【正文】 safety shared mental models and team safety performance was build. It has some explanatory power. Shared mental models theory has certain applicability for research on team safety performance. Safety values, workers mutual understanding, team munication model and team safety standards have significantly directly affected team safety behaviors of participation and obedience.(3) Shaping strategy of coal mine safety team shared mental model was proposed. Perfect the coal mine team safety sharing mental models by two stages, which include team members self safety mental models shape and team shared mental models shape. Team members self safety mental models shape include four aspects: inquire, reflecting, perfect and curing. Team safety mental models shape includes Depth exchange, security situation planning, crosstraining and other methods.(4) Behavior safety management method was presented to steady team security shared mental models. Through the analysis of principles and working mechanisms of behavior safety management, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparation stage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement goals。班組安全共享心智模式的塑造主要應用深度匯談、安全情境企劃、交叉培訓等方法。安全價值觀、工友相互了解、安全交流模式、班組安全規(guī)范均對班組安全參與行為和安全服從行為有顯著的正向影響。依據(jù)煤礦班組安全共享心智模式的結(jié)構(gòu)：安全價值觀、工友相互了解、班組交流模式、班組規(guī)范四個因素編制調(diào)查問卷。在探討煤礦班組安全共享心智模式內(nèi)涵和形成機制基礎(chǔ)上，應用建構(gòu)主義學習理論對其可塑性進行了分析。孫老師嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度，敏捷的思維和專業(yè)的人力資源知識給我留下了深刻印象。保密的學位論文在解密后應遵守此協(xié)議 學位論文作者簽名：____________ 導師簽名：_____________ 年 月 日 年 月 日學校代碼 10147 分類號 密 級 公開UDC 304 H公司績效管理問題研究 Research on Performance Management System of H Company 碩 士 學 位 論 文作者姓名***指導教師***教授申請學位管理學學士學科專業(yè)研究方向遼寧工程技術(shù)大學致 謝2003年春天進入東財MBA學習已經(jīng)有3年多時間了，能夠順利完成學業(yè)并掌握了先進的管理知識得益于學校各位老師的幫助，公司的支持及家人的理解。在此要向他們表示衷心感謝。在學習與研究期間，承蒙MBA學院各位老師的幫助，使我能夠在論文完成期間有更加豐富的思路，在此表示深深的謝意。以大安山煤礦班組為研究對象，通過文獻整理、關(guān)鍵事件訪談，編制了班組安全共享心智模式調(diào)查問卷和安全績效問卷。該問卷具有較高的信效度，可以作為測量煤礦班組安全共享心智模式的工具。⑶提出了煤礦班組安全共享心智模式的塑造策略。⑷提出了行為安全管理方法固化班組安全共享心智模式。 behavioral safety observation stage of observing and recording observed data based on behavior safety observation table。應將績效考評的制度與管理放在對公司目標和業(yè)務重點的實施控制、激勵、約束、監(jiān)督工具這一層面來看待，根據(jù)環(huán)境推行績效考評，通過績效考評再造管理模式才是最終的目的。這依賴于中層管理人員責任、技能和素質(zhì)、時間運用方式、價值觀的改變，而這些能力的提升有賴于績效考評的引導和約束。由于民營企業(yè)家和管理者的素質(zhì)水平有限，當民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才素質(zhì)水平不高并且市場競爭環(huán)境發(fā)生很大變化的情況下，民營企業(yè)進一步發(fā)展壯大的瓶頸是企業(yè)管理水平的提升，其難點和核心是人力資源管理中的績效管理，而績效考評又是績效管理的基礎(chǔ)工具。有效的績效考評是促進建立企業(yè)激勵與約束機制的重要手段，是企業(yè)考核制度的重大改革，其核心是對企業(yè)的全面經(jīng)營管理狀況按照量化和非量化的雙重指標，對照一定的標準進行分析，判斷績效優(yōu)劣作為獎懲依據(jù)；促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，建立自我發(fā)展的激勵與約束機制?？冃Э荚u的目的是通過考評提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。因而對水星公司而言，設(shè)計中層管理人員績效考評體系可以加強對中層管理者的管理，對中層管理者的有效考評將直接影響整個公司的績效水平，對于公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展都具有現(xiàn)實意義。盡管國外績效評估研究取得了很大進展，但存在以下問題：對績效評估的實地研究缺乏；對考核者的因素考慮的較少；對管理人員的績效評估研究薄弱；對團隊績效的考核不夠關(guān)注，沒能區(qū)分和涵蓋人員的工作表現(xiàn)和實際貢獻。例如探討在我國企業(yè)建立各崗位的績效評估指標體系；提出532績效評估模型；探討了多維動態(tài)績效評估方法；利用模糊評價法對定性指標進行綜合評判等。為了發(fā)揮績效評估的作用，必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出一套科學、合理和完善的績效評估體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績效管理的成效，造就能征善戰(zhàn)的人才隊伍，以使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢[1]。這一指標系統(tǒng)的確立是經(jīng)過對企業(yè)成功關(guān)鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。主要工作如下：⑴分析水星公司績效考評中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實習企業(yè)的實際情況選擇績效考核模式，對考核基礎(chǔ)和考核能力進行細致分析，確定考評目標；⑵抓住重點，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實際，主要針對各部門主管設(shè)計崗位績效指標；⑶KPI關(guān)鍵績效指標分層設(shè)計與目標管理的綜合運用；⑷重視考評指標的目標設(shè)計，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計指標標準；⑸選用績效考核目標管理法作為中層管理人員的績效考核方法；⑹設(shè)計了指標體系運行的制度規(guī)范，作為實施保障；⑺為考評結(jié)果的運用設(shè)計了可行的應用方法并對指標體系做出評價。 H公司從1989年開始進入中國市場，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個銷售辦公室和5個培訓中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有近1000名雇員，其中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、內(nèi)部銷售工程師、市場部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工程師、現(xiàn)場服務工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。 公司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對手更加優(yōu)秀的員工等來贏得競爭優(yōu)勢，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務來擴大市場進入發(fā)展垂直行業(yè)及全球化，經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進生產(chǎn)效率， 不斷擴大市場份額，確保公司健康成長。公司確定在5年內(nèi)營業(yè)收入和年利潤以每年超過20％的速度遞增，到2010年達到營業(yè)收入50億元人民幣。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務達到6 Sigma水平，軟件達到企業(yè)成熟度五級水平。 有長遠眼光，提高個人領(lǐng)導力，勇于做出風險決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司戰(zhàn)略部門從業(yè)務合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓與開發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務、甄選最優(yōu)秀人力等幾個方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)。注重各部門的領(lǐng)導團隊建立，創(chuàng)建共享人力資源服務模式，人力資源部門定位為公司的服務中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門及核心價值鏈創(chuàng)造附加價值。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場薪酬調(diào)查進行工資水平定位。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)內(nèi)部人才計劃及預測流程，人力資本質(zhì)量控制，改進流程和評估方法，借鑒行業(yè)先進實踐，建立大學關(guān)系，全球流程變更人才儲備系統(tǒng)，員工培訓與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應的培訓、指導或咨詢，向各級領(lǐng)導推行績效管理，領(lǐng)導管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導師，優(yōu)化員工的競爭力模型。每個季度末，員工對照其季度初制定的目標任務， 填寫目標管理考核表， 做出季度總結(jié)，由各部門經(jīng)理給出季度考核結(jié)果（占年度考核結(jié)果的40%），并發(fā)給人力資源部備案。考核者可以根據(jù)每個要素描述和實際情況給出0至10分的任意得分。C3－6分基本能夠履行職位職責，年初下達的工作任務完成90％以上， 而且未影響其他工作的進行或造成損失。2出勤情況A出滿勤。3遵紀守法情況A模范地遵守有關(guān)法律法規(guī)及公司的各項規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)； C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違法違紀，造成嚴重的不良后果4文字表達能力A能夠準確、恰當?shù)靥岢鑫母褰Y(jié)構(gòu)，具有較強的審定重要文稿及相應的文字綜合能力， 所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務。5業(yè)務能力A精通與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識，并能很好地應用于實際工作。C與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識掌握不夠全面，處理業(yè)務具體問題的能力較差，政策、制度解答有誤，說服力不強。領(lǐng)導層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的評價結(jié)果中占55％的權(quán)重，其他人員的評價權(quán)重為45％。 年度考核結(jié)果的反饋：考核等級一經(jīng)確定，便將測評結(jié)果在公司內(nèi)按照由高到低的順序公布。主要目的是要讓員工對自己的實際績效水平和公司期望的績效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差距并進行績效的改進?；蛘呷绻麑Y(jié)果有疑異，可以從結(jié)果反查構(gòu)成結(jié)果的各項指標分值，找出雙方存在分歧的指標進行單獨討論，尋找造成偏差的原因，以便達成一致。忽略了對于公司發(fā)展最為重要的指標。以工作業(yè)績與工作態(tài)度等方面為基礎(chǔ)對員工進行評估。 績效評價結(jié)果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)范的測評標準，使得年度考核的結(jié)果較為客觀公正，也較好地實現(xiàn)了注重工作實績、多方面綜合評價的目的。不再有僥幸心理，充當南郭先生，濫竽充數(shù)。它關(guān)注員工過去的工作績效，忽視了對員工在未來能力上的培養(yǎng)和提高，使績效管理工作在員工發(fā)展規(guī)劃、培訓及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層?？冃Э己藢公司來說越來越成為一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識”的過程。由于績效管理系統(tǒng)中的個人目標沒有與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，大多數(shù)員工沒有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關(guān)系。所以說，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是不太了解公司戰(zhàn)略的。各部門失去共同的方向和目標，致使公司戰(zhàn)略實施困難重重。H公司近期調(diào)查顯示，管理層在例行管理會議上花費近85％的時間處理業(yè)務動作的改善問題；而不到15％的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。 績效管理過程不完善。年度的績效考核結(jié)果與季度結(jié)果綜合，按得分高低公布考核結(jié)果，過分強調(diào)績效排名，沒有溝通和輔導。例如人力資源部最近接到測試主管對下屬員工的報怨。很明顯主管與員工缺少績效溝通，雙方?jīng)]有一致的績效目標，所以對績效的衡量出現(xiàn)了較大的偏差。而作為一家全球知名有著先進技術(shù)的自動化公司，工作任務及分工大多是復雜的而非簡單重復性勞動。沒有在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。從上至下的評價結(jié)果顯然沒有直接來自其部門經(jīng)理、直接主管、本部門同事及有業(yè)務往來的其他部門的同事的結(jié)果更為客觀有效。目標的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。 財務部應付組2005年年度考評分值 財務部應付組員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工11員工12員工13得分82808076788481808182818282均值標準差最高分84分最低分76分分值廣度（最高分最低分）8分 績效評價結(jié)果應用不充分H公司目前的績效管理評價結(jié)果主要用于兩個方面：⑴兌現(xiàn)年終績效獎金。H公司績效結(jié)果在這兩個方面的應用都是著眼于對過去的評價，而沒有充分利用績效結(jié)果對員工的薪資、培訓開發(fā)、晉升及招聘政策進行調(diào)整。例如公司軟件開發(fā)部的小張，三年前研究生畢業(yè)應聘到公司任職軟