【正文】 ? ? ? ? ? ?(對各級主管部門 ) ? ? 提出并負責 37 37 董事會與總經理的責權劃分（ 4/4） ? 提出并負責 董事長 /董事會 總經理 /管理層 7. 裁決 /處理具爭議的問題 – 對重大責任事故進行處理 (例如：市場失敗，人為失職 ) – 對下一級的決策進行回應 (例如：減少項目投資，對員工解職等 ) – 協(xié)調各部門之間的爭議 8. 驅動管理流程 – 實現(xiàn)業(yè)務計劃及預算流程 – 核定業(yè)績指標 (非高層干部 ) – 與各中心總監(jiān)、部門經理定期開會，解決日常經營出現(xiàn)的問題，確保戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序 – 召開業(yè)績評估會，決定根據業(yè)績達成情況所應采取的措施 – 對重大戰(zhàn)略 /投資決策進行監(jiān)控，以保證其有效實現(xiàn) ? ? ? ? ? ? 提出 ? ? 審批 監(jiān)督 監(jiān)督 38 38 董事會召開例會對華海藥業(yè)的重大事宜進行決策 例會安排 決策程序 ? 董事會例會每年至少召開四次 ? 董事會例會要求全體董事會成員出席。 2 2 目錄 一、組織結構類型及發(fā)展趨勢 （一）組織結構類型及特征 （二）組織結構新的發(fā)展趨勢 二、華海藥業(yè)目前組織結構存在問題和解決思路 （一）存在問題 （二）解決思路 三、華海藥業(yè)組織結構設計方案 （一）組織結構圖 （二）職能分工 四、華海藥業(yè)未來組織結構的發(fā)展方向 3 一、組織結構類型及發(fā)展趨勢 4 （一）組織結構類型介紹 5 5 六種組織結構類型 職能型 項目組型 產品型 地區(qū) /市場 /客戶型 綜合型 C D A B C D A B C D A B 地區(qū) / 市場 / 客戶 1 地區(qū) / 市場 / 客戶 2 地區(qū) / 市場 / 客戶 3 業(yè)務職能 職能 1 職能 2 職能 3 客戶 A 客戶 B 客戶 C A B D C 職能專業(yè) A 職能專業(yè) B 職能專業(yè) C 職能專業(yè) D 業(yè)務驅動因素： ? 特殊技能 ? 面向許多客戶的專家服務 業(yè)務驅動因素： ? 高度集成性的工作 ? 工作可以按確定的產出分組 ? 致力于一組產出 業(yè)務驅動因素： ? 地區(qū)性需求重要、敏感 ? 需要對地區(qū)性需求 /機會做出迅速反映 業(yè)務驅動因素： ? 產品開發(fā)周期短 ? 產品品種多樣復雜 C D A B C D A B C D A B 產品組 1 產品組 2 產品組 3 業(yè)務職能 備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產品等的任意組合。未經書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 機密 華海藥業(yè)組織結構設計方案 (草案 ) 1 1 前言 ?華海藥業(yè)組織結構方案的設計基于以下原則： ? 充分考慮未來公司發(fā)展戰(zhàn)略需求，在完善企業(yè)職能體系的基礎上，強化戰(zhàn)略規(guī)劃和投資管理、人力資源戰(zhàn)略開發(fā)與規(guī)劃、財務預算體系與控制、財務審計等功能；同時彌補了公司綜合經營計劃管理等職能的缺口。 ? 充分考慮公司目前的管理基礎和發(fā)展階段，以直線職能制為主線，同時根據新產品開發(fā)特點在產品研發(fā)中心內部實行項目管理模式，從而構成以直線職能制為主、局部采用項目管理模式的混合組織形式。 業(yè)務流程型 A B C D 業(yè)務驅動因素 ： ? 周期短 ? 控制嚴格 6 6 職能型組織結構模型 信息技術和業(yè)務系統(tǒng) 產品 3 產品 1 產品 4 產品 2 客戶和市場管理 運營 產品管理 支持服務 主要特征 ? 業(yè)務部門基于流程和職能 ? 很少或沒有部門職能的重疊 ? 每個單元以利潤或成本為中心 , 可以對多個部門匯總考核業(yè)績 網絡和分銷 董事會 7 7 職能型組織結構特征 風險 ? 不適用于產品、客戶、市場多樣化的公司 ? 決策速度較慢 ? 會產生很多跨部門的流程 ? 缺乏對整體目標的一致追求 ? 對迅速變化的外部環(huán)境反應較慢 優(yōu)點 ? 強調規(guī)模和標準化 ? 部門職責很少或沒有交叉 ? 高度的專業(yè)化 ? 鼓勵各部門的合作 ? 公司以一個面孔面對供應商 ? 容易監(jiān)督 關鍵業(yè)務驅動要素 ? 規(guī)模小 , 單一的產品系列 ? 單一的市場 ? 職能部門的規(guī)模和特殊技能 ? 較長的產品和開發(fā)周期 ? 統(tǒng)一的標準 舉例 Shaws Talbots Payless Aldo 8 8 產品型組織結構模型 董事會 運營 營銷 網絡和分銷 財務 /IT/HR 產品 2 產品 3 產品 1 主要特征 ? 業(yè)務部門圍繞產品或產品類別建立 ? 每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程 ? 支持服務在每個部門同時存在 運營 營銷 網絡和分銷 財務 /IT/HR 運營 營銷 網絡和分銷 財務 /IT/HR 9 9 產品型組織結構特征 風險 ?職能的重疊，受限制的資源共享 ?無法實現(xiàn)規(guī)模效益 ?企業(yè)內的資源不能有效共享 ?可通過建立混合結構減輕部分風險 優(yōu)點 ? 縮短產品開發(fā)周期 ? 提高產品的差別和種類 ? 提高產品種類方面的創(chuàng)造性 ? 實現(xiàn)針對不同產品的會計核算 關鍵業(yè)務驅動要素 ? 以產品為中心 ? 對不同的客戶提供多種產品 ? 較短產品和開發(fā)周期 ? 機構、職能的精簡，外包 舉例 Polo Ralph Lauren Johnson amp。每次議事日程因召開時間不同有所側重，初步確定各次重點為 – 三月例會：年報審閱及年度總結、業(yè)績評估 – 七月例會：中報審閱、業(yè)績評估 – 十一月例會：戰(zhàn)略規(guī)劃審批、業(yè)績評估 – 十二月例會：財務預算與資金預算審批、業(yè)績評估、確定薪酬 ? 董事會所討論的書面文件應在會議前 710天提交給董事以供其閱讀 ? 例會形成的各項決議，需經全體董事中一半以上的成員通過才能批準。這個合同同時被用作相應領導之責任及權力的依據 ? 公司領導通過對各中心 /部門 /分公司經營 /預算計劃的嚴格質詢和考核，指導其經營運作 4. 批準各中心 /部門 /分公司預算計劃 5. 月度 /季度 /年度經營業(yè)績考核和半年度修訂 1. 董事會下達初步的期望業(yè)績指標 2. 各中心 /部門 /子公司制定經營 /預算計劃 3. 匯總 /質詢 /談判 /修正各中心 /部門 /分公司預算計劃 原則 ? 經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標 ? 公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由總經理和高層領導通過對各中心 /部門 /分公司經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) ? 經營 /預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為各中心 /部門 /分公司負責人業(yè)績考核的依據 ? 定期業(yè)績考核包括對各中心 /部門 /分公司負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 預期效果 ? 真正有經營指導意義的，為各中心 /部門 /分公司負責人 “ 擁有 ” 并承諾的計劃及經營合同 ? 通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn) ? 計劃的完成或超額完成 ? 在公司管理層中，價值創(chuàng)造及投資回報率概念的建立 46 46 人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、薪酬激勵和員工發(fā)展職能 董事會 總經理 財務部 人力資源部 公司職能部門 崗位及需求規(guī)劃 關鍵業(yè)績指標 業(yè)績合同 薪酬 確定總經理的關鍵業(yè)績指標 確定總經理的業(yè)績合同 決定總經理的薪酬 評估發(fā)展 評估總經理業(yè)績 評估高層管理人員業(yè)績 收集所有的意見并協(xié)調整體人力資源管理流程 協(xié)調年度評估流程 評估員工業(yè)績 擬定高層管理人員的使命和職責 擬定高層管理人員的關鍵業(yè)績指標并審核各中心 /部門的關鍵業(yè)績指標 擬定高層管理人員的業(yè)績合同并審核各中心 /部門的業(yè)績合同 設立全公司的薪酬水平 提供有關薪 酬的意見和 建議 擬定使命 / 職責 擬定關鍵業(yè)績指標 擬定業(yè)績合同 47 華海藥業(yè)組織結構形式的選擇 48 48 華海藥業(yè)組織結構形式的選擇 職能型 ? 嚴格按職能劃分，分工明確，便于控制，適用于需要規(guī)范的企業(yè)組織 ? 對管理基礎尚未夯實的企業(yè)較為適用，并易與華海藥業(yè)現(xiàn)有組織結構銜接，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡 產品型 ? 又稱產品事業(yè)部型，業(yè)務部門圍繞某一類或某一產品建立，每個事業(yè)部都是利潤中心，適用于多元化經營企業(yè)； ? 因華海藥業(yè)目前沒有多元化發(fā)展，因而對華海藥業(yè)的現(xiàn)狀并不適用，易造成組織機構臃腫 市場 /地區(qū) /客戶型 ? 按市場 /地區(qū) /客戶劃分，圍繞客戶群建立業(yè)務部門；適用跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)；對華海藥業(yè)并不適用。 股東大會既然擁有公司財產權 ，自然可以決定公司的大政方針 ， 決定成立 、 變更 、 撤銷 、 改組公司內部的各種機構 ， 從而成為公司的最高權力機構 ， 公司內的一切機構都應對股東大會負責 ， 必須執(zhí)行股東大會的一切決定 。 主要職權 63 63 監(jiān)事會 公司設監(jiān)董事 。 主要職權 64 董事長、總經理、董事會秘書職能 65 65 董事長 (一 )主持股東大會和召集、主持董事會會議； (二 )督促、檢查董事會決議的執(zhí)行； (三 )簽署公司股票、公司債券及其他有價證券； (四 )簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的其他文件； (五 )行使法定代表人的職權； (六 )在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董事會和股東大會報告； (七 )董事會授予的其他職權。 領導： 董事會 領導或參與的關鍵流程 ? 發(fā)起并領導公司管理流程 職位： 公司總經理 使命與職責 ? 設立公司發(fā)展的遠景目標，并根據這一目標制定相應的戰(zhàn)略、組織架構和管理流程 ? 全權負責公司的運作 ? 培養(yǎng)、選拔和保持優(yōu)秀的管理人才，制定精簡、合適的組織結構 ? 建立企業(yè)的內部文化，培養(yǎng)員工的歸屬感 關鍵業(yè)績指標 (KPI) ? 投資資本回報率 ? 凈利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 重點業(yè)務產生的銷售額占總銷售額的比例 ? 職能部門費用占總成本的比例 ? 員工滿意度 主要工作 ? 具體領導公司的日常經營工作 ? 就公司重大決策對董事會負責，包括 – 擬定戰(zhàn)略供董事會評估和批準，并最終擁有和實施該戰(zhàn)略 – 制定預算并報董事會批準，并最終執(zhí)行預算 – 評估和發(fā)展高級管理人員，并向董事會匯報結果 – 批準資金管理流程和審計流程 ? 負責同董事會溝通 技能與經驗要求 ? 具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠、把握全局的意識 ? 對公司業(yè)務的各個領域及下屬中心 /部門工作有深入理解 ? 能夠團結領導層，建立高效的組織結構 ? 對外能代表企業(yè)形象，建立有效的外部關系網 67 67 董事會秘書 董事會設董事會秘書 。 委員會由主任 、 副主任 、 委員組成 。 委員會由主任 、 副主任 、 委員組成 。 該委員會是董事會決議設立的常設議事機構 ， 在董事會領導下開展工作 ， 向董事會負責 ， 研究本公司的重大財務戰(zhàn)略 。 委員會成員由董事會聘任，每屆任期與董事會相同。 2. 負責調研公司外部經濟環(huán)境；分析和掌握企業(yè)內部環(huán)境和資源狀況 。 6. 負責公司證券投資和證券事務工作；和二級市場證券管理工作 。 75 75 部門主要使命及職責 － 戰(zhàn)略投資部 戰(zhàn)略投資部 戰(zhàn)略和投資規(guī)劃 ? 組織跟蹤研究國內外宏觀經濟政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、主要競爭者的戰(zhàn)略動向，結合公司的發(fā)展研究制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針政策 ? 組織進行內部資源狀況分析和公司發(fā)展對資源需求的分析，并定期提供報告 ? 組織進行內部資源狀況分析和公司發(fā)展對資源需求的分析，并定期提供報告 ? 組織擬訂公司長期發(fā)展藍圖及遠景規(guī)劃草案 ? 組織進行聯(lián)盟戰(zhàn)略 (包括兼并與收購 )研究，提出聯(lián)盟建議 ? 組織擬訂各職能戰(zhàn)略和政策草案 ? 組織制定公司投資規(guī)劃，進行投資分析