【正文】 資產(chǎn)、技能、組件、資金），對新創(chuàng)公司而言，在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)創(chuàng)業(yè)的進入障礙與退出障礙都比較低。在發(fā)展新事業(yè)方面，產(chǎn)業(yè)群聚還有一個優(yōu)勢是，它在加速產(chǎn)業(yè)群聚創(chuàng)新的過程中會扮演主要的角色。吸引他們的固然是較低的進入障礙，還包括在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)能發(fā)揮他們的點子和技能，創(chuàng)造更多經(jīng)濟價值的潛力，以及更有生產(chǎn)力的作業(yè)能力。企業(yè)家要從現(xiàn)成關系上尋求好處，通常優(yōu)先考慮相同的社區(qū)。企業(yè)追逐產(chǎn)業(yè)群聚當?shù)氐纳虣C，原因是當?shù)氐倪M入障礙比其它地方低。造成這種現(xiàn)象的理由很多：首先，產(chǎn)業(yè)群聚透過更多的商情機會，提供進入誘因。在人力資源部分，與創(chuàng)業(yè)三元素（團隊、機會、資源）中的團隊有某些程度的重疊，在團隊組成部分在不同經(jīng)營階段會有不同的考量，人際關系網(wǎng)絡對團隊組成份子也有影響（找認識的人、透過認識的人找尋人才等）。一個沒有資產(chǎn)的事業(yè)，等于是在向顧客及投資人發(fā)出這樣的訊息：這家公司沒有長久經(jīng)營的潛力與打算。當他們需要人手時，只要打幾通電話，親友就會過來幫忙。同樣地，新創(chuàng)事業(yè)初期的融資來源，包括創(chuàng)業(yè)者的親友、當?shù)劂y行等，也不是公司茁壯后的資金往來對象。問題是，真正優(yōu)秀的人才是教不出來的。心得本文主要在探討策略聯(lián)盟能為公司帶來什么樣的資源，還有提及到其它無形資產(chǎn)的資源，例如管理團隊的管理技能、協(xié)商技能、聲望、人脈、公司的、客服與制造等knowhow的知識資源，這與創(chuàng)業(yè)3K也有相當?shù)年P連性，所以我們其實可以直接把wellknown、know the people、knowledge直接當成創(chuàng)業(yè)所需的資源。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產(chǎn)業(yè)工作過的人數(shù)越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質(zhì)的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質(zhì)。社會位置假說類因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關鍵來源，高階經(jīng)理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產(chǎn)，可以是有形的或是無形的，無形的例如knowhow、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產(chǎn)生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。這樣的觀點強調(diào)：(1)策略與社會要素(2)公司特質(zhì)（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現(xiàn)出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關系串連起來，以資源基礎觀點當作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產(chǎn)物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。二、第二篇文獻2建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風險（share risks），也可視為公司獲得認可的信號以及獲取新競爭力的機會。u 產(chǎn)業(yè)習慣：如果產(chǎn)業(yè)里習慣擁有資源，那么要違反這樣的習慣是很冒險的一件事。u 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當作寄生蟲。這的確是一個國家內(nèi)最大出版商會有的編制，但現(xiàn)今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。u 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據(jù)其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內(nèi)做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。u 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務決定最適的資源投入程度。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經(jīng)得到的成果。在文獻整理的部分，依據(jù)老師所規(guī)定的架構(gòu)分別依照資源、機會、與團隊三大主題，進行文獻探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻探討的內(nèi)容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻整理的部分，作為日后學弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。壹、 文獻整理A、 資源（Resource）文獻整理第一篇文獻1創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據(jù)這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程：u 機會在哪里？u 要如何利用這個機會？u 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？u 要如何掌控資源？u 哪一種組織結(jié)構(gòu)是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。因應時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：u 降低風險：經(jīng)理人員為了降低風險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。u 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉(zhuǎn)變成管理人員的紅利回饋。多年來當紐約的知名大出版商為了財務問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：u 更大的資源限定：VLSI設計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經(jīng)常性的會用到。相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：u 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關系者協(xié)調(diào)半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。心得本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術、創(chuàng)造未來投資的選擇。本文認為不管是有形資產(chǎn)（例如財務資產(chǎn)或技術）或是無形資產(chǎn)（例如聲譽、管理技術）都是資源。為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認識的條件下。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質(zhì)，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結(jié)盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟的資源基礎觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：策略位置假說類競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。市場的進展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應，就會有不同的資源需求。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關，而差異化的程度也會影響資源的需求。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。因此本研究認為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強烈的依存關系。第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產(chǎn)業(yè)工作。第三個屬性就是成員之前工作的性質(zhì)是否位于高階？如果是的話，高階管理團隊成員就有管道與其它公司的高階經(jīng)理人聯(lián)絡（通常是他們才有權(quán)利決定策略聯(lián)盟的事情）。三、第三篇文獻3我是否擁有正確的資源與關系？一般而言，有效執(zhí)行策略的第一個障礙，就是網(wǎng)羅不到優(yōu)秀的人才?！斎唬灰聞?chuàng)事業(yè)有好的表現(xiàn)，那怕是初試啼聲，也會吸引優(yōu)秀人才前來投效。過了創(chuàng)業(yè)初期，新創(chuàng)事業(yè)往往能找到更充沛的資本來源，以建立永續(xù)經(jīng)營的事業(yè)。在這段草創(chuàng)期間，他們擁有高度彈性，并以此為基礎建立一些成本優(yōu)勢。事實上，一個沒有員工與固定資產(chǎn)的事業(yè)，有時也很難找到買主，因為買主會擔心，一旦創(chuàng)業(yè)者倦勤，所有生意機會與關系也會隨之消失。資金的募集與網(wǎng)絡也有關系，初期可以透過認識的人尋求資金募集，茁壯之后也許找當?shù)氐你y行或創(chuàng)投等。產(chǎn)業(yè)群聚本身就代表機會。所需的資產(chǎn)、技能、組件和人員等，通常很容易在當?shù)孬@得，對發(fā)展新事業(yè)帶來很大的便利。所有的這些因素—較低的進入障礙、許多潛在的當?shù)乜蛻簟⒓扔械年P系，以及其它「促成」這些形式的本地廠商，都會減少廠商進入的認知風險。不在產(chǎn)業(yè)群聚所在地點的企業(yè)（包括外商或本國廠商），通常也會在產(chǎn)業(yè)群聚內(nèi)設立分公司，尋求前述的生產(chǎn)力好處，以及創(chuàng)新的優(yōu)勢。在許多創(chuàng)新項目上，大企業(yè)通常會面對限制或障礙。所以對新創(chuàng)公司而言，產(chǎn)業(yè)群聚是非常適合創(chuàng)業(yè)的地點。Bird在1988年指出，創(chuàng)業(yè)家開創(chuàng)事業(yè)的意圖與開創(chuàng)事業(yè)前的決定都是之后新創(chuàng)事業(yè)目標、策略與結(jié)構(gòu)的成型因素，并且對日后新公司的存活、成長與獲利都有所影響。 Porter 1990兩人也發(fā)現(xiàn)地理位置對新創(chuàng)事業(yè)是否能得到其所需的關鍵資源有決定性的影響。資源基礎理論 此理論認為如果利用的資源是有價值以及稀少的，將能協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)維持競爭優(yōu)勢，并且此競爭優(yōu)勢能幫助企業(yè)獲得長期的超出正常營收。假說以上的討論指出，創(chuàng)業(yè)家本身的知識就是一項為了取得競爭優(yōu)勢的關鍵資源，創(chuàng)業(yè)家的任務就是致力于獲取資源并將資源整合在一起成為不易被復制的競爭優(yōu)勢。所以我們發(fā)展出第一個假說：外界的協(xié)助能導致對新創(chuàng)事業(yè)有用的沉默知識（tacit knowledge）的發(fā)展，增加有意圖創(chuàng)業(yè)者成功的可能性。如上所述，地理位置影響公司發(fā)展所需的資源蓄積與流通非常大，因此我們發(fā)展出第二個假說：地理位置是影響創(chuàng)業(yè)家可利用的關鍵知識資源中最重要的因素，好的地理位置會促成該區(qū)域創(chuàng)業(yè)成功比例的提高。二、 創(chuàng)業(yè)團隊的定義：依照Schumpeter在一九三六年，為創(chuàng)業(yè)精神下了如下的定義，「為藉由實行重新的組合所得的創(chuàng)新價值，導致不連續(xù)或獲得利潤的機會，驅(qū)動改善滿足目前消費者并不滿意的需求，或改善沒有效率的缺失，這樣的行為稱為創(chuàng)業(yè)家精神。」。眾多研究學者提出各種不同類型的新創(chuàng)企業(yè)，分別擁有不同的形貌與面向，必須要進行深入的探索才能得知這些不同類型的新創(chuàng)企業(yè)的不同之處，同樣的道理，在創(chuàng)業(yè)業(yè)團隊中也具有各種不同的類型，因此在研究議題上必須依據(jù)他們的不同之處加以定義分類，例如：創(chuàng)業(yè)團隊的成員數(shù)目、創(chuàng)立哪種類型的新創(chuàng)事業(yè)、創(chuàng)業(yè)團隊中家庭成員占有多少人數(shù)、在新創(chuàng)企業(yè)成立之時，團隊成員對此有何貢獻、創(chuàng)業(yè)團隊成員在哪個時點加入新創(chuàng)事業(yè)、挖掘是否還有其它分類尚未被提出并加以定義、及推論發(fā)展團隊與新創(chuàng)企業(yè)間的相對重要性，九O年代針對創(chuàng)業(yè)團隊的研究，大多在團隊已經(jīng)形成的假設前提下，去發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊運作的模型，并未涉入創(chuàng)業(yè)團隊究竟在一開始是如何成形的研究問題，例如：創(chuàng)業(yè)團隊成員間彼此是如何相遇相識的，最初接觸的時點究竟新創(chuàng)企業(yè)成立了沒有、之后隨著時間的流逝，創(chuàng)業(yè)的理念與團隊之間的互動關系為何等研究問題？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick認為可以藉由觀察或參考attraction theory、material and family therapy theory、及描述其它團隊的文獻，例如政團、運動團隊、研發(fā)團隊等文獻，作為日后研究發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的理論基礎。五、 創(chuàng)業(yè)團隊的形成 新創(chuàng)事業(yè)形成之前，通常有兩種情況，一種為已經(jīng)擁有概念可以成為未來新公司所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產(chǎn)品或是一種新服務，所以依據(jù)這個概念可以作為新創(chuàng)公司的基準點，用此基準建立團隊或評估決策是否正確；另一種狀況為已經(jīng)擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構(gòu)想，例如康柏計算機就是采用這樣的方式，但究竟哪一種方式比較好，大部分是先有構(gòu)想還是先形成團隊，就不得而知了，似乎陷入了先有雞還是先有蛋的爭論之中。所以就算一開始創(chuàng)業(yè)團隊本身并沒有單一的愿景，但團員自身會加入創(chuàng)業(yè)團隊就擁有其本身的個人動機，這樣的強況下會迫使創(chuàng)業(yè)團隊往前再推進一步，畢竟對未來的刺激愿景將會激勵個人大步前進，采取新的行動，而非藉由協(xié)調(diào)討論、依據(jù)之前的經(jīng)驗與信仰所獲得的結(jié)論牽引創(chuàng)業(yè)團隊前進，所以創(chuàng)業(yè)團隊必須擁有多重且自由的愿景，此外這個愿景對創(chuàng)業(yè)團隊而言必須是刺激的因子。第三、形成團隊的過程也是動機的來源之一 McClelland (1967)提出不一致性對人類而言具有一種刺激性，在團隊互動的過程中，自我說服可被視為一種相同類型的刺激，雖然自我說服動機不向自我防衛(wèi)動機般強烈，但對于自群體中獲得他人認知上和行為能力上的承諾，也會獲得及極大的喜悅，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出創(chuàng)業(yè)團隊組成的過程中，可被視為自我說服的動機，倘若團隊取得彼此的共識，達到自我說服動機的目標，也會強化團隊的開創(chuàng)新事業(yè)與采取行動的能力。第五、衡量績效 達到理想的動機與團隊所獲得的績效相關，倘若團隊獲得成功，并降低失敗的機率，則理想層次的滿足感獲得更高的滿足，依據(jù)此論點J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C