【正文】 變成魯莽（扣五分）。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準(zhǔn)。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實是如此。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當(dāng)然他能。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識和技能、個人特質(zhì)以及個人的態(tài)度。（現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生則要先學(xué)習(xí)一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。 2．經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機(jī)會的人，千萬不能忽視的一個教訓(xùn)。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機(jī)會。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。老楊負(fù)責(zé)銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)?！? “也許不錯吧！可是老楊的工作紀(jì)錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老。那些深信“績效”是唯一應(yīng)該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機(jī)會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當(dāng)大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ鲞m當(dāng)?shù)氖?。有效的?jīng)理[美]藍(lán)斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。 在很多人的心目中，效能代表成功。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。 雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。如果績效是唯一衡量的基準(zhǔn)，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯，但是有待學(xué)習(xí)的事情還很多。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人。上述這種對上級判斷置疑的反應(yīng)，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實當(dāng)之無愧”一樣地多、 負(fù)責(zé)評判和提升別人的人，都會認(rèn)為自己的決定絕對客觀。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。 同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達(dá)到較高生產(chǎn)力的真正原因。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認(rèn)，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。 你在表上可以看到標(biāo)記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運用的能力”這一類，滿分是七十五分。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分?jǐn)?shù)，彌補(bǔ)了他在這方面的缺憾。然而各大類別之間的相互關(guān)系在此不能忽視。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征反面性特征。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因為不喜歡他的自私而沖銷了。 旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗，上述記分方式可以達(dá)到相當(dāng)?shù)墓?。他們能獲取權(quán)力，也能聰明地運用權(quán)力。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的接受。時間是評價的一項重要因素。一旦做到了這一點，它就達(dá)到了目的。你若覺得完全欠缺某一項能力，則以0分計之。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。 多年以前，我幸運地被奇異電氣公司指派為訓(xùn)練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運的機(jī)會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進(jìn)修企業(yè)管理。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達(dá)方面的知識遠(yuǎn)勝于他們的主管。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認(rèn)為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。 有一位風(fēng)趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。他會變成一位只做事而不管理的人。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導(dǎo)別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認(rèn)為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。有時候，我應(yīng)付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。然而這只是一個基礎(chǔ)而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)?！碑?dāng)我們觀察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。某一公司的人事部門在領(lǐng)導(dǎo)別的部門，另一人事部門則跟在后面走。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設(shè)法認(rèn)識以及使他們認(rèn)識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達(dá)到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。 找出適當(dāng)?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進(jìn)一步行動之前，必須先跟你商討一下?！保ǘ笠f明。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。我會打電話給老蔡，開始推動這件事?！? 找適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑦m當(dāng)?shù)娜?，就是一種政治頭腦。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。他也不會派不適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機(jī)提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時機(jī)。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴(yán)重到引起大家注意的地步，就先不提出來。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導(dǎo)人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。一家公司中的主管如果都在進(jìn)行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠(yuǎn)不會消失?？梢再N上“有效”標(biāo)簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓(xùn)練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓(xùn)練大部分都強(qiáng)調(diào)表達(dá)的能力，而不強(qiáng)調(diào)思考的方法。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當(dāng)重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當(dāng)豐碩的成果。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當(dāng)?shù)膯栴}，從而促成對方參與。傾聽能力因此就變得非常重要了。哲學(xué)家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕? 閱讀雖然被人認(rèn)為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。在審核初稿時，他會修改用字和重點。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。當(dāng)舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達(dá)自己的觀點，能夠在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 隨著時間的進(jìn)程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。他的接任人不得不立即進(jìn)行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準(zhǔn)。（我多半是傾聽他陳述問題。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面部遭到了損失。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽(yù)。它可以像安排明天工作一樣簡單。你會按照輕重緩急逐項處理。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應(yīng)。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓(xùn)練，拜托！）不愿意部屬搶了他的風(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事！） 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會參與。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當(dāng)。當(dāng)做事的人覺得上司給他們這種機(jī)會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 我是“參與式管理”的堅定支持者。他設(shè)計出計劃，制定出別人的工作。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計劃包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)運用嗎？ 二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？ 四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？ 六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？ 九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當(dāng)長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進(jìn)行，可以放心嗎？8 擴(kuò)大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領(lǐng)域的橋梁。高級經(jīng)理人需要督導(dǎo)不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他既要掌握經(jīng)濟(jì)的動態(tài)，又要深知社會的脈息。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義?！贝嗽捯苍S不錯，但是如果你對公司財務(wù)狀況和外界經(jīng)濟(jì)動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。 我個人因為參加了全國行銷主管訓(xùn)練學(xué)會而受益頗多。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。經(jīng)濟(jì)學(xué)。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進(jìn)他的作業(yè)方式?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關(guān)心主管是那一種人？當(dāng)時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。