【正文】 論，我們既要考慮到薪酬激勵，同時也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵，比如榮譽等。通過設立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。 三、薪酬管理常見的六大問題應對辦法 ：崗位評價 對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估，判斷哪個崗位值多少錢，值 5800元就是 5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。 試想，公司給那么高的工資，結果員工干得還不開心，他會努力去干嗎？肯定不會。 早期 的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。這 種情況其實導致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。 或者說是缺少結構性的傾斜。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。所以，導致內(nèi)部的一些沖突，兩 個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過 2 年的話，沒人跟他玩了。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次 5000 元的機會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是 5000 元了。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。他技術水平好，工作又努力，深得領導的重用。我們要想吸引人才，我們就把他的工資做得高一點。比如到年底的時候，或者是一個階段的半年期的時候，我們一定會發(fā)現(xiàn)有些崗位 的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部分發(fā)得比較低。通過這樣的方式把這一部分人分流出去，是完全可以的。另外，在同等的薪酬成本之下，有激勵的企業(yè)比其他激勵性差的，沒有激勵性薪酬的企業(yè)效果要好。 （四）薪酬管理的職能 薪酬管理有 6 大職能： 通過薪酬管理可以留住現(xiàn)有的人才。 大家來到一個企業(yè)求職，除了考慮薪酬之外，也關心公司的名氣、成長的機會、是否是自己喜歡的工作、個人價值能否實現(xiàn)以及未來的謀職能力等。 所謂報酬，就是指薪酬之外再加上各種福利。所以，要想在薪酬談判中獲得優(yōu)勢，必須要掌 握市場行情。如果他不掌握市場行情，他可能就認為這個要 求非常合理。既不能完全聽企業(yè)的，也不會完全聽求職者的，雙方有個協(xié)商。沒有這套規(guī)范制度，即使是一個好的人才，到企業(yè)工作了幾年之后，也會變成一個庸才。 這些人上崗之后，會給企業(yè)帶來很多好處。他們到企業(yè)來之后，我們對每一個導游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游這樣一個旅游產(chǎn)品，我們建立起一套非常嚴格的流程，告訴他們怎么說話，到什么地方去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全部歸類好，就像演一臺戲一 樣，一切都嚴格地編排一套劇本，讓應屆大學畢業(yè)生嚴格按劇本來訓練。 ②如何利用 如何利用這樣很充足的優(yōu)秀的應屆大學畢業(yè)生為企業(yè)服務，這里面牽扯到 的不僅僅是薪酬的問題，還牽扯到其他問題，比如應屆大學畢業(yè)生沒有經(jīng)驗，我們?yōu)樗麄兗僭O導游這樣的一個崗位。比如現(xiàn)在應屆畢業(yè)的大學生找工作不好找，因為供應量非常充分，這個時候，企業(yè)怎 樣充分利用這些供應量很充足的大學畢業(yè)生？ 對于供應量很充足的應屆大學畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)服務？ ①應屆大學畢業(yè)生的優(yōu)缺點 應屆大學畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有經(jīng)驗，但是同時有很多優(yōu)點，很有創(chuàng)新，干勁十足?？冃П憩F(xiàn)好不好，貢獻大與小，會影響到勞動者的報酬的多少。 （二）薪酬的本質(zhì)如何指導薪酬管理 既然是市場交換行為，就意味著： 銷售經(jīng)理的價格和生產(chǎn)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理的價格也不一樣。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學、合理？如何應用薪酬管理原理設計薪酬方案才能有效地控制人力成本？ 一、薪酬的本質(zhì)及薪酬管理 （一）薪酬的本質(zhì)及解析 我們天天都在談薪酬，但是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)就是勞動力價值的價格。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一 個度量就是價格，用價格標明勞動者勞動的價值。既然不一樣，那么我們怎樣判別哪個經(jīng)理的價值高，是研發(fā)經(jīng)理的價值更高，還是生產(chǎn)經(jīng)理的價值更高？這就需要通過崗位的價值評估或崗位評估來判斷。 勞動力付出是一種交換行為，當市場供應很充足的時候，供求關系發(fā)生了不平衡，意味著同等的價值的情況，價格會變低。另外剛剛畢業(yè)的學生們對工作很珍惜，而且身體年輕健康，能適應長期加班。應屆大學畢業(yè)生來了之后，他要先獲得導游的資質(zhì)。我們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學生過來，培養(yǎng)他們做導游，兩三個月之后，邊培養(yǎng)邊演練，領導在旁邊指導。第一個好處解決了人力資源人才短缺的問題；第二是解決了人力資源的成本問題；第三，因為應屆大學畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原則，很珍惜工作機會，他們的服務質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。相反，如果有一套非常嚴格的流程和制度以及嚴格的培訓，一個不太好的、沒有成型的人才，經(jīng)過企業(yè)的雕琢之后，就變成了一個人才，變成一個可用之才。 既然是市場供求關系，那么是可以討價還價的，這就意味著在薪資談判的過程中，不管是求職者，還是企業(yè)，都希望自己處于一個有利的地位。因為求職者告訴他現(xiàn)在的市場行情是 11,000到 18,000元之間。 （三）薪酬相關的幾個概念 工資就是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每個月給員工發(fā)的，基本上固定的這一塊就叫工資。福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補貼、通訊補貼等等，還包括股票以及一些培訓的機會、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。這些都是我們關心的。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己滿意的薪酬，如果企業(yè)的薪 酬沒有競爭力，就留不住人才，員工干不了多久可能就要辭職，甚至跑到競爭對手那里。所以，激勵員工是企業(yè)薪酬管理的一個非常重要的職能。比如有一家企業(yè)希望把一些低學歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它可以這樣設計：年齡在 50歲以上或 45歲以上的，學歷比較低的或高中以下學歷的，設兩個薪酬值，工資做的比較低。 當我們發(fā)現(xiàn)有些崗位的薪酬比較低的時候，我們其實可以通過獎金的方式或其他方式給一定的調(diào)節(jié)和補償。如果想把人分流出去，我們可以把他的工資降低一點?？紤]到公司領導對自己不錯，所以有幾次 5000 元月薪的跳槽機會，他都放棄了。 那么，這個企業(yè)的管理有什么問題，尤其是薪酬管理？ 首先，該公司的工資結構單一。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。所以薪酬激勵是很重要的。 該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。所謂結構性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的 ?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導致資方的利益受損。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當老總。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加我們課程之后，他打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學不到什么東西，樣樣都得聽領導的，企業(yè)是唯領導意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關系不好，他看不起這個直接上司。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。 ：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略 對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。 :崗位傾斜 對于戰(zhàn)略導向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結構性的傾斜。 四、 薪酬結構模板 薪酬的結構應該是什么樣的？這個問題很重要，企業(yè)的薪酬構成一般分成三大部分：工資績效、激勵薪酬以及福利薪酬。另外，經(jīng)濟條件不同對福利的需求也不一樣。如果公司能夠提供一些入學的福利，她一定很開心。比如在這一年或者 是在兩年之內(nèi)，他享受這個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。醫(yī)生啪啪啪開單之后，我去取藥，交 476 塊錢。這就是福利用不上。 一般的來說，有些企業(yè)設了基本工資，有些企業(yè)沒有設基本工資，只設一個崗位工資，就是把崗位工資和基本工資合并在一起。崗位工資里，總經(jīng)理有總經(jīng)理的崗位，研發(fā)部經(jīng)理有研發(fā)部經(jīng)理的崗位?，F(xiàn)實往往不是，有些我們希望他們長期留下來，有些并不希望他們長期干，而如果一直都給他漲工齡工資，并且越來越高，就是要把他長期留下來。我們是不是想留下這批人。其實，設學歷工資是有一個前提，就是假設他的學歷和崗位的能力之間是匹配的關系，如果沒有匹配關系，就不要設，偏離的時候，也不一定要設，或者設得少一點、低一點。這種情況之下，這一類崗位里邊，他的能力和學歷之間是一個高度的結合的。 另外，軟件編程的程序員軟件設計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就可以了，本科稍微好一點點，不需要一個有博士學位的人過來編程序。如果差距越大，設得越高，他的能力和他的學歷之間要吻合、要匹配。在我們企業(yè)里，我們可以設一個專業(yè)技術工資。那么這個時候可能會出現(xiàn)職責范圍之外的事，他可能就不管。 ②不利于吸收自下而上的信息的傳遞 崗位工資是重視崗位的職權，它很強調(diào)職權，強調(diào) 自上而下的決策貫徹或信息傳遞。 另外，崗位工資完全是基于崗位評價得出的?，F(xiàn)在準備上市了，要融資了，這個時候財務經(jīng)理這個崗位價值更值錢。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿的就比較高，有的人就會覺得薪酬失當導致不滿。如果一個技術經(jīng)理被調(diào)為服務經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào) 。 ◆對策 要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法： ①增加激勵性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱