【正文】 變成魯莽（扣五分）。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實是如此。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當然他能。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。我的量具要設法把“質的項目”轉譯成、量的語言”。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結合：知識和技能、個人特質以及個人的態(tài)度。（現(xiàn)在的大學畢業(yè)生則要先學習一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。 2．經(jīng)理人的個人特質以及運用的能力。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機會的人，千萬不能忽視的一個教訓。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。老楊負責銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)?！? “也許不錯吧！可是老楊的工作紀錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老。那些深信“績效”是唯一應該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當?shù)姆椒ㄗ鲞m當?shù)氖?。有效的?jīng)理[美]藍斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。 在很多人的心目中，效能代表成功。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。 雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。如果績效是唯一衡量的基準，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎，因此我們就必須另外尋找了。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯，但是有待學習的事情還很多。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。上述這種對上級判斷置疑的反應，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實當之無愧”一樣地多、 負責評判和提升別人的人，都會認為自己的決定絕對客觀。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當初的判斷是正確的。 同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關系也是如此。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。相反，他們把管理者看成一種身份和特權，享有獨立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達到較高生產(chǎn)力的真正原因。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。 你在表上可以看到標記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運用的能力”這一類，滿分是七十五分。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質和態(tài)度類別中增加的分數(shù)，彌補了他在這方面的缺憾。然而各大類別之間的相互關系在此不能忽視。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征反面性特征。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因為不喜歡他的自私而沖銷了。 旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗，上述記分方式可以達到相當?shù)墓?。他們能獲取權力，也能聰明地運用權力。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的接受。時間是評價的一項重要因素。一旦做到了這一點，它就達到了目的。你若覺得完全欠缺某一項能力，則以0分計之。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。 多年以前，我幸運地被奇異電氣公司指派為訓練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運的機會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進修企業(yè)管理。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達方面的知識遠勝于他們的主管。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓練成一位經(jīng)理人！你認為不適當?shù)挠柧?，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。他會變成一位只做事而不管理的人。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關橋梁方面的技術知識，依然有辦法把一座橋造起來。同樣，亦有許多技術優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。有時候，我應付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。然而這只是一個基礎而已，并非是整個的結構?！碑斘覀冇^察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。某一公司的人事部門在領導別的部門，另一人事部門則跟在后面走。例如在我服務的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。同性質部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權？ 三、你曾分析過你公司的權力結構，并且發(fā)現(xiàn)應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設法認識以及使他們認識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設法去適應工作組織以及當?shù)氐娘L格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務是保住官位。知道哪些人與這一權力結構有關則是第二步。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。 找出適當?shù)娜艘约爸廊绾螒赌撤N情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下?！保ǘ笠f明。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。我會打電話給老蔡，開始推動這件事?！? 找適當?shù)娜巳ソ忧⑦m當?shù)娜?，就是一種政治頭腦。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。他也不會派不適當?shù)娜巳ソ忧⑹聞铡? 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構想的適當時機。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領導人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權力政洽的明顯缺點就是權力并非永遠不會消失?？梢再N上“有效”標簽的特質，一定要是建設性的。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓練大部分都強調(diào)表達的能力，而不強調(diào)思考的方法。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當豐碩的成果。很多優(yōu)異的構想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當?shù)膯栴}，從而促成對方參與。傾聽能力因此就變得非常重要了。哲學家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴謹?shù)娜恕? 閱讀雖然被人認為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權來節(jié)省工作時間。在審核初稿時，他會修改用字和重點。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當?shù)臅r機把適當?shù)男畔鬟_給別人。現(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領導。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復往日的水準。（我多半是傾聽他陳述問題。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務方面部遭到了損失。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。它可以像安排明天工作一樣簡單。你會按照輕重緩急逐項處理。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托！）不愿意部屬搶了他的風頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事?。? 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機會參與。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當?shù)娜巳プ鲞m當?shù)氖?，并且將之做得適當。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 我是“參與式管理”的堅定支持者。他設計出計劃，制定出別人的工作。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計劃包括目標、期限、工作配額和標準運用嗎？ 二、這些目標、期限、工作配額和標準，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？ 四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻都得到你的承認嗎？ 六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長期目標完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？ 九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進行，可以放心嗎？8 擴大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領域的橋梁。高級經(jīng)理人需要督導不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他既要掌握經(jīng)濟的動態(tài)，又要深知社會的脈息。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義。”此話也許不錯，但是如果你對公司財務狀況和外界經(jīng)濟動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。 我個人因為參加了全國行銷主管訓練學會而受益頗多。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。經(jīng)濟學。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進他的作業(yè)方式。可以協(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。這些都與經(jīng)理人的工作有關。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關心主管是那一種人？當時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。