【正文】 業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運(yùn)行的順暢?！簦停澹幔螅酰颍澹毫吭u(píng)和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評(píng)估問題的來源。圖2－3?。模粒停桑酶纳屏鞒獭簦模澹妫椋睿澹航缍ê诵膯栴}流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。流程是單個(gè)或一組的活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項(xiàng)；檢驗(yàn)部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗(yàn)工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達(dá)到的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，對(duì)于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。在解決生產(chǎn)問題時(shí)，需要探尋問題產(chǎn)生的根源?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會(huì)經(jīng)歷各個(gè)不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點(diǎn)。其實(shí)后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。澳洲的動(dòng)物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對(duì)。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí)，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。為了滿足客戶導(dǎo)向流程，需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。圖1－3　尋找問題的核心流程客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個(gè)市場(chǎng)的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實(shí)施如何去滿足客戶。實(shí)際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會(huì)影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。尋找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運(yùn)作不順暢時(shí)，首先要尋找問題的核心流程。這對(duì)于保證產(chǎn)品的及時(shí)供貨和提高公司的信譽(yù)是非常有利的。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對(duì)客戶所做的承諾的延誤。另外，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對(duì)客戶的時(shí)間承諾。尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問題點(diǎn)。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級(jí)主管，你打算采取什么樣的措施呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭企業(yè)在解決具體問S題時(shí)，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。例如，當(dāng)產(chǎn)能不夠時(shí)，往往是因?yàn)楫a(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會(huì)對(duì)產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時(shí)間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動(dòng)還在進(jìn)行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對(duì)企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動(dòng)是極為不利的。生產(chǎn)中，往往是通過對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時(shí)維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。這樣一來勢(shì)必就浪費(fèi)了不少工時(shí)，增加了企業(yè)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個(gè)流程。常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。對(duì)于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題點(diǎn)沒能得到及時(shí)、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動(dòng)，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，能及時(shí)、有效地排除異常的問題。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不是井井有條，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴(yán)重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計(jì)，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。對(duì)于中國企業(yè)，正處于市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌?chǎng)份額。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。可以毫不夸張地說，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場(chǎng)具有極為重要的“生命”一樣的地位。例如，發(fā)生重大事故時(shí)，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會(huì)，討論了很長時(shí)間才拿出臨時(shí)改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時(shí)就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個(gè)人績(jī)效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。因此，界定問題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。這樣，企業(yè)在處理問題時(shí)，才能更有針對(duì)性。在實(shí)施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還需將各個(gè)部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進(jìn)而為這個(gè)總體目標(biāo)付出最大的努力。但是，動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張。所以管理人員打電話詢問澳洲的動(dòng)物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動(dòng)物學(xué)家告訴動(dòng)物園管理員一個(gè)事實(shí)：。因?yàn)閯?dòng)物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的層出不窮而陷入困境。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級(jí)主管部門，包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，－，具體討論了合同評(píng)審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。圖2－2　流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)?！簦桑恚穑颍铮觯澹焊纳平鉀Q關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對(duì)性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來源?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€(gè)公司的需求方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。如圖2－5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。如圖2－6所示。這是對(duì)報(bào)表記錄使用的一種誤解。如圖2－7所示。圖2－9　問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。改善后的問題點(diǎn)越集中，越能說明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。如圖2－10所示。大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。流程運(yùn)作的有效性需要通過恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)來衡量。標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個(gè)步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個(gè)責(zé)任部門各自所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、重新遞送。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。報(bào)表名稱接受對(duì)象分 析處理意見訂 單本部門更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數(shù)據(jù)萬一丟失的可能只更新電腦系統(tǒng)中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)從來沒有損壞過，表單沒有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部已經(jīng)有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)心一周之內(nèi)的訂單變動(dòng)每周送一次總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 解決生產(chǎn)問題的基礎(chǔ)——流程改造流程改造的作用流程改造的切入點(diǎn)流程改造的步驟流程改造的切入點(diǎn)流程改造的概念和目標(biāo)在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問題的過程中很重要的一個(gè)部分就是進(jìn)行流程改造。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開展工作，這就是流程改造的思路。每一個(gè)流程改造本身都需要能起到兩個(gè)作用：降低成本和提高售價(jià)。圖3－1　實(shí)現(xiàn)利潤增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價(jià)不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。這些手段往往也是最有效的。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。因此，流程改造的第二個(gè)切入點(diǎn)就是思考各個(gè)流程對(duì)顧客的影響程度如何。流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的復(fù)雜程度。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡(jiǎn)單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是人們所要尋找的重點(diǎn)問題。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對(duì)自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會(huì)導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃沒有辦法展開，從而限制了員工個(gè)人的成長。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。企業(yè)為了長久地保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊模蛻裟壳暗男枨笈c將來的需求顯然是不一樣的。【案例】廈門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。老板解釋說，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒有毒性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量并沒有影響，因?yàn)榭蛻魧?duì)這方面沒有要求。當(dāng)客戶的需求發(fā)生