【正文】 多人都很愛學(xué)習(xí)，但是實(shí)際上真的是面對企業(yè)問題的時(shí)候，很多的企業(yè)不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強(qiáng)，而是做大做垮。每一腳剎車都是成本，驚險(xiǎn)動(dòng)作玩得越多的家伙，總有一天要出事，所以車子開得越好的人，一定是用油門來控制速度的人。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因?yàn)槲覀兌眯g(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個(gè)行業(yè)都在歸還這種代價(jià)。這話說得也有道理，但是長跑還是短跑，還是取決于有沒有耐力。好的管理者就要管理未來，管理未來就叫做計(jì)劃。中國隊(duì)沒陣型，來一個(gè)教練就換一套方法，這個(gè)陣型像企業(yè)一樣要長期磨練，一個(gè)國家的足球力量要長期培養(yǎng)和磨練。比如英格蘭隊(duì)的陣型是長傳沖吊，從后衛(wèi)直接承接前鋒，所以英格蘭隊(duì)誕生世界上最有沖擊力的前鋒。我們不管是先把門，自己的門守住，踢進(jìn)對方，還是先踢對方，同時(shí)要守門，這叫做戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就講方向。而易的事情往往是基礎(chǔ)的工作，容易做，但往往是基礎(chǔ)的事情常常需要堅(jiān)持，所以被很多人忽略或堅(jiān)持不下來。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行最低的界是在法律，最高的界是道德，基本的界在程序和控制，所以事情是講界的。實(shí)際上這是很低的境界，只不過初級階段而已。那么，一個(gè)企業(yè)的基本的盈利思想在哪里？經(jīng)理人是否有能力讓整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)能夠按照目標(biāo)、程序來運(yùn)作和控制？很多企業(yè)很亂的原因是因?yàn)樗恼麄€(gè)控制力不夠，不能及時(shí)掌握信息，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行過程中比較混亂。第二講 心中有數(shù)的必要建立企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)觀念在財(cái)務(wù)語言的基礎(chǔ)上，建立一個(gè)效益管理的整體系統(tǒng)。因此，如何建立管理語言有三個(gè)要點(diǎn)：首先，中國企業(yè)需要改善的是管理的語言，要建立以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的管理語言。今天中國企業(yè)的預(yù)算管理水平低，整體企業(yè)管理水平低，實(shí)際上中國大部分企業(yè)還是把預(yù)算管理當(dāng)成一個(gè)財(cái)務(wù)的東西。，如何分配目標(biāo)計(jì)劃？如果我們不能夠改變經(jīng)理人的思維方式，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃就沒有統(tǒng)一性，計(jì)劃就變成了責(zé)任劃分的勢力范圍的一本書、一個(gè)地圖而已。比如部門經(jīng)理部門利益與公司板凳的糾葛往往成為企業(yè)管理的最大障礙，原因是因?yàn)槟愕钠ü蓻Q定了你的腦袋，你坐在自己的部門里面，你就考慮你的屁股，所以這樣的話，很多的企業(yè)管理成本加大了。，未來機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)怎樣？那么，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾危磥淼娘L(fēng)險(xiǎn)又在哪里？今天的結(jié)果都是昨天的原因造成的。，如何選擇？香港有一家上市公司，最近發(fā)現(xiàn)去歐洲收購電廠，價(jià)格只有原來的1/2，電價(jià)是4歐元，拿了電價(jià)補(bǔ)貼以后就賺錢，這是非常好的機(jī)會(huì)。商人的準(zhǔn)則，就是賺錢，然后投資新的生意，繼續(xù)賺錢。不能說這不是好習(xí)慣。很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓緊學(xué)習(xí)，抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)的人更能適應(yīng)社會(huì)的變化。富士康也是，也要開始進(jìn)行大肆的收購。而聯(lián)想又去收購國際化品牌，又是成為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，又做房地產(chǎn)，還要做投融資，做了一大堆的事情，但是卻沒賺到人家那么多錢。富士康的銷售凈利潤率是7%，是非常不錯(cuò)的。？很多中國企業(yè)收入上升以后，利潤沒有了，比如2007年聯(lián)想的營業(yè)額是1500多億人民幣，海爾是670多億，華為是670多億人民幣。這看上去像笑話：動(dòng)輒每年幾億、幾十億美元的開支，竟然不知道花到哪里去了？為什么不知道錢具體花在什么地方？是因?yàn)闆]有數(shù)據(jù)。其實(shí)大部分經(jīng)理人不是不知道做正確的事情，而是不知道在合適的時(shí)間做事情。最近這段時(shí)間，出口到美國去的企業(yè)因?yàn)橄M(fèi)的萎縮造成了整個(gè)市場的萎縮。這次金融危機(jī)使得美國的消費(fèi)形式發(fā)生了變化，它原來是利用過多的信貸消費(fèi)實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)了整個(gè)消費(fèi)市場。當(dāng)國內(nèi)市場存在價(jià)格競爭，國際市場上單子很大，雖然價(jià)格低一點(diǎn)，但是單子很大，就可以很快把企業(yè)規(guī)模催大，規(guī)模一催大以后，很多企業(yè)就得到了迅猛的發(fā)展。彩電基本上是完了，但是空調(diào)、小家電、廚房衛(wèi)生設(shè)備、廚衛(wèi)這些家電行業(yè)的子行業(yè)稍微好一點(diǎn)。家電企業(yè)跟信息化產(chǎn)品融合，中國的家電企業(yè)就一下子成長起來。這種機(jī)會(huì)導(dǎo)向使得很多企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)不太好，所以冬天一冷，很多人就開始感冒了。中國企業(yè)的成長方式是有問題的，都是建立在以比較競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)之上，比如通過壓縮原材料成本、人工成本及資產(chǎn)成本獲得成本優(yōu)勢。而珠三角地區(qū)和長三角地區(qū)那些“三來一補(bǔ)”的企業(yè)，基本上是成片的倒閉。？調(diào)整什么？同樣，很多企業(yè)不知道怎樣維持現(xiàn)有的經(jīng)營的狀態(tài)，中國大陸最近也進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)危機(jī)階段，很多企業(yè)碰到很大的困境，那么企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)如何調(diào)整？金融危機(jī)導(dǎo)致很多企業(yè)倒閉，企業(yè)的倒閉大多都是慢性病在這個(gè)冬天爆發(fā)。企業(yè)到底是什么，怎樣將企業(yè)做好，很多經(jīng)理人也很困擾。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，為中國企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，機(jī)遇也同時(shí)并存。然而，對于公司的總經(jīng)理而言，若要企業(yè)在競爭中脫穎而出，就需要多方面的管理技能，通過財(cái)務(wù)信息把握企業(yè)的運(yùn)作，這是在競爭激烈的環(huán)境下取得成功的前提條件。很多公司出的這個(gè)問題，基本上可以歸結(jié)為三種：①長期管理不善長期管理不善，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力不夠，它往往喜歡用規(guī)模和大量籌集資金來掩蓋管理的問題。過去廣東省由于企業(yè)多，用電量大，經(jīng)常缺電，從2008年秋天開始不缺電了，因?yàn)槠髽I(yè)用電量大大減少。但今天的中國已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)高成本的時(shí)代，使得我們很多企業(yè)的優(yōu)勢被喪失殆盡，再加上我們本來附加值就比較低（“三來一補(bǔ)”企業(yè)基本上都是賺是工繳費(fèi)），因此中國企業(yè)建立這種競爭優(yōu)勢是有問題的。②產(chǎn)品單一化很多企業(yè)長期的產(chǎn)品盈利能力低下。我認(rèn)為中國家電企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入第四個(gè)階段。TCL承接了一個(gè)落后的技術(shù)產(chǎn)品，它的平板技術(shù)在中國是非常糟糕的，甚至連臺(tái)灣企業(yè)都競爭不過。但是做大以后有時(shí)候就早死了。美國的窮人本來就沒有錢消費(fèi)，但因?yàn)榭梢越栀J消費(fèi)，所以拉伸整個(gè)經(jīng)濟(jì)的活躍度，也使得中國一些外向型企業(yè)，也就是純出口加工型企業(yè)有了市場機(jī)會(huì)。所以，金融危機(jī)產(chǎn)生的三個(gè)原因，一個(gè)是長期的管理不善，用規(guī)模掩蓋問題；第二個(gè)是技術(shù)含量低，產(chǎn)品單一導(dǎo)致市場消費(fèi)萎縮；第三是市場單一，導(dǎo)致某一個(gè)市場發(fā)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，企業(yè)就被完全拖垮。世界上絕對正確的事情是絕對不存在的，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間做對了60%～70%，這件事情反而更好，所以時(shí)機(jī)更重要。很多企業(yè)沒有精細(xì)的成本管理，用錢隨意，沒有一套能解決問題的成本核算方法和成本管理工具。倒退10年，1998年的時(shí)候，他們都是100個(gè)億規(guī)模，增長了幾倍到十幾倍，這是建立在中國經(jīng)濟(jì)的大好形勢下，也由于聯(lián)想收購了IBM。而聯(lián)想天天說要收購品牌，打品牌戰(zhàn)。最近天冷了，冬天里有兩種人，有一種人體質(zhì)不好，天一冷他就趕快買大衣，冬天縮在一個(gè)地方，這是很多中小型企業(yè)過冬的方法，他們沒能力就開始過冬。一個(gè)企業(yè)如果在冬天逆投資、擴(kuò)充固定資產(chǎn)，它的成本更低。所以，人在順境時(shí)候多做事，在逆境之中人在囧途*^_^* 多讀書、多學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)非常重要。但是既然我們在游戲中選擇了商人，就要用一個(gè)商人的準(zhǔn)則來衡量自己游戲中的身份。既然錢花不完，存起來又不合算，又有通貨膨脹貨幣貶值的危險(xiǎn)。國內(nèi)哪家銀行有膽識的話，拿20億美金就可以收購遍布美國的、排名美國第四位的華盛頓銀行，但是很遺憾的是國內(nèi)銀行，還沒這個(gè)感覺。一個(gè)經(jīng)理人應(yīng)該要懂得的是昨天、今天和明天。很多經(jīng)理人不是在做結(jié)果，而是在做責(zé)任，這件事情跟他沒責(zé)任就是最好的、最安全的。一到年底、年初大家在制定計(jì)劃的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的導(dǎo)向就是爭奪資源，資源爭奪得越多，這個(gè)部門明年混得最好。實(shí)際上預(yù)算管理是整個(gè)公司的事情。如果沒有共同的語言，就會(huì)公說公有理，婆講婆有理，公婆都有大道理。第三，從上到下的連接。企業(yè)盈利管理“心中有數(shù)”的奧秘.（一）企業(yè)管理的關(guān)鍵企業(yè)管理一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)是有序度，上班遲到的家伙總是那幾個(gè)人，他們遲到跟家離公司的路程遠(yuǎn)近沒有關(guān)系，而是跟他的習(xí)慣有關(guān)系。一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格跟領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)系，這個(gè)企業(yè)出問題也跟這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維缺陷有關(guān)系，當(dāng)然最大的問題一定是價(jià)值觀的缺陷。一個(gè)人剛剛完成一個(gè)窮人到富人的過程中，他可以把錢分給別人，去獲取更大的目標(biāo)，但實(shí)際上價(jià)值觀的背后，實(shí)際上是貪欲。堅(jiān)持是很重要的。有了這種戰(zhàn)略之后，怎么樣能達(dá)到勝利的彼岸，勝利的成果是多勝少。法國隊(duì)是控制中場，銜接前后，所以法國隊(duì)誕生世界上最偉大的中場球員，以前是普拉迪尼，現(xiàn)在是齊達(dá)內(nèi)。中國足球始終沒有陣型，一大堆人圍著球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷們看中國足球也看得累死人，因?yàn)闆]有行云流水，看著就不輕松，而強(qiáng)隊(duì)踢球非常清楚。中國企業(yè)最不善于管理我們的明天，我們始終被今天的很多小事情打亂。別人跑短跑，就讓他跑，短期之內(nèi)我讓他超過，但是從長遠(yuǎn)角度講我一定是勝者。一個(gè)經(jīng)理人做事，既要控制眼前，還要規(guī)劃未來，一切事情做得越妥當(dāng)，成本越控制得適當(dāng)，一定能把眼前和未來事情之間銜接更好。做企業(yè)也是這樣，我們要抓得住今天，看得到明天，那才是一個(gè)好的管理者。像江龍控股，他們跳進(jìn)了印染行業(yè)，利潤率非常低，然后企業(yè)內(nèi)部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。如果這個(gè)仗打得激烈，彈藥供應(yīng)不上，第二支部隊(duì)上去只能是去收尸。哈羅德上將讓他去試試看。于是他想，既然這套方法能在軍隊(duì)運(yùn)用，應(yīng)該也可以在企業(yè)用，在商場上用，于是就開始普及到商界。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過總裁的，因?yàn)樗麤]做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。為什么有的人能夠做事不能講課，因?yàn)樗墙?jīng)驗(yàn)主義。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老板一般都是一個(gè)瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，所以中國企業(yè)的老板一般都是超人、人精。這個(gè)卡耐基跟福特進(jìn)行一番宣講，福特說就讓他來當(dāng)空降兵，來試試看。因?yàn)楹竺娴乃腥硕荚诳偨Y(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)。桑頓當(dāng)年是他們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經(jīng)擔(dān)任過美國國防部部長。一個(gè)企業(yè)，只有是為了這樣的一個(gè)思想，才能夠管理未來。實(shí)際上更重要的原因是我們要建立一個(gè)生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。會(huì)計(jì)是企業(yè)價(jià)值信息統(tǒng)計(jì)。財(cái)務(wù)思想最核心的是成本。會(huì)計(jì)制度嚴(yán)格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個(gè)企業(yè)的真實(shí)稅收繳納情況而提供的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)會(huì)計(jì)根本沒有為企業(yè)做好一個(gè)根本的服務(wù)的時(shí)候，會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會(huì)計(jì)的成本都是不準(zhǔn)的，原因是待攤費(fèi)用過多，大量的東西都放在待攤，所以間接成本很大，交稅的時(shí)候稅務(wù)局不管這些東西，但是企業(yè)的運(yùn)行管理就有問題，間接成本越高，待攤費(fèi)用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。用兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)制度核算一家企業(yè)，會(huì)得出兩個(gè)不同的會(huì)計(jì)利潤，所以會(huì)計(jì)利潤具有剛性，雖然是交稅用的，但是企業(yè)還應(yīng)該有經(jīng)濟(jì)利潤，經(jīng)濟(jì)利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價(jià)值在哪兒，用經(jīng)濟(jì)利潤才能管住企業(yè)經(jīng)營管理的過程。有人認(rèn)為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯(cuò)的。中國企業(yè)要走向未來，很重要的問題是能不能建立以財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的管理。要去抓生產(chǎn)運(yùn)營，就要講創(chuàng)造價(jià)值。會(huì)計(jì)工作實(shí)際上是企業(yè)的一個(gè)附體，一個(gè)基礎(chǔ)性的問題，它為財(cái)務(wù)管理提供信息和服務(wù)。財(cái)務(wù)涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板答應(yīng)了，就把錢匯給他，等了一段時(shí)間，采購部經(jīng)理跑來問老板怎么把原材料款給了。財(cái)務(wù)：包括出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營者財(cái)務(wù)。這個(gè)管理報(bào)表構(gòu)成了信息、績效考核、運(yùn)行管理和控制。一講到對與錯(cuò)的時(shí)候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會(huì)議就變成扯皮會(huì)議、爭論會(huì)議、責(zé)任會(huì)議，或者變成老板的一言堂，沒有達(dá)到管理的目的。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營報(bào)告在那里很清晰，對與錯(cuò)一目了然。會(huì)計(jì)的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財(cái)務(wù)的目的是要讓價(jià)值最大化，讓企業(yè)價(jià)值最大化，讓整個(gè)盈利最大化。所以，從嚴(yán)格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財(cái)務(wù)總監(jiān)，雖然企業(yè)的日常管理是圍繞著財(cái)務(wù)總監(jiān)來展開的。以上通過性質(zhì)、地位、范圍、分類、目的和結(jié)論，把這些問題做了一個(gè)大概的分解，實(shí)際上是要告訴大家如何建立一個(gè)企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)思維，怎么去認(rèn)識這些財(cái)務(wù)的思維，怎么去實(shí)現(xiàn)真正的盈利。地位目的附體，基礎(chǔ)性地位，通過提供財(cái)務(wù)信息為財(cái)務(wù)管理和其它各項(xiàng)管理服務(wù)合法性公允性一貫性涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等相對結(jié)論來講是“活”的經(jīng)理人做事前，第一個(gè)要求總是資源，資源要得越多，事情越好干，所以資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產(chǎn)，資產(chǎn)是企業(yè)擁有的，是有價(jià)值的。這實(shí)際上是有問題的，資產(chǎn)的保值增值是個(gè)基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)營根本的目的是創(chuàng)造價(jià)值。同樣，中國很多企業(yè)做大了以后都喜歡做資產(chǎn)，只要做大的企業(yè)，都去做房地產(chǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)有資產(chǎn)，這跟農(nóng)民的思維很相似。所以，今天的中國企業(yè)還停留在農(nóng)民時(shí)代，農(nóng)民時(shí)代講控制資源。銷售額是售價(jià)和數(shù)量的結(jié)果，是企業(yè)和市場交易的直接表現(xiàn)。這些受限導(dǎo)致了銷售額上不去。到底是把一個(gè)區(qū)域市場做透更好，還是在全國市場蜻蜓點(diǎn)水好？其實(shí)，做透、做深比做廣來得更長久一些。利潤是收入大于支出所形成的差額，是經(jīng)營成果的一種體現(xiàn)，根據(jù)會(huì)計(jì)制度規(guī)定計(jì)算。賺錢不代表有錢，有利潤不代表有現(xiàn)金。一個(gè)現(xiàn)金流決定了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和它的未來，因此它最關(guān)鍵問題是講現(xiàn)金的結(jié)存量。中國企業(yè)現(xiàn)在對這個(gè)問題認(rèn)識度還不夠。但是現(xiàn)在到新疆的大阪城去，看不到美麗的姑娘，只能看到很多的風(fēng)車。因此這個(gè)賺兩成利潤。這個(gè)電廠的盈利長期可以保證，能不能把長期保證利潤提前變現(xiàn)？這個(gè)時(shí)候有人就想起這個(gè)問題。因此，企業(yè)要判斷未來持續(xù)、穩(wěn)定的價(jià)值利潤在哪，一個(gè)非常重要的概念是企業(yè)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)的風(fēng)格和理念的變化，僅僅做資源、做資產(chǎn)的，純粹還在農(nóng)業(yè)時(shí)代，僅僅做營業(yè)額的企業(yè)還處在市場初級階段。此外，企業(yè)還要有未來的價(jià)值，這價(jià)值就是企業(yè)真正的財(cái)富的累積。有一類經(jīng)理人屬于資源消耗型或資產(chǎn)壯大型，他真要做事，一定要花很多資產(chǎn)，這個(gè)企業(yè)也會(huì)背上沉重的包袱，未來會(huì)走不遠(yuǎn)。既然我們是要為了這些數(shù)字和價(jià)值服務(wù)，那么這些價(jià)值一定要非常的明確，這是非常重要的。還有個(gè)怪現(xiàn)象，公司整個(gè)經(jīng)營環(huán)境非常舒服，沒有一點(diǎn)緊張，這個(gè)企業(yè)的效率卻開始下降。美國某一家公司規(guī)定員工是可以把狗帶到班上，但是人家會(huì)為自己的遲到感到羞愧，他們很自覺。前面兩個(gè)強(qiáng)調(diào)不了，上來就搞一個(gè)像家庭式的氛圍，這企業(yè)就亂掉了，垮掉了，員工的根本利