【正文】 變成魯莽（扣五分）。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準(zhǔn)。然而這是否表示他只要能在知識(shí)和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實(shí)是如此。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會(huì)如何呢？他能有效地管理嗎？當(dāng)然他能。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項(xiàng)目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識(shí)和技能、個(gè)人特質(zhì)以及個(gè)人的態(tài)度。（現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生則要先學(xué)習(xí)一些管理知識(shí)，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。 2．經(jīng)理人的個(gè)人特質(zhì)以及運(yùn)用的能力。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯(cuò)失晉升機(jī)會(huì)的人，千萬不能忽視的一個(gè)教訓(xùn)。他們對(duì)上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機(jī)會(huì)。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會(huì)聽到過，或參加過這類的談話。老楊負(fù)責(zé)銷售區(qū)的業(yè)績(jī)是本公司最高的一區(qū)。” “也許不錯(cuò)吧！可是老楊的工作紀(jì)錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老。那些深信“績(jī)效”是唯一應(yīng)該重視的人，可能會(huì)對(duì)我這種說法感到困惑。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機(jī)會(huì)，完全是因?yàn)榻鹱炙捻敹颂M窄了；當(dāng)大家爭(zhēng)先恐后朝上擠的時(shí)候，總要有人被擠出來。就長(zhǎng)期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ鲞m當(dāng)?shù)氖隆Ｓ行У慕?jīng)理[美]藍(lán)斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個(gè)具體的定義：切實(shí)地達(dá)到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績(jī)效，以及創(chuàng)造一個(gè)鮮明印象的能力。 在很多人的心目中，效能代表成功。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。 雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個(gè)人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。如果績(jī)效是唯一衡量的基準(zhǔn)，確實(shí)可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯(cuò)，但是有待學(xué)習(xí)的事情還很多。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個(gè)人。上述這種對(duì)上級(jí)判斷置疑的反應(yīng)，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實(shí)當(dāng)之無愧”一樣地多、 負(fù)責(zé)評(píng)判和提升別人的人，都會(huì)認(rèn)為自己的決定絕對(duì)客觀。事實(shí)上，他們?cè)跁x升之后確實(shí)也能創(chuàng)造高的績(jī)效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。 同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對(duì)工作、對(duì)人，以及對(duì)自己的態(tài)度。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨(dú)立行動(dòng)的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因?yàn)樗麄儗?duì)上司有影響力，然后又能對(duì)部屬有影響力。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達(dá)到較高生產(chǎn)力的真正原因。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認(rèn)，這一量具對(duì)某些人來說只有三十英寸長(zhǎng)，對(duì)另外的人則有四十英尺長(zhǎng)。 你在表上可以看到標(biāo)記為“經(jīng)理人的知識(shí)和技能以及運(yùn)用的能力”這一類，滿分是七十五分。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分?jǐn)?shù)，彌補(bǔ)了他在這方面的缺憾。然而各大類別之間的相互關(guān)系在此不能忽視。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征反面性特征。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會(huì)因?yàn)椴幌矚g他的自私而沖銷了。 旁觀者給別人加分和減分不會(huì)沒有其道理的。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗(yàn)，上述記分方式可以達(dá)到相當(dāng)?shù)墓?。他們能獲取權(quán)力，也能聰明地運(yùn)用權(quán)力。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對(duì)某一行業(yè)的專知，也許只是因?yàn)樗念^銜受到同僚和部屬的接受。時(shí)間是評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要因素。一旦做到了這一點(diǎn)，它就達(dá)到了目的。你若覺得完全欠缺某一項(xiàng)能力，則以0分計(jì)之。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。 多年以前，我幸運(yùn)地被奇異電氣公司指派為訓(xùn)練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個(gè)幸運(yùn)的機(jī)會(huì)，有兩個(gè)理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進(jìn)修企業(yè)管理。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動(dòng)馬達(dá)方面的知識(shí)遠(yuǎn)勝于他們的主管。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認(rèn)為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識(shí)發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。 有一位風(fēng)趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。然而隨著企業(yè)的增長(zhǎng)，他越來越?jīng)]有時(shí)間享受親自動(dòng)手的樂趣。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢(shì)必要逐漸萎縮。他會(huì)變成一位只做事而不管理的人。然而他大部分時(shí)間仍然親自動(dòng)手，而不是督導(dǎo)別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對(duì)別人的影響力也就大大降低了。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。該部門人員交頭接耳道：“他對(duì)這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗(yàn)？你認(rèn)為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識(shí)，依然有辦法把一座橋造起來。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因?yàn)榍啡惫芾砟芰Χ　５诙?，他?huì)找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。有時(shí)候，我應(yīng)付得很好！有時(shí)候，我要煞費(fèi)周章才得跨過。然而這只是一個(gè)基礎(chǔ)而已，并非是整個(gè)的結(jié)構(gòu)?！碑?dāng)我們觀察真正有效的經(jīng)理人時(shí)，我們會(huì)欣然發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們努力尋求，而非坐等知識(shí)時(shí)，智慧往往會(huì)迫不及待地趕來。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。某一公司的人事部門在領(lǐng)導(dǎo)別的部門，另一人事部門則跟在后面走。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會(huì)因公司而異。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。 就某些方面來說，一個(gè)人的影響力是來自他對(duì)組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。 卡特總統(tǒng)就是因?yàn)椴恢硖幍沫h(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗(yàn)，固此均能輕易地朝前跨步。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時(shí)，是否會(huì)小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)該采取何種方式才能有力地加以運(yùn)用嗎？ 四、你曾設(shè)法認(rèn)識(shí)以及使他們認(rèn)識(shí)你那些能夠使你的工作更有效的高級(jí)主管嗎？ 五、你會(huì)設(shè)法去適應(yīng)工作組織以及當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格或氣氛，以便你在采取措施時(shí)，能夠得到相當(dāng)?shù)闹С郑? 六、你在估計(jì)公司的政治情勢(shì)以及判斷如何在其中工作的，是否會(huì)請(qǐng)教別人？ 七、為了順利推動(dòng)你的工作，以及達(dá)到你的目標(biāo)，你能列出應(yīng)該爭(zhēng)取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會(huì)令你，也會(huì)令我憤怒。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。 找出適當(dāng)?shù)娜艘约爸廊绾螒?yīng)付某種情勢(shì)，常常都是同時(shí)發(fā)生的步驟。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進(jìn)一步行動(dòng)之前，必須先跟你商討一下。”（扼要他說明。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二。它會(huì)造成勝或敗之間的區(qū)別。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。我會(huì)打電話給老蔡，開始推動(dòng)這件事?！? 找適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑦m當(dāng)?shù)娜耍褪且环N政治頭腦。 有政治頭腦的人會(huì)在公開討論之前，先確知誰到時(shí)會(huì)持異議，并且先與他溝通。你可以私下先說服他，使他在公開的會(huì)議中支持你。有影響力的經(jīng)理人不會(huì)欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個(gè)忙，我會(huì)償還你這個(gè)人情這是一種非常拙劣的交易方式。他也不會(huì)派不適當(dāng)?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。 有政治意識(shí)的經(jīng)理人還能抓住時(shí)機(jī)提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當(dāng)時(shí)機(jī)。 我經(jīng)常會(huì)先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴(yán)重到引起大家注意的地步，就先不提出來。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，而日漸成長(zhǎng)的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)意識(shí)到自已派系的存在；但是有時(shí)候他們確實(shí)意識(shí)到它的存在，而且會(huì)加以鼓動(dòng)。一家公司中的主管如果都在進(jìn)行這種政治性交易，實(shí)在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點(diǎn)就是權(quán)力并非永遠(yuǎn)不會(huì)消失。可以貼上“有效”標(biāo)簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力。也許正是因?yàn)檫@種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓(xùn)練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓(xùn)練大部分都強(qiáng)調(diào)表達(dá)的能力，而不強(qiáng)調(diào)思考的方法。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當(dāng)重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當(dāng)豐碩的成果。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因?yàn)檎f話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當(dāng)?shù)膯栴}，從而促成對(duì)方參與。傾聽能力因此就變得非常重要了。哲學(xué)家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕? 閱讀雖然被人認(rèn)為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。事實(shí)上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時(shí)間。在審核初稿時(shí)，他會(huì)修改用字和重點(diǎn)。這時(shí)就是多次重寫，也不會(huì)令他滿意。當(dāng)舍弟服役屆滿時(shí)，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎(jiǎng)狀，然后我來簽字。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實(shí)話實(shí)說，并且確知自己對(duì)事情的感受。 在評(píng)價(jià)溝通能力所帶來的影響力時(shí)，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會(huì)抵銷另一卓越的能力。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠(yuǎn)能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達(dá)自己的觀點(diǎn)，能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把適當(dāng)?shù)男畔鬟_(dá)給別人?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個(gè)案例。 隨著時(shí)間的進(jìn)程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導(dǎo)。他的接任人不得不立即進(jìn)行規(guī)劃和重組工作，績(jī)效在短時(shí)間之內(nèi)自然很難恢復(fù)往日的水準(zhǔn)。（我多半是傾聽他陳述問題。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動(dòng)，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時(shí)間和財(cái)務(wù)方面部遭到了損失。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時(shí)都能在必要的時(shí)候進(jìn)行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。然而就長(zhǎng)期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽(yù)。它可以像安排明天工作一樣簡(jiǎn)單。你會(huì)按照輕重緩急逐項(xiàng)處理。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費(fèi)一段時(shí)間去適應(yīng)。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會(huì)被部屬注意到。對(duì)部屬的能力缺乏信心，（請(qǐng)給他們訓(xùn)練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L(fēng)頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。（實(shí)施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事！） 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會(huì)參與。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當(dāng)。當(dāng)做事的人覺得上司給他們這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 我是“參與式管理”的堅(jiān)定支持者。他設(shè)計(jì)出計(jì)劃，制定出別人的工作。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計(jì)劃包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用嗎？ 二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門每一個(gè)人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個(gè)人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實(shí)現(xiàn)整體的計(jì)劃？ 四、你這部門中的每一個(gè)人是否都深悉其長(zhǎng)期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個(gè)人是否都參與長(zhǎng)期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？ 六、你和你部屬是否不會(huì)經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你們是否不會(huì)意見分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長(zhǎng)期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計(jì)劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績(jī)效，是否正是你為這段期間所做的計(jì)劃？ 九、你一直都在有意識(shí)地尋求新的工作方法，并且采取有計(jì)劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，你對(duì)于一切是否部能按照須定計(jì)劃進(jìn)行，可以放心嗎？8 擴(kuò)大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領(lǐng)域的橋梁。高級(jí)經(jīng)理人需要督導(dǎo)不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他既要掌握經(jīng)濟(jì)的動(dòng)態(tài)，又要深知社會(huì)的脈息。他知道發(fā)生于工作外的事情，對(duì)他的工作具有某種意義?！贝嗽捯苍S不錯(cuò)，但是如果你對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況和外界經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。你跟他們一起聚餐會(huì)覺得趣味無窮。 我個(gè)人因?yàn)閰⒓恿巳珖?guó)行銷主管訓(xùn)練學(xué)會(huì)而受益頗多。經(jīng)理人絕對(duì)不能忽視他周圍的世界，也不能對(duì)它缺乏興趣。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時(shí)之久。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。經(jīng)濟(jì)學(xué)。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進(jìn)他的作業(yè)方式。可以協(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)。而在三十年代大蕭條時(shí)期，誰又會(huì)關(guān)心主管是那一種人？當(dāng)時(shí)的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。