【正文】 理會(huì)談。當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門(mén)，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門(mén)，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法。你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能?！卞e(cuò)誤2未能啟發(fā)工作人員 很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。杜魯門(mén)當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開(kāi)發(fā)資源就是工作人員的潛力。錯(cuò)誤1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤》，雖然書(shū)中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。葛詩(shī)禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫《為中國(guó)經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。1500w 領(lǐng)導(dǎo)情商（一）1330amp。1230w 領(lǐng)導(dǎo)智商1045amp。余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過(guò)公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。 余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。課 程 表 日期 時(shí)間第一天 日期 時(shí)間第二天0900amp。1230w 管理逆商（二）1230228。1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。 在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：52 / 52一、 授權(quán)不夠二、 權(quán)責(zé)不明三、 多頭馬車四、 踢皮球——推卸責(zé)任五、 死愛(ài)面子六、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 把建議當(dāng)作是批判八、 自認(rèn)樣樣都比部屬行九、 喜歡制造派系的斗爭(zhēng)十、 喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人十一、 用人重視忠心忽視能力十二、 霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)十三、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 把部屬看成是低一等的人十五、 沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)十六、 對(duì)部屬的好壞絕口不提十七、 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度十八、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀二十、 以假平等對(duì)待卓越的部屬二十一、 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 誤認(rèn)金錢與地位是萬(wàn)能二十四、 把失敗歸之于制度的限制二十五、 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 把控制視作一種懲罰二十八、 工作沒(méi)有計(jì)劃二十九、 不能有效利用時(shí)間三十、 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 治標(biāo)而不治本三十二、 把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談三十三、 只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊三十四、 中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤三十五、 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)三十六、 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來(lái)判斷我。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問(wèn)題。毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。”員工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。對(duì)這個(gè)問(wèn)題已有幾千本書(shū)問(wèn)世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無(wú)了不起的神秘可言。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。他的管理失敗。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 我們首先觀察問(wèn)題所在。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這種態(tài)度與過(guò)度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過(guò)對(duì)它的益處。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這毫無(wú)疑問(wèn)，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門(mén)?！? 銷售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門(mén)把它賣出去。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。“諸位，”他說(shuō)：“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自傲，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫(xiě)的是‘利潤(rùn)’。錯(cuò)誤7只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo) 當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見(jiàn)解，或者是人云亦云而已。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢購(gòu)買你貨品或服務(wù)的人。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。無(wú)論那些原則是寫(xiě)在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒(méi)明說(shuō)。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。 在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在錯(cuò)誤9中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。錯(cuò)誤11縱容能力不足的人 對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。 因?yàn)槲覀兏杏X(jué)需要得到愛(ài)，并且在辦公室內(nèi)尋求它。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。停下來(lái)想想曾當(dāng)過(guò)你上司的人。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。無(wú)論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門(mén)，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說(shuō)法的真實(shí)性。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。錯(cuò)誤13企圖操縱員工 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。7． 為了影響員工的行為，我們無(wú)法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺(jué)被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的?！蹦莻€(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是：1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）P 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向 當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門(mén)本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。這些組織會(huì)將部門(mén)間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見(jiàn)圖22）。 相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1． 知識(shí)不夠2． 動(dòng)作不夠快3． 改變不夠多4． 判斷不夠準(zhǔn)5． 時(shí)間不夠多6． 能正確掌控的事務(wù)不足7． 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。員工參與本身并不是一種目的，它不過(guò)是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門(mén)作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。P 部門(mén)內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì)在部門(mén)內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。P 破解難題型團(tuán)隊(duì)（ProblemSolving Teams） 有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤(pán)存控制和發(fā)貨等部門(mén)，組成了一支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作?！悦绹?guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色”順風(fēng)航行 受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車的方式，來(lái)管理現(xiàn)代組織了。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說(shuō)明：傳統(tǒng)觀點(diǎn)團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。傳統(tǒng)組織團(tuán)隊(duì)組織管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)混合訓(xùn)練（crosstraining）被視為無(wú)效率混合訓(xùn)練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)工作人員單打獨(dú)斗根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)工作人員同舟共濟(jì)根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。光譜物理公司的部門(mén)經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說(shuō)：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主管時(shí)那樣有