【正文】 ”產品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產品和企業(yè)；無獨有偶，繼1998年春被中國消費者協(xié)會確定為1997年無投訴品牌之后，今年2月初，中國消費者協(xié)會再次通報：海信變頻空調在2000年被確定為無投訴品牌。就在2000年，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務穩(wěn)定的企業(yè)。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉，降低了存貨風險。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。 　　 3．從彩電業(yè)看海信的“保守” 　　近年國內彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。并且，考核結果主要與三方面相結合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產負債率和存貨周轉率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應。 　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。 　　海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。如目前在國內許多公司里核算還不規(guī)范，費用的實際發(fā)生期與報銷期往往不一致，如果財務分析人員不了解核算的時滯差，則很容易得出錯誤的結論；　　（4）分析報告的行文要盡可能流暢、通順、簡明、精練，避免口語化、冗長化。故而財務分析人員一方面在具體分析時，要有意識地知道本月可能存在的重點問題（在數(shù)據(jù)整理時具有對財務數(shù)據(jù)敏感性的財務分析人員能感覺到本月可能存在的重大異常情況），另一方面要善于從前面零散的分析中篩選出一至兩個焦點性問題　　六、分析過程中應注意的其它問題。這種分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我們已從不同角度對經(jīng)營過程中存在的問題進行了零散分析。然而，交集原則并有一定能夠揭示出全部費用異常的駐外機構，為此“重要性原則”顯得必不可少。唯此，報告的有用性或分量才可能得到提高和升華。財務數(shù)據(jù)畢竟只是一個中介（是對各樣業(yè)務的如實反映，或稱之為對業(yè)務的映射），因而財務數(shù)據(jù)為對象的分析報告就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，報告的重要質量特征“相關性”受挫，對決策的“有用性”自然就難以談起。財務人員在做分析報告時，由于不了解業(yè)務，往往閉門造車，并由此陷入就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的被動局面，得出來的分析結論也就常常令人啼笑皆非。例如：某集團公司下設四個二級公司，且都為制造公司?！皢栴}重點綜述及相應的改進措施”一方面是對上期報告中問題執(zhí)行情況的跟蹤匯報，同時對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行集中闡述，旨在將零散的分析集中化，再一次給領導留下深刻印象。財務分析報告的框架具體如下：報告目錄—重要提示—報告摘要—具體分析—問題重點綜述及相應的改進措施。記得有一次與業(yè)務部門領導溝通，他深有感觸地談到：你們給我的財務分析報告，內容很多，寫得也很長，應該說是花了不少心思的。報告閱讀對象不同，報告的寫作應因人而異。關于撰寫財務分析報告的幾個問題　　財務分析報告（本文主要指內部管理報告）是對企業(yè)經(jīng)營狀況、資金運作的綜合概括和高度反映。比如，提供給財務部領導可以專業(yè)化一些，而提供給其它部門領導尤其對本專業(yè)相當陌生的領導的報告則要力求通俗一些；同時提供給不同層次閱讀對象的分析報告，則要求分析人員在寫作時準確把握好報告的框架結構和分析層次，以滿足不同閱讀者的需要。遺憾的是我不需要的信息太多，而我想真正獲得的信息卻太少?！皥蟾婺夸洝备嬖V閱讀者本報告所分析的內容及所在頁碼；“重要提示”主要是針對本期報告在新增的內容或須加以重大關注的問題事先做出說明，旨在引起領導高度重視；“報告摘要”是對本期報告內容的高度濃縮，一定要言簡意賅，點到為止?！　　熬唧w分析”部分，是報告分析的核心內容。財務報告的分析思路是：總體指標分析—集團總部情況分析—各二級公司情況分析；在每一部分里，按本月分析—本年累計分析展開；再往下按盈利能力分析—銷售情況分析—成本控制情況分析展開。因此，有必要強調的一點是：各種財務數(shù)據(jù)并不僅僅地通常意義上數(shù)字的簡單拼湊和加總?！　∥?、財務分析報告的分析手法?！　。ǘ唧w問題的分析采用交集原則和重要性原則并存手法揭示異常情況。在運用交集原則時，頭腦中要有重要性原則的意識；在運用重要性原則 時，同樣少有了閃集思想。這些問題點猶如一張映射表，左邊是不同的分析角度，右邊是存在問題的部門可費用項目。　?。?）對公司政策尤其是近期來公司大的方針政策有一個準確的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中還應盡可能地立足當前，瞄準未來，以使分析報告發(fā)揮“導航器”作用；　?。?）財務人員在平時的工作當中，應多一點了解國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境尤其是盡可能捕捉、搜集同行業(yè)競爭對手資料。海信財務管理兩大“法寶”(發(fā)表時間：2001823 投票：0次0分 閱讀次數(shù): 228) 作者： 　　1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠； 　　 1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型時，凈資產8913萬元； 　　而在2000年。 　　 “保守”的財務管理 　　 “保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。近年來，海信的規(guī)模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。 　　 1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。二是與經(jīng)營者的職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產的風險。通過對各產品毛利率的分析，為優(yōu)化產品結構、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。 　　而今年，海信為從目前幾無差異的本土家電中領先一步，又提出了新的目標，在內部發(fā)起了一場“精細化”運動。至此，海信空調已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。據(jù)了解，園區(qū)內的制造設備和生產工藝絕對是世界一流的。這就類似于日本索尼，雖在我國的市場占有率并不高，但其零售額占有率卻很高，所以即便是在惡劣的市場環(huán)境中，也仍然能夠賺大錢。據(jù)有關人士介紹，2001年海信還將繼續(xù)優(yōu)化產品結構，一方面提高技術含量，另一方面提高產品的制造精細度，從而提高產品附加值。在管理重心下移、權利下放的同時，集團總部注重加強指導控制，時刻關注分公司的運作，一方面通過人員指標、網(wǎng)點設立規(guī)模和方法、控制價格范圍、監(jiān)督經(jīng)費使用等措施調控分公司經(jīng)營；另一方面通過日銷量表、業(yè)務日報、庫存周報、費用分析周報等了解分公司經(jīng)營動向。目前，海信電視在行業(yè)的商場覆蓋率只排在第四、五位，但其單個商場的平均銷量卻居第一、二位。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應的對策。海信的財務報表中一般不允許存在應收賬款，對代理商一律不再賒銷，只對零售大商場可能月初鋪底，但月底必須收回。 　　在1992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。海信認為：財務是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發(fā)展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。 　　 1．海信的資本運營 　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職。對此，海信自己認為，除去在技術和產品上保持競爭力外，強化財務管理，防范并及時消化經(jīng)營風險和財務風險，保持健康的財務狀況是其立于不敗之地的重要原因。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關系。 　　 “精細”的財務管理 　　去年，海信實施“恢復利潤計劃”。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此。 　　正如海信有關人士介紹，將精力更多地用在質量上，質量成本就會降下來，而質量好了，服務成本也會隨之降低，如此良性循環(huán)，消費者和廠商都將受益。目前，先進的制造、檢測、和設計設備正從世界各地源源不斷地運往園區(qū)所在地黃島。海信也在朝這個方向努力，包括內部考核手段，并調整基層的營銷思路，主銷高價產品，使低價產品只占到20％。 　　 2000年彩電市場之環(huán)境惡劣有目共睹，價格戰(zhàn)使海信市場工作的許多潛力沒有發(fā)揮出來，但貫穿業(yè)務鏈始終的數(shù)字化管理卻使其對企業(yè)利潤的吞噬大大降低。 　　另外，海信還在總部及各分公司設立監(jiān)察部，巡回檢查、核實分公司及其下屬辦事處上報的情況數(shù)據(jù)，以全面掌握人、財、物等各方面的信息。海信空調也在市場競爭日益激烈的2000年超額完成預定任務，市場占有率由原來的前七位進入第四位。 　　據(jù)了解，海信于1997年成立了集團內的資金結算中心，使資金由分散運作改為集團公司的統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調度，這不僅避免了決策的疏漏和使用上的浪費，更主要的是可以利用各控股公司資金使用上的時間差，使1個億的資金貸出3個億的效益。不允許為了追求銷量鋪墊過多的資金，比如鋪200萬元賣100萬臺，而賣到150萬臺要鋪500萬元，這樣看起來銷量上去了，但投入?yún)s增加了，海信堅決不這么干。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。 　　海信對財務上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。 　　 2．海信的內部考核體系 　　在海信的整個考核體系中，財務指標的考核就占了80％。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。 　　對于彩電行業(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。 　　海信在財務管理上采取了很多具體的措施。他們關掉了不熟悉的AV產業(yè)，通過產權改革對青州海信等部分非主導性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導產品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。據(jù)海信有關人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產品的開發(fā)與生產工藝的精細化、生產制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終。據(jù)悉，由于產品質量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。屆時，海信的制造水平也就是產品精細化程度將大大提高，將真正走上“精細化、特色化、個性化、差異化”的發(fā)展之路。 　　據(jù)了解，在海信的彩電銷售中，零售額占有率基本上一直高于市場占有率。在主營彩電業(yè)務的海信股份公司的考核指標體系中1997年回款占了100％的比重，1998年、1999年分別下降到75％和50％，到2000年，回款在考核指標體系中所占的比重已下降到30％，而市場管理如占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳等占到25％，服務如網(wǎng)點管理、顧客滿意度等占到25％，業(yè)務管理如周轉次數(shù)、庫存水平、資產安全、商家業(yè)務確認等占到10％，財務和分公司內部管理分別占到8％和2％，考核體系中近20項細化指標一一規(guī)定了詳細的標準和獎懲辦法。管理的到位使得海信的市場基礎穩(wěn)定，應變能力增強，各級人員的工作效率顯著提高，對總部的指令反映靈敏、行動到位，并且經(jīng)營安全得以保證，自1998年以來，從未發(fā)生業(yè)務人員卷款的情況。 　　 3．財務管理的“精細化” 　　本著“要發(fā)展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環(huán)節(jié)的工作精細到了極至。由于資金運作效率的提高，使海信在高速擴張中能提前歸還銀行貸款2億元，貸款總數(shù)由1998年的11個億下降到1999年的8個億。 　　有人也曾擔心“在追求健康而犧牲大量的時間里，市場空間很可能被對手搶占”，海信決策層卻自信的說，如果別人健康的搶占，我們是搶不回來，但如果別人不是健康的搶占，我們照樣能搶回來。所以，在管理過程中應以自我控制為主。 　　 在預算執(zhí)行控制過程中，還應注意同時運用項目管理、數(shù)量管理、金額管理和計算機系統(tǒng)管理等方法。 　　 此外，利潤預算管理的實施還應考慮以下幾項保證措施： 　　 (1)推行費用不可突破法。 　　 (3)實行定期報告制度。 　　 (5)如果是由于市場狀況的變化或是其他特殊原因產生了阻礙預算實現(xiàn)的重大障礙時，與之相關的責任單位必須及時分析原因，按程序向預算管理部門提出預算修正申請，視修正的程度由總經(jīng)理或董事會審核批準；納入預算外的項目，如若超過了預算預備費，應由預算管理委員會和董事會審核批準。這一重大改革，改變了國有企業(yè)長期以來形成的部門