【正文】 法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對每一個管理者都有意義。 在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進行約束，如果副手不能很好地配合負責(zé)人的工作，那么負責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。在聯(lián)想和方正集團的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個非常 好的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。管理者的角色如圖 12所示。 在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。對于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。但是，在現(xiàn)實中，許多管理者 因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。 對于管理者而言，要達成目標，還必須具備如下技能： ? 溝通技能。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。，本課程將帶領(lǐng)大家進入這一領(lǐng)域，詳細分析如何進行高效溝通和激勵。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。 ? 激勵能力。所以，管理者在對員工進行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時不是激勵的問 題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團隊建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。 圖 12 管理者的角色 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容： ? 搭班子。 【案例】 在日常的生活中，因為班子團結(jié)的問題，往 往會影響到管理的績效?！绷鴤髦驹谶M行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。有了這樣的雙重約束，正職 和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿毜膽?zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、 不斷積累經(jīng)驗的過程。 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠遠超過其他職能部門。 正如圖 12 所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時 間，得到更多人的支持協(xié)助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。 ? 生活品質(zhì)，是指同所處環(huán)境、同事 和朋友等和諧相處的品質(zhì)。 為什么不能有效溝通 在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因： 在日常生活工作當(dāng)中，經(jīng)常遇到這樣的問題，即對于同樣的事情每個人的看法 和處理方式都會有所不同。一個有趣的現(xiàn)象是，對于不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。 這里主要分析兩種人。 從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導(dǎo)致了如此大的心理差異。 演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在里面裝滿了清水和燒酒。 此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。其實，從他的本意出發(fā)，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。 溝通失敗事例 原因分析 心得體會 1. 2. 3. 4. 5. 在日常的生活和工作中，由于這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的。每當(dāng)下雨的時候，他就會替二兒子擔(dān)心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。老太太試著這樣改變自己，終于不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。此時，就會不可 避免地產(chǎn)生溝通的問題。 要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。 溝通技能的缺乏會導(dǎo)致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關(guān)系，管理的績效也就無從談起了。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活里面的溝通技能問題。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現(xiàn)。 ? 寬容的釋義 寬容的釋義應(yīng)當(dāng)從兩個方面來說明：承認和理解。此時對于原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。其實，溝通的本質(zhì)就是：達成一致性，降低差異性。 在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態(tài)，對于溝通的差異性，往往采取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現(xiàn)實的。于是，我就又埋頭苦學(xué)了一段時間的婚戀心理學(xué)，直到小有所成，可以幫助別人。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而后就走下坡路了。而在兩個人成家以后，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態(tài) 卻起了變化。這種矛盾雙方很快就會發(fā)現(xiàn)，以前的有意無意表現(xiàn)的優(yōu)點都已使雙方習(xí)慣，突然表現(xiàn)出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。 第二種結(jié)果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始 睜只眼、閉只眼，最后雙方在不斷妥協(xié)的過程中，消除差異，達成一致。 一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作里面，也同樣反映在國家事務(wù)的處理當(dāng)中，只有不斷地 求同存異、協(xié)商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統(tǒng)一。 物質(zhì)和利益激勵 利益激勵內(nèi)容 對于企業(yè)管理來說，要做好激勵工作，就離不開物質(zhì)和利益，必須要先搭建一個平臺， 以此為基礎(chǔ)開展激勵工作，這個平臺就是要能使員工在基本的物質(zhì)需求上得到滿足。它有別于技能工資，所謂技能工資是指為個人付酬的一種工資機制，個人 價值有多大就付多少報酬；在現(xiàn)實的管理實踐中，應(yīng)當(dāng)是以崗位工資為主，實行技能補貼，這樣不僅可以發(fā)揮崗位的作用，也利于員工個人技能的發(fā)揮，充分調(diào)動積極性。這類費用主要是針對管理人員或者專業(yè)人員制訂的。蓋茨的權(quán)力，這種待遇甚至超過了微軟的全球副總裁。 ? 股權(quán)激勵，主要包括： ① 股票，是可以及時兌現(xiàn)的。在擁有這兩心以后就可以運用不同的思考方式來達到溝通的目的。團長可能就會從本團士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本團的部分兵力，也能留下幾個種子；然后軍長的考慮可能是，為了保障其他十個團的兵力和總部的安全轉(zhuǎn)移，必須要犧牲這個團來斷后堵住敵人。 ③ 溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式。因為在兒童 的世界里，把那個風(fēng)箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。 其實在溝通的過程中，很多問題就源于你的思考模式。這就需要管理者有好的傾聽技能。 ? 第三個層次就是一定要用體驗的方式去聽，用心去體驗對方的真實想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關(guān)鍵的傾聽技能。中國人的話和西方 人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。在與中國員工交往時，常常會有這種情況，這就需要管理者去體驗，透過現(xiàn)象認 識本質(zhì)，體驗對方真實的心意。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內(nèi)容，犯了這樣的錯誤就很難達到正確傾聽了。 ? 站在對方的立場去傾聽。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清楚對方的深意。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯誤，更多的時候應(yīng)當(dāng)是多聽少說，當(dāng)對方表達完自 己的見解后，再表明你的意見。 在眼神交流的過程中，管理者應(yīng)當(dāng)注意，一般情況下，眼神應(yīng)當(dāng)聚焦在對方的大小三角區(qū)域。但是，也不能老是盯著看，而應(yīng)當(dāng)用眼神相碰即可，接觸時間一般為 到 秒為佳。 ? 同樣，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬橐材芙o對方傳遞積極的信號，利于順暢溝通。 ① 對于不清楚的地方應(yīng)當(dāng)提問，提問有兩種方式，一個是開放式提問，便于更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地回答問題，便于明確內(nèi)容。 其實，