【正文】 的預(yù)算d. 以前項目的經(jīng)驗7．目標(biāo)管理不涉及下列哪些內(nèi)容 （ D ） a. 確定明確和現(xiàn)實的目標(biāo)b. 定期評估項目目標(biāo)是否完成c. 促進合作、團隊建設(shè)和對項目的投入d. 為項目成員建立具體的職業(yè)途徑8．從項目中學(xué)到的經(jīng)驗是有意義的，因為它 （B ） a. 必須匯總起來以滿足組織策略和程序的要求b. 顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由c. 顯示組織機構(gòu)為什么選擇某些項目d. 顯示為什么有些人被選為項目經(jīng)理和團隊成員9．工作結(jié)果是 （ A ） a. 為完成項目所進行的各項工作活動的結(jié)果b. 滿足項目成功的標(biāo)準(zhǔn)c. 客戶正式驗收了項目d. 完成合同的正式驗收10．注明項目目標(biāo)、工作內(nèi)容、交付時間以及最終產(chǎn)品的文件是下列哪一個？（ C ）a. 項目章程b. 產(chǎn)品說明書c. 范圍說明書d. WBS 11．一個公司在確定項目選擇模式時，最重要的標(biāo)準(zhǔn)是： （B ） a. 功能b. 實用c. 使用簡便d. 費用12．一個項目經(jīng)理的公司在高科技領(lǐng)域從事經(jīng)營工作，公司需要對一些功能特性進行集成與共享。SV C。（5）依據(jù)法律確定的合同類型。（3）合同規(guī)章。項目合同的類型雖然眾多，但大多數(shù)應(yīng)具備有五個構(gòu)成因素：（1）合同的彼此一致性。（4）可以作為分析、協(xié)商及記錄項目范圍變化的基礎(chǔ)，也是約定時間、人員和經(jīng)費的基礎(chǔ)。3. 請簡述項目計劃的作用。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項目管理具有以下基本特點：（1）項目管理是一項復(fù)雜的工作。（2）風(fēng)險管理是識別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。 五、名詞解釋： ：工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS, Work Breakdown Structure）是將項目按照期內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 （ T）四、填空題：，本工作有可能開始的最早時刻叫(最早開始時間)(溝通 )3. 在進行有專業(yè)交叉的復(fù)雜項目的管理的時候，應(yīng)該采用下面哪種組織結(jié)構(gòu)(矩陣型結(jié)構(gòu) )4. 選派項目經(jīng)理的理想時間是在項目的(啟動階段)5．趨勢分析被用來監(jiān)控(技術(shù)、成本和進度執(zhí)行情況)6.(盡早進行項目團隊建設(shè))是項目團隊建設(shè)的基本原則。 （ F ）。（ T ）。A．項目經(jīng)理 D．公司高層2.（ A ） 是一種詳細描述項目目標(biāo)、項目范圍及其實施計劃的文件，有些項目教科書中也把它稱作項目建議書。 （ A ） 4. （ B ）是進度計劃最常用的一種工具，最早由Herry L. Gantt于1917年提出。 （ F ）。 （ T ）。7. (集中辦公是 )項目成員之間的溝通意義最為重大的一個因素。 項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)的管理方法體系。(3)在項目中，風(fēng)險管理是在項目期間識別、分析風(fēng)險因素，采取必要對策的決策科學(xué)和決策藝術(shù)的結(jié)合。項目一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學(xué)科的知識來解決問題，項目工作通常沒有或很少以往的經(jīng)驗可借鑒，執(zhí)行中有許多未知的因素。（3）項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。項目計劃的作用表現(xiàn)在以下六個方面：（1）可以確立項目組各成員及工作的責(zé)任范圍和地位以及相應(yīng)的職權(quán)，以便按要求去指導(dǎo)和控制項目的工作，減少風(fēng)險。（5）可以了解結(jié)合部在哪里，如何組織是結(jié)合部最少，并以標(biāo)準(zhǔn)格式記錄關(guān)鍵性的項目資料，以備他用。項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎(chǔ)之上。只有當(dāng)承包商依據(jù)合同規(guī)章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護。項目合同要反映雙方的權(quán)利和義務(wù)，這將作用于合同的最終結(jié)果，而合同的類型也取決于此。CV D。項目經(jīng)理正在考慮一個新項目合適的組織結(jié)構(gòu)，其可能的選擇是： （ A ）a. 矩陣b. 強矩陣c. 功能化d. 項目化 13．產(chǎn)生變更需要的原因可能是： （ D） a. 對項目章程的審查b. 對實施公司戰(zhàn)略計劃的審查c. 項目團隊解決問題能力的提高d. 項目范圍界定中的錯誤與遺漏14．工作包是： （ A ） a. 一項WBS最低層的交付工作b. 一項具有特殊標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)c. 一項必要的匯報工作d. 一項可分包給若干單位的任務(wù)15．在一個項目階段結(jié)束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于： （ D）a. 根據(jù)項目基線確定完成項目所需的資源數(shù)量b. 根據(jù)已完成的工作量調(diào)整時間安排與成本基線c. 接受客戶對所交付項目的驗收d. 決定項目是否應(yīng)進入下一階段 16．選派項目經(jīng)理的理想時間是： （ A ）a. 在項目的啟動階段b. 在項目的計劃階段c. 在項目生命周期中的概念階段結(jié)束后d. 在項目生命周期中的開始階段開始之前17．下列各項不是項目選擇辦法的是： （ C）a. 邏輯框架分析b. 解析層次過程c. 專家判斷d. 決策樹18．范圍報告書 （ B） a. 并不包括項目目標(biāo)，如項目成本，進度計劃和質(zhì)量監(jiān)測等內(nèi)容b. 包括對項目的假設(shè)和約束條件的說明c. 可為準(zhǔn)備PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)提供文件基礎(chǔ)d. 可說明WBS的構(gòu)成情況19．引起項目發(fā)生變更的三個主要原因是： （ C ）a. 項目經(jīng)理或項目團隊中關(guān)鍵人物的更替，高級管理層改變工作優(yōu)先順序，合同難以完成b. 時間、資源和成本上的相對重要性發(fā)生的變化，對可交付成果的新認(rèn)識，技術(shù)的不確定性c. 對項目目標(biāo)完成方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新認(rèn)識，新指令d. 職能經(jīng)理許諾的資源未到位，成本超支，客戶需求發(fā)生變化20．在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴(yán)重的不確定性？ （ A ）a. 構(gòu)思階段b. 規(guī)劃階段c. 執(zhí)行階段d. 收尾階段21．書面的變更指令應(yīng)在以下哪些項目中使用： （ A）a. 所有項目，不論大小b. 大型項目c. 具有正式的配置管理系統(tǒng)的項目d. 變更控制系統(tǒng)費用適宜的項目22．項目失敗的主要原因是： （ D ）a. 缺乏項目型或強矩陣型的結(jié)構(gòu)，項目范圍界定不當(dāng)，以及缺少項目計劃b. 缺少最高管理層的支持，項目人員缺乏合作，以及項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不得力c. 客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項目人員分布分散，項目進行期間與客戶溝通不足d. 組織方面的不利因素，客戶需求認(rèn)識不足或不當(dāng)，項目需求識別不當(dāng)，規(guī)劃和控制不足或不當(dāng)23．里程碑不是： （ C）a. 持續(xù)期為零的工作b. 項目生命周期中重要的事件c. 因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量d. 在表示所有工作開始和結(jié)束時，得到最好利用24．如果一個項目雇傭兩名雇員，每個人工作40小時，每個小時支付工資30美元（包括管理費），同期，該項目還雇傭第三名雇員，但該雇員只工作30小時，每小時支付工資50美元，那么這一周的BCWS是： （D ）a. 2400美元b. 3600美元c. 3660美元d. 3900美元25．你方首席工程師估計一項工作很可能需要50周完成，如果一切順利的話，該項工作可在40周內(nèi)完成。實際支出已達到$120,000。有效的管理這種雙重匯報關(guān)系通常是_________的責(zé)任。 （D） 70. 成功的項目管理通常是基于（ ）在多大程度上保持他/她對項目做出的承諾。 (D)a. 平衡矩陣型 b. 強矩陣型 c. 項目協(xié)調(diào)員型 d. 職能型 74. 控制發(fā)生在（ ）。 (B)a. 建立和計劃 b. 執(zhí)行和控制 c. 計劃和執(zhí)行 d. 概念和計劃 78. 網(wǎng)絡(luò)計劃工期優(yōu)化，主要通過（ ）來實現(xiàn)。 (C)a. 傳統(tǒng)型 b. 職能型 c. 項目型 d. 矩陣型 （ ）。（B）　　　　　　　　，應(yīng)考慮的因素主要有(　　)。 (B) （）。 (C) ，項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（）。 (B) ( B ) ,就聽誰的指令 (A ) （B） B比較分析預(yù)測糾偏檢查 ，常用的有（A ） 、表格法、和曲線法 、橫道圖法和表格法 、因素分析法和差額計算法 、表格法和曲線法,下列說法正確的是(B) ,乙兩級 、自治區(qū)、直轄市承擔(dān)業(yè)務(wù),投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)內(nèi)容在約定期限內(nèi)向招標(biāo)人提交投標(biāo)文件,此為( B) （）的項目 (C) ，工程量變化幅度很大 ，工程量變化幅度不太大 ，工程量變化幅度不太大 ，工程量變化幅度很大 ，費用由承包人負責(zé)113．三點法統(tǒng)計估算公式：期望值= (B)A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6 B.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）/6 C.（樂觀估算+（4X最可能估算）X悲觀估算）/6 D.（樂觀估算+（4+最可能估算）+悲觀估算）/6 專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。 115．漸進明細是結(jié)合了項目的一次性和獨特性的特點。 116．你正負責(zé)在福建的廈門建造第一家滑草場。這種情況表明 (B) ，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使用 專業(yè)分析：對項目管理團隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。 （C）A.管理 C. D. ？ B．項目中所期待的人員工作生產(chǎn)水平的基本原則 B．確保項目隊伍每位成員除了向項目經(jīng)理匯報之外同時向職能經(jīng)理匯報 D．解決成員間的政治分歧還應(yīng)包括如何根據(jù)需要變更對計劃進行更新和修改的討論。你發(fā)現(xiàn)了一些可能誤導(dǎo)接受方的關(guān)鍵項目財務(wù)估算上的主要差異。 C．按照要求批準(zhǔn)此發(fā)布： (C) A．工作項（workstructure） 專業(yè)分析：權(quán)變措施（workaround）是指為了應(yīng)對那些事先沒有識別出的或者是已經(jīng)接受的風(fēng)險而采取的臨時應(yīng)對措施。 (A) A．正確 B．錯誤 專業(yè)分析：BCWS是“thework這道題就是PV的定義。 ：期望值= (B) A.（樂觀估算+（4X最可能估算）+悲觀估算）X6專業(yè)分析：在計劃評審技術(shù)（PERT）中用到這個公式計算估計工期分布的中值。 。 。這種情況表明 (B) ，最理想的成本估算方法是將參數(shù)模型估計法和專家判斷法結(jié)合使用 專業(yè)分析：對項目管理團隊來講，創(chuàng)造一個使干系人都能人盡其才，發(fā)揮適當(dāng)作用的環(huán)境是至關(guān)重要的，但是，由誰來發(fā)揮作用，發(fā)揮什么樣的作用，何時發(fā)揮作用則是隨著項目而變化的。，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。在一個會議協(xié)調(diào)員的領(lǐng)導(dǎo)下，與會的項目小組成員和/或跨專業(yè)的專家一起提出有關(guān)項目風(fēng)險的想法。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強電、弱電、計算機硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和 IT 咨詢等8個不同的承包商，他們的工作必須相互協(xié)調(diào)。這意味著你主要關(guān)心： (A) A．促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展；確定變更已經(jīng)發(fā)生；管理實際發(fā)生的變更 B．保持基準(zhǔn)線的整體性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，在各個不同的知識領(lǐng)域之間協(xié)調(diào)變更。包括協(xié)調(diào)和管理項目進程中的變更，包括的行為有范圍變更控制，范圍驗證，進度變更控制，成本變更控制，質(zhì)量控制，風(fēng)險監(jiān)視和控制，以及 合同 管理。然而，在你們公司中從來沒有人在工作上“返工”。 ，它： (A) 專業(yè)分析：但過程處于控制之中時，不應(yīng)該進行調(diào)整。如果這條建議沒有得到采納的話，產(chǎn)品很可能達不到要求。二. 判斷題1 項目管理班子的兩個極為重要的項目關(guān)系人是—項目客戶和投資方(V)2 運作項目的預(yù)防成本越高內(nèi)部損失成本越高. X3 擬定的項目備選方案應(yīng)有整體詳盡性和互相包容性. V4 項目管理者應(yīng)該是一個通用人才。X. X,時間越短成本就會越低. V11 項目管理的最終成果是里程碑X12 運作項目的時間與成本成正比.