tài)勢，他了樂觀地將目標(biāo)定在了30%的效益增長上。但是，由于需求企業(yè)自身的生產(chǎn)調(diào)整、供應(yīng)企業(yè)競爭加劇等因素影響，每逢月末考評的時候30%的效益增長就像一座8848米的高峰一樣，總是難于翻越?！按蠛玫陌l(fā)展背景，集團(tuán)公司的大力支持，既定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有錯，目標(biāo)也是能夠?qū)崿F(xiàn)的”劉平始終倔強(qiáng)地認(rèn)為，沒有達(dá)到預(yù)期歸根結(jié)底主要是人的問題，他似乎找到了問題的根源。在人力資源部門的大力配合下，天恒為員工按期進(jìn)行了煤炭貨運(yùn)、危險貨物運(yùn)輸、現(xiàn)代物流管理等方面的培訓(xùn)和講座。在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)增添了左膀右臂。為員工進(jìn)行了全面體檢，并為他們加入醫(yī)保，解決了后顧之憂。去掉“黃牌”的劉平心中仍然不敢松懈，近半年的經(jīng)歷讓他感受到了員工培養(yǎng)在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。例如：對于基層單位的考核主要考慮如下三個因素：企業(yè)利潤、職工收入和集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率。對于連續(xù)三個月不能完成目標(biāo)收益額的負(fù)責(zé)人，集團(tuán)進(jìn)行黃牌警告。每年年底，集團(tuán)對不同級別的員工也要進(jìn)行綜合排名，對于綜合排名靠后的員工，采取取消其原崗位工作資格的處理，要求其在聘期內(nèi)在集團(tuán)內(nèi)部自行尋找新的工作崗位。集團(tuán)建立不同級別的人才庫，主要參考因素包括：年齡、學(xué)歷以及員工日常工作中的表現(xiàn)。2005年開始，集團(tuán)每年引進(jìn)具有全日制本科以及以上學(xué)歷的新進(jìn)員工不低于20人；對于普。對于各個基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人則主要采取一把手提名制進(jìn)行任命。邯運(yùn)集團(tuán)的薪酬可以分為如下幾個類型：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員、各分公司和子公司的負(fù)責(zé)人均實(shí)行年薪制；總公司的其他工作人員實(shí)行崗位工資制；集團(tuán)的普通員工則實(shí)行效益工資制。對于連續(xù)五個月不能完成目標(biāo)收益額的負(fù)責(zé)人采取撤職的處分。對于各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核主要從經(jīng)營效益入手：在每年年初，各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人要根據(jù)本企業(yè)的情況，向集團(tuán)上報本年度的經(jīng)營目標(biāo)