【正文】 嚴重制約企業(yè)對市場的應變能力、對客戶要求的反應能力?！拔锪鳌笔侵冈牧系荣Y源的輸入變?yōu)楫a品而輸出，經(jīng)歷著形態(tài)和性質的變化。 但是，ISO14000系列標準也是國際貿易中消除貿易壁壘的有效手段。決策要建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎上。將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。這八項管理原則：一是以顧客為關注焦點。企業(yè)技術體系包括商標權、許可權、經(jīng)營權等知識產權、工藝秘密、獨特工藝配方、生產技術訣竅、經(jīng)營秘密等。20世紀90年代開始，在企業(yè)管理領域，產品和市場戰(zhàn)略只被看作企業(yè)中相對短暫的表面現(xiàn)象，而核心競爭能力的理論開始倍受重視和歡迎，只有企業(yè)的核心競爭能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的獨特本質。綜合考慮當前市場競爭各種因素，長鋼集團將資產回報率20%確定為公司生產經(jīng)營的基本指標。還有，如果企業(yè)不能收回固定資產折舊，企業(yè)就沒有存在的基礎。企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟組織。經(jīng)過50多年的發(fā)展，長鋼已經(jīng)是具有一定規(guī)模和優(yōu)勢的鋼鐵冶金聯(lián)合企業(yè)。我國自古也有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃。《長鋼職工培訓通用教材》的出版，就是這種探索的嘗試。把人多的包袱轉變?yōu)槿≈槐M用之不竭的人才財富，需要方方面面做大量艱苦細致的工作，但立足長鋼實際抓好職工培訓工作，依靠長鋼人的力量和智慧，建設和發(fā)展長鋼，應成為我們的必然選擇。工欲善其事，必先利其器。毛澤東同志曾說，人是最寶貴的，只要有了人，任何人間的奇跡都可以創(chuàng)造出來。“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞是自1965年美國經(jīng)濟學家安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，才在企業(yè)經(jīng)營領域中得到廣泛應用。面對充滿機遇和挑戰(zhàn)；充滿競爭和合作的新世紀，面對我國建立社會主義市場經(jīng)濟、經(jīng)濟結構實行戰(zhàn)略性調整的關鍵時期，面對中國加入國際貿易組織、國內競爭國際化的趨勢，長鋼領導班子審時度勢，確立了長鋼新世紀總戰(zhàn)略目標：將長鋼建設成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)和現(xiàn)代化的企業(yè)集團。企業(yè)存在的基礎和目的就是為顧客提供滿意的產品和服務，為職工提供就業(yè)機遇，為股東和其他利益相關者提供價值。因此，企業(yè)資產回報率必須超過銀行利率加固定資產折舊率，才會有持續(xù)增長的效益，才會有不斷的發(fā)展。擁有企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)內部一系列技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力，是企業(yè)在生產經(jīng)營過程中積累起來的知識、技能與其他資源相協(xié)調并有機結合而形成的經(jīng)營體系。管理體系包括企業(yè)經(jīng)營管理各個方面的管理能力、管理方法以及員工的知識結構和智能結構等；社會形象體系包括社會對企業(yè)評價的總和，企業(yè)產品及管理者的知名度與信譽度、以及企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中與外界的有關企業(yè)、人員、機構（比如供應商、中間商、競爭者、政府機構、媒介部門及顧客等）之間及與內部雇員之間所形成的、有助于企業(yè)經(jīng)營的良好關系，它主要包括穩(wěn)定的客戶關系、有效的銷售網(wǎng)絡以及良好的公共關系等；企業(yè)文化體系包括企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神等。組織應理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客并爭取超越顧客期望；二是領導作用。四是過程方法。六是持續(xù)改進。八是與供方互利的關系。全面實現(xiàn)企業(yè)信息化（ERP的應用）。同時，物流流動過程中，企業(yè)資金也在產供銷各個環(huán)節(jié)流動，形成 “資金流”。另一方面，在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能使企業(yè)的人流、物流、資金流有效、有序流動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。借助IT技術的飛速發(fā)展與應用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機信息管理軟件系統(tǒng)。長鋼目前的產鋼能力為140萬噸，而我們擁有近兩萬職工，因此，作為一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)，長鋼面臨著嚴峻的就業(yè)壓力。建立多種所有制結構并存的組織體制。第二節(jié) “三條線”發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略背景2001年，同時我國已經(jīng)成為世界最大的鋼材消費國，專家預測，今后二、三十年內我國鋼材消費仍然是增長趨勢，鋼鐵生產還有發(fā)展空間。長鋼生產的建筑用材，從全國供求總量平衡來看，近年來，每年需求量小型材3200萬噸、線材2600萬噸，生產能力供需基本平衡，但小型材約有50%以上為橫列式軋機生產，線材約有40%為復二重軋機生產。但與國內外同業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模小、裝備落后，成本高、競爭力差，因此，加快企業(yè)的產品結構調整，發(fā)展?jié)摿Ξa品，開發(fā)生產高強度螺紋鋼，實現(xiàn)產品升級換代，全面提高企業(yè)的競爭力具有重要意義?！笆濉蹦?，資產總額達到60億元，工業(yè)總產值50億元，實現(xiàn)銷售收入50億元，實現(xiàn)利稅6億元，其中：利潤3億元。 搞好節(jié)能降耗、環(huán)境保護和資源綜合利用，全面推廣全精料、全熟料、全連鑄和全一火成材，余熱、余壓回收利用技術，走可持續(xù)發(fā)展道路。第三條 通過產業(yè)結構調整和資產重組，實施資本運營戰(zhàn)略，走低成本擴張之路，大力發(fā)展與長鋼主導產品相關的建筑產業(yè)“長鋼建筑”，增加非鋼收入。以最快的速度、最低的成本、最大的增值滿足客戶就是企業(yè)管理運作的核心任務。二、業(yè)務流程再造戰(zhàn)略20世紀80年代，以美國為代表的發(fā)達國家的制造業(yè)陷入危機，與日本企業(yè)相比其企業(yè)生產效率和市場競爭力都居下風。于是在世界范圍內掀起了一股“企業(yè)再造熱”，甚至有人預言它將引起一場新的企業(yè)管理革命，并將成為21世紀企業(yè)管理的主流。成功實現(xiàn)文化轉變，需要發(fā)展新價值觀念。如新分銷系統(tǒng)的建立、物料計劃與控制系統(tǒng)的變化等；也包括新的顧客服務方法、新產品開發(fā)方法以及新的與顧客、供應商聯(lián)系方法的應用。主要工作包括，（1）專業(yè)業(yè)務集中，將關系到公司全局的、分散在公司各個單位的同一類業(yè)務實行集中管理；（2）內部管理模擬市場化運作，（集團）公司內部實行模擬市場運行機制，二級單位為內部模擬市場的獨立經(jīng)濟責任中心，是產品銷售、材料采購和生產、技改決策的主體，有權獨立控制成本，取得收入，對本單位占有資產的回報率負責。這樣的問題，其根源在于企業(yè)管理沒有達到嚴、細、實，沒有一套切合企業(yè)實際的基礎管理方法。我們必須要從企業(yè)自身的實際出發(fā)，建立和優(yōu)化符合我們企業(yè)發(fā)展水平的基礎管理模式。董事長黨歌提出四個“事事” 的要求（事事的英語是everything,四個事事也可簡稱為“4E”），要求基礎管理做到:事事有人管、事事有人做、事事有標準、事事有責任人。做正確的事比正確的做事更重要；事事有人做是關鍵，企業(yè)的所有事，都必須有人做，而且還必須有合適的人做，必須做好，否則和沒做一樣，甚至還不如不做；事事有標準是基礎，如果做事沒有標準，或者標準沒有可操作性，企業(yè)就不會生產出合格產品，就不會鍛煉出優(yōu)秀員工隊伍，企業(yè)就不會有競爭能力；事事有責任人是保障，做事沒有責任人，就不會有落實，就不會有效果，就不會有正確的獎懲，企業(yè)的一切都會成為鏡中花、水中月，一切都會成為空談。要管好，管理者必須將自己職責范圍內的整體工作劃分為不同的較小部分，指定專人負責，同時注重溝通與協(xié)調，發(fā)揮人的主觀能動性，以提高效率，確保目標的完成。事事有人管，不是所有的事都平均分配力量，恰恰相反，只有事事有人管，才能夠確定哪些事必須干，哪些事必須馬上干，哪些事可以緩一緩，才能保證企業(yè)每個人永遠做最重要的工作，做最有利于企業(yè)的工作，做效益最大的工作。我們有許多急需要干的工作，選不出人才；有許多技術開發(fā)、產品開發(fā)項目選不出人才，有許多默默無聞看似平凡卻非常重要的工作沒人做。事事有人做，要求用最快的速度，最低的成本把事情做好，有些人表面上看，好像也能做事，但就沒有危機感，不緊不慢，拖拖拉拉；還有些人，好像也辦了事，但是，他們大手大腳，揮霍浪費，長鋼付出了很大的成本，我們認為，這樣的話，做還不如不做，不僅不能獎勵，還要受到懲罰。要想把事情做好，就要加強學習，學習現(xiàn)代科學技術、管理技術、通信技術，學習先進企業(yè)的做法；要善于總結經(jīng)驗、教訓，學會“吃一塹，長一智”，善于在實踐中提高自己，不能“學費”一次一次交，錯誤一次一次犯。如果沒有標準就沒有學習的內容，也沒有學習的動力。在海爾公司甚至清掃廁所都有標準。我們要依靠標準來約束干部、依靠標準來提高產品質量、依靠標準來增加效益，讓基礎管理向標準化、規(guī)范化、科學化邁進。事事有標準，要求所有事、所有人的行為都要有標準，都要執(zhí)行標準，每個人都要按標準嚴格要求自己，領導干部也不例外。事事有責任人，要求事事都要落實一個責任人，這是企業(yè)建立激勵與約束機制的基礎，是企業(yè)建立可追朔性管理的要求，可以消除借口人人負責，實質沒人負責的現(xiàn)象，有利于保證事情的結果符合目標要求，對偏離目標的行為及時糾正。只有激勵不約束是不行的，企業(yè)一切浪費現(xiàn)象、一切由于工作不努力，沒有完成任務，或者假公濟私，侵吞、蠶食國有資產的行為，必須落實承擔過失的責任人，必須明確指出責任人承擔什么責任。我們要用實事求是的態(tài)度、開拓創(chuàng)新的魄力，按照四個要素的要求檢查、指導我們職責范圍內的每一件工作；要積極推行ERP、TQM、精益生產、客戶關系、知識管理、JIT等現(xiàn)代化的管理技術，做好各項專業(yè)工作。截止2001年底，固定職工17588人，占地面積530萬平方米。工藝技術上實現(xiàn)了“三全一送”，即煉鐵全熟料、轉爐煉鋼全連鑄、軋鋼全一火成材、連鑄坯熱裝熱送。公司新開發(fā)的三級熱軋帶肋鋼筋已投放市場。軍工部設在山西省黎城縣山區(qū)，在八路軍隨軍修械所基礎上逐漸發(fā)展起來幾個兵工廠。5月1日陽泉宣告解放，軍工部遂決定將陽泉鐵廠日產20噸生鐵的高爐搬遷到故縣以擴大建廠規(guī)模，支援解放戰(zhàn)爭，故縣鐵廠建設拉開序幕，幾百人用自改的大平板車，用一個多月的時間，行程三百多公里，靠人拉肩扛，把陽泉鐵廠一座20噸高爐翻山越嶺搬運到故縣，創(chuàng)造了太行山人工搬運史上的奇跡。1948年4月，山東渤海解放區(qū)第七兵工廠奉命遷晉與故縣鐵廠合并，技術隊伍得以充實，利用自產的高爐鐵水，開始就地鑄造六○、八二、一二○迫擊炮彈毛坯，五月份生產10000發(fā)，六月份生產14500發(fā)。故縣鐵廠將與淮海戰(zhàn)役齊名，功垂青史……” 第二節(jié) “一五”建設時期（19531957）戰(zhàn)爭年代建立的煉鐵廠，當時實行的是企業(yè)軍管體制。為擴大生產規(guī)模，當時鐵廠領導堅持自力更生、艱苦奮斗、勤儉辦企業(yè)的治廠方針，靠挖潛改造擴大生產能力。1954年，將國民黨潰退時丟棄在山東的一套設計年產5萬噸的400mm軋鋁軋機拉回廠里進行改造，于當年9月份生產出第一批建筑鋼材。在管理體制上，企業(yè)實行黨的一元化領導，1954年9月曾實行廠長負責制，1956年又改為黨委領導下的廠長負責制。第三節(jié) 大躍進和“三年調整”時期（19581965）1958年，全國進入大躍進年代。同時又投資上馬1200mm薄板生產線但最終沒有形成生產能力。1959年1月8日，故縣鐵廠更名為長治鋼鐵廠。于1948年1月10日流出第一爐鐵水，歷經(jīng)14年風霜，先后進行過四次大修，為中國解放和新中國建設做出過卓越貢獻的建廠功勛1號高爐光榮退役。第四節(jié) “十年動亂”和“撥亂反正”時期（19661978）根據(jù)冶金部對長鋼“三五”（6670）的規(guī)劃意見，長鋼結合自己的情況進行了一系列改建和擴建。1970年，新建年產2萬噸的熱帶車間；同年3月又在焦化廠擴建年產5萬噸焦爐；10月增建2。1973年，冶金部批準長鋼按年產20萬噸鐵、20萬噸鋼、。1958年至1978年間，長鋼在建設中持續(xù)壯大生產規(guī)模，但由于受“大躍進”和“文化大革命”十年動亂影響，企業(yè)管理基本處于混亂狀態(tài)，從1967年開始連續(xù)十二年經(jīng)營虧損，虧損總額達5530萬元。1988年，對轉爐爐后進行改造。1980年全面盈利，依照政策兩年實際分成270萬元。在加強基礎設施的管理、促進標準化發(fā)展、細化專業(yè)分工、完善經(jīng)濟責任制、建立建全各種管理制度等多方面均取得了明顯的成效。同年實行廠長負責制，對企業(yè)領導體制進行改革，生產經(jīng)營管理權得以進一步集中和加強。第一輪承包期間，長鋼在內部管理上堅持以現(xiàn)代科學管理為依據(jù)，對生產經(jīng)營的諸多要素進行優(yōu)化組合，以完善動力機制為核心，重建利益結構。使企業(yè)經(jīng)營管理思想發(fā)生了變化，企業(yè)開始由生產經(jīng)營型向經(jīng)營開拓型轉變，從以生產為中心轉變到抓承包、保管理上來，從單純抓產值轉變到抓質量、抓經(jīng)濟效益上來。1979年至1988年十年間，、。1991年5月，省政府對長鋼實行第二輪承包，繼續(xù)延續(xù)“兩包一掛”承包經(jīng)營優(yōu)惠政策并加以完善，實行利稅統(tǒng)算承包經(jīng)營，超交返還政策，具體內容是：實現(xiàn)利稅以4263萬元為基數(shù)，每年遞增7%；上繳稅金定為每年3850萬元：上繳利潤以316萬元為基數(shù)，每年遞增6%；鋼以30萬噸為基數(shù)，指令性計劃與指導性計劃各占50%，超產部分企業(yè)自銷，利稅全留用于技改。1991年10月，長鋼向省委省政府提出了進行深化改革試行方案，加快了企業(yè)內部改革，對各二級生產單位實行了四年總承包，將二鋼廠、連軋廠、耐火廠、螺釘廠、鋼管廠等五個單位作為內部試點單位，實行模擬市場管理，相應地下放了物料采購和產品銷售權，但由于制約機制不夠完善，產生了諸如賒欠等許多遺留未決問題。改善鐵前系統(tǒng)。1996年4月對2燒結機混料機進行改造并在燒結工藝采用了富氧點火，使燒結產量提高了10%。1993年6月，對一鋼廠房進行擴建；同期增加了20t/h生產鍋爐一座，為擴容改造和增加連鑄能力創(chuàng)造了有利條件。1997年6月實施煤氣烤包工程。1998年4月，對二軋、連軋實施熱裝熱送工藝技術并進行了完善。從“九五”起，國家對企業(yè)實行利稅分流，省政府對長鋼終止了承包優(yōu)惠政策，企業(yè)被徹底推向市場。規(guī)范工程立項審批程序，狠剎亂開口子搞建設歪風，嚴格控制“兩費”開支，開展“一整兩反”活動和“三百精英”競賽。長鋼榮獲山西省“科技先導企業(yè)”稱號和中華全國總工會頒發(fā)的雙文明建設“五一勞動獎狀”，4連鑄機工程獲國家“八五”技術改造優(yōu)秀項目獎。1997年，公司提出指標上檔次、管理上臺階、效益上水平，加快了企業(yè)管理現(xiàn)代化的實施步伐。1998年，繼續(xù)加大了學邯鋼降成本力度，尤其是強化了對各級領導班子的考核，公司領導要對所分管單位系統(tǒng)的經(jīng)濟責任制指標負連帶責任，實行同獎同罰。1998年，本著以提高經(jīng)濟效益為中心，精干主體、剝離輔助、改革管理體制、減員增效的原則